可乐大战案例分析答案工商管理案例分析.pdf

第 1 页 共 31 页 可乐大战可乐大战 在过去 15 多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间 的激烈竞争。在这两大公司的激烈对抗中，20 世纪 50 年代至 70 年代，可口可 乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。但是， 这种情况后来发生了变化， 两大公司之间的竞争转向国际市场， 演变成为一场 “世 界大战” 。 早期的战役及新口味可口可乐的惨败早期的战役及新口味可口可乐的惨败 20 世纪 70 年代和 80 年代百事可乐的攻势 20 世纪 70 年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也 反映出这一点。1976 至 1978 年间，可口可乐软饮料的年增长率从 11下降至微 不足道的 2。在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。百 事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation） ”的广告攻势，这次广 告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。 “年 轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形 象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。 接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge） ”活动， 在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。这一活动迅速 提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从 6猛增至 14。 为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更 喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。根据表 11 所 示，到 1979 年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为 17.9，而后者为 23.9；到了 1984 年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐 2.9，而且在零售店市场上甚至落后 1.7。可口可乐公司市场调查部门所作 的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。该研究结果还表 明，1972 年，18的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有 4的消费者购买百事 可乐；10 年后，情况发生了很大改变：只有 12的消费者是可口可乐的忠诚顾 客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了 11，几乎与前者相当，图 11 显示了 这个变化。 第 2 页 共 31 页 表 1-1 自 20 世纪 50 年代至 1984 年两大公司的市场份额 20 世纪 50 年代领 先比例 197519791984 市 场 占 有率 领 先 比 例 市 场 占 有率 领 先 比 例 市 场 占 有率 领 先 比 例 可 口 可 乐 高于 2： 1 24.26.823.96.021.72.9 百 事 可 乐 17.417.918.8 图 11 可口可乐与百事可乐：忠诚顾客比例对比 可口可乐相对百事可乐的优势不断缩小， 但令可口可乐公司更加担心和沮丧 的是，其广告费用比百事可乐高出1亿美元。可口可乐的自动售货机数量是百事 可乐的2倍，零售店中大部分的冷饮柜都是可口可乐的，其货架空间更多，价格 也更具有竞争力， 为什么还会丢失市场份额呢？尽管可口可乐公司的广告开支比 百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果差。 讨论：企业不做广告能获得成功吗？为什么？讨论：企业不做广告能获得成功吗？为什么？ 【余萍】不一定，视情况而定。广告即广而告之之意，也只是宣传的一种手段而 已，企业的宣传手段并不只有做广告一种方式，所以广告并不能决定企 业的成功与否。 做广告有其优势： (1) 如今是信息时代，各种各样的广告充斥在人们眼前，通过广告可让 消费快速了解其产品特征。 忠 诚 顾 客 第 3 页 共 31 页 (2)良好的广告能有效刺激消费者的购买欲。 (3) 广告之间也存在竞争，广告创新能增加竞争力。同样也有其劣势， 比如恶性竞争、宣传虚假信息等，这些广告只会危害企业品牌形象。 【余洋】能。从本质上来讲企业的成功在于品牌的创立与推广，这也是很多企业 做广告的原因所在。而一个品牌的创立则基于洞察消费需求，建立盈利 模式， 从而提供有独特价值的产品或者服务的过程。 品牌是建立在需求、 产品、人力资源的基础上，生意导向的结果。在品牌的创立过程中。只 要把握好消费需求、 产品、 人力资源等因素， 通过多方位的非广告推广， 一样可以达到有效创立品牌的目标。 比如星巴克咖啡、 老干妈、 谭木匠、 谷歌等著名品牌都是不打广告而取得成功的经典案例。 不打广告你可以 通过消费需求挖掘、消费需求趋势分析、盈利模式的创建、产品研发、 产品创新、人力资源管理与激励等方法有效的促进品牌销售，积累品牌 影响，最终打造成功品牌。 【张灿】 不能。 一个企业要想获得成功， 首先要为消费者所熟知， 其次才能认可， 只有产品被熟知并认可之后， 才有消费者口碑， ， 才能产生企业忠诚 （品 牌忠诚） 。但是，并不是所有企业的做了广告就一定能成功。就案例分 析可知： 百事公司成功的关键就在于抓住了“年轻” “活力”的广告诉 求点，抓住了年轻人这样的消费群体。 广告时机也同样重要，继“百 事可乐时代”之后 百事公司又推出“百事可乐挑战”活动，趁机占领 消费市场。 虽然可口可乐也在之后推出相应活动，但是却未能占领更 多市场份额。 由此可见一个企业广告策略的不成功在于广告内容定位 不够准或者传递方式不够新颖 不能突出企业特色。而一个企业广告营 销的成功不在于广告费用投入的多少， 而应该根据企业自身情况分阶段 投放，也可根据产品、行业和地区特色等有具体的策略指导。做出正确 的广告定位策略，包括功效定位，突出产品的功效，增加消费者的选择 性需求， 品质定位，好的产品质量才能增加消费者的安全感，才能取 得好的广告效果。所以，一个企业的成功离不开有效的广告策略。 【张喻玮】(1)能。因为广告只是一种让消费者知晓企业的一种手段，若企业有 良好的信誉、完善的生产运作体系、出色的工艺技巧、浓厚的文底 第 4 页 共 31 页 蕴，则不需要广告来加以宣传，消费者会口口相传，这比运用广让 大众熟知企业更能深入人心，如国酒茅台。 （2）不能。因为企业需要快速高效的让大众熟知产品品牌，则需要 投入大量的广告和活动来加大产品在大众心中出现的频率，对快速 占领市场份额和扩大市场具有积极作用。广告可以维持企业在大众 心中的地位，让消费者不会轻易投入其他替代产品的怀抱。 【张云】不能。 企业的主要活动是销售产品，而广告宣传的根本目的在于使消 费者产生购买行为： （1）广告是信息传播的一种方式。通过广告，消费者可以了解企业产品 的特性、功能、用途及供应厂家等的信息，引起消费者的注意与兴趣， 形成积极的品牌态度，进而促进购买； （2）.广告能激发和诱导需要。消费者大量的需要往往是以潜意识的方 式存在的，人们平时根本无法意识。广告通过精彩的画面，将无数想都 没想过的新产品呈现在消费者面前， 不断强调这些新产品对消费者的重 要性来诱发需要，激起购买欲望。 （3）广告能改变消费者的消费观念。广告通过镜像进行观念、情绪和行 为的传播，以一种无形的力量使受众对广告传播者的观点趋于认同，并 使其观念发生改变和发生购买行为。 【赵威】结合可口可乐与百事可乐的例子，我认为企业做广告是提升业绩和销售 额的一个重要手段，但不是必然手段。 材料中进行了口味测试， 无论是可口可乐公司所进行的测试还是百 事可乐公司进行的测试， 结果都只有一个， 就是消费者认为百事可乐的 口味更佳。 这无疑会让消费者逐渐转移消费对象， 由以往老牌的可口可 乐转向新兴的百事可乐。 同时另外一个重要信息就是百事可乐紧紧抓住 时代发展的诉求，结合市场定位提出“理想主义”和“年轻”的品牌经 营理念， 大大强化了百事可乐的品牌形象， 也让这个品牌形象牢牢地抓 住了软饮料市场最大的消费群体。 由此可见广告在提升企业的地位方面 至关重要， 但是不可忽视两者口感差别给消费者带来不同的体验， 一定 程度上也会引导消费者的购买意向。 第 5 页 共 31 页 为什么要做广告呢？一是引导消费者消费的需要。 现在是商品经济 社会， 商家要生存必须把自己的品牌打出去， 做广告使更多的人了解你 的商品，商家才更有发展、有活力、才能立于不败之地。第二是商家销 售的需要。 很多企业做广告的目的不仅仅是为了销量的增长， 而更是有 利于品牌的塑造和推广，大致有两个过程，一个是提高认知度，一个是 提高美誉度， 便能在消费者心中树立独立的品牌形象。 再有就是能够提 升业务员的营销信心， 自身企业商品知名度高， 业务员的心理需求也就 更容易得到满足， 会给业务员一种无形的心理暗示， 从而提升自己的工 作积极性和热情，也促进业绩的提升。 那么为什么说做广告不是必然手段呢， 我举个例子， 可能有些极端， 但毕竟是事实，也证明了企业要想做大做强，并不全要依赖广告。以前 提到国产手机品牌可能第一个会想到的是小米， 现在则不然， 华为已经 远远超越小米成为国产第一手机品牌， 并且享誉全球。 然而华为却几乎 不做任何广告， 便能做到现在这种地步， 依靠的是其注重塑造企业的品 牌形象， 而不是去花费重金打造多么绚丽的广告去提升知名度。 华为通 过以“技术”为突破口，整合了其他多方面的资源，打造了誉满全球的 民族品牌。 也充分说明了广告策略只是营销策略的一部分， 做品牌未必 一定要做大量的广告。 企业所做的品牌努力也是为了赢得良好的口碑和 市场， 从而获得销售上的成功来体现企业价值。 华为着重在每一个与用 户和客户的接触点上发力，品牌识别系统、厂区环境识别系统、生产制 造标识系统、产品色彩、包装系统、销售工具系统等，在不同的接触点 上，针对不同的目标受众传达品牌的信息，并协同作战，共同塑造企业 独特的品牌形象，提升对客户的价值。所以说企业要想做大做强，外部 因素只是一部分，更关键的还是内部因素。只有内部因素做好，加以外 部因素相衬，才能获得成功。 【周琴】 （1）企业不做广告可能会成功。首先，广告资金投入大且具有连续性， 对于资金紧张的企业只会加大自身风险；其次，广告的有效性不一定有 保障，具有风险性，可能增加企业成本，降低企业竞争力；最后，对于 需求无太大变化的日常用品， 广告投入可能会削弱企业在同行业中的竞 第 6 页 共 31 页 争力。 （2）企业不做广告不会成功。首先，做广告可以提升企业的知名度，从 而增加企业销售量和销售收入， 增加市场份额； 对于当今同质化严重的 市场状况， 做广告有利于区分企业产品， 从而实现自己的差异化； 再次， 由于市场的发展，企业竞争激烈，通过广告的信息传播，让消费者和市 场淘汰劣质的企业，从而节约资源，有益于企业和国家的可持续发展； 最后， 广告作为企业营销策划的有效手段， 企业利用群众从众心理和情 感投入可以获得忠实顾客，从而使企业强大。 可口可乐公司奋力反击 可口可乐公司更换掌门人 可口可乐公司奋力反击 可口可乐公司更换掌门人 1980年，可口可乐公司董事长保罗奥斯丁（JPaul Austin）准备退休，人 们预计可口可乐美国分公司总裁唐纳德基奥（Donald Keough）会接任董事长之 职，但半路却杀出了个程咬金：罗伯托郭思达（Roberto Goizueta）。 郭思达的背景与典型的可口可乐主管相距甚远。他不是佐治亚州人（可口可乐 公司总部位于佐治亚州首府亚特兰大（Atlanta），甚至不是南方人。相反，他 是古巴哈瓦那（Havana）一位富有的糖厂企业主的儿子。郭思达16岁到美国时，几 乎不会讲英文，靠着翻字典和看电影，他很快掌握了英语，并于1955年从耶鲁大学 毕业，获得了化工专业学位。毕业后，他回到古巴，在可口可乐公司的古巴研究实 验室工作。 1959年，菲德尔卡斯特罗（Fidel Castro）掌权，郭思达的安逸生活突然发 生了改变。他和妻子及3个小孩前往美国，当时身上只剩下20美元。在可口可乐公 司，他成为了一位卓越的管理人员，并于1968年进入公司总部任职。13年之后， 也就是1981年， 他升任可口可乐公司董事长， 而唐纳德 基奥只得屈居总裁之位。 在这个变革的新时期，坚持可口可乐原配方的神圣承诺受到了挑战，这也是 公司自成立 99 年以来，第一次考虑改变口味。 引入新口味可口可乐引入新口味可口可乐 尽管可口可乐公司在广告上投入巨大，而且拥有优良的销售渠道，但是其市 场份额在世纪 70 年代末期和 20 世纪 80 年代初却出现了下滑，公司开始审视 自己的软饮料产品。口味被怀疑是可口可乐市场份额下滑的罪魁祸首，而且市场 第 7 页 共 31 页 调查的结果也似乎证实了这一点。1984 年 9 月，公司技术研发部门开发出了更 甜的新口味可乐，可口可乐公司投资 400 万美元，进行了可能是公司历史上最大 规模的试饮活动。在 19.1 万名参与者中，大约 55的人认为新口味可口可乐比 百事可乐和原有口味的可口可乐更好。于是，可口可乐公司的高层管理者一致同 意，改变可口可乐的口味，而且让原有口味的可乐退出市场。 但是，改变可口可乐口味的结果却让公司主管目瞪口呆。尽管可口可乐公司 预计会有一些抗议，但却没有想到消费者的抗议如此强烈。到了 1985 年 5 月中 旬，公司每天接到了 5 000 多个抗议电话，抗议信函更是如雪片般飞来。人们认 为，可口可乐是美国的象征，公司突然改变可乐的口味，就像是个老朋友突然背 叛了他们一样。 美国人认为，随意篡改这个具有 99 年历史的饮料配方，是对爱国情操和民 族自豪感的侮辱。连郭思达的父亲也公开反对改变配方，甚至开玩笑说要断绝父 子关系。这时，可口可乐公司开始担心消费者会联合抵制其产品。 7 月 11 日，可口可乐公司高层决定向抗议者屈服，他们向公众道歉，并决 定重新销售旧配方的可乐。 美国百事可乐公司总裁罗杰恩里科（Roger Enrico）评价道： “这显然是 20 世纪 80 年代的艾佐 （Edsel）事件翻版水。这是个可怕的失误，可口可乐 公司的决策太草率了。 ”其他的批评者则认为，这是“10 年来最大的营销失误” 。 百事可乐公司原本以为可以从中渔利，但不幸的是，可口可乐公司重大失误 的不利影响很快就消失了。可口可乐公司采取了双管齐下的策略，同时销售新口 味可乐和传统口味可乐，这一策略似乎对销量增加起到了出人意料的刺激作用。 1985 年全年，尽管全美传统口味可乐的销售量超过新口味可乐销量 1 倍以上， 但可口可乐公司的产品总销量增加了 10，利润则增加了 9。可口可乐公司继 续稳步发展，到 1988 年，在全美 10 大畅销软饮料中，有 5 项是可口可乐公司的 产品，其在美国的市场占有率达到了 40，而百事可乐的市场份额为 31。 竞争转向国际市场 百事可乐公司在巴西遭遇麻烦 竞争转向国际市场 百事可乐公司在巴西遭遇麻烦 1994 年初，百事可乐公司开始雄心勃勃地进攻巴西软饮料市场。这项行动 第 8 页 共 31 页 令人关注，巴西是全世界第 3 大软饮料市场，仅次于美国和墨西哥，而百事可乐 公司此举就意味着要在巴西市场挑战已经站稳脚跟的头号竞争对手可口可 乐公司。 巴西巨大的市场以前就吸引过百事可乐公司。巴西气候炎热，青少年人口迅 速增长，这些都让巴西成为世界上增长最快的软饮料市场之一。但是，巨大的潜 力几乎未被开发，巴西消费者一年平均只消费 264 瓶 8 盎司装的软饮料，远低于 美国人年均 800 瓶的消费量。 在过去 25 年间，百事可乐三度以炫目的广告活动进入巴西市场，每次都是 与不同的灌装厂合作。每次行动最终都让人大失所望，百事可乐公司也很快放弃 了巴西市场。1994 年，百事可乐公司再度进入巴西市场，其计划更加积极，决 心也更加坚定。 超级灌装厂贝撒与查尔斯贝奇超级灌装厂贝撒与查尔斯贝奇 贝撒（aesa）灌装厂是此次百事可乐公司重新进入巴西市场的关键。贝撒 可以说是百事可乐公司的“超级灌装厂” ，贝撒还计划收购拉丁美洲各国的小型 灌装厂，扩展其营销和零售渠道，并成为百事可乐对抗可口可乐的关键力量。查 尔斯贝奇（Charles Beach）是贝撒灌装厂的 CEO，更是百事可乐公司此次计 划的中心人物。 61 岁的贝奇是个热情、野心勃勃的人，也是可乐大战中的老兵了，但是 他的过去却备受争议。在主管可口可乐公司在弗吉尼亚州一家灌装厂期间，贝奇 被联邦大陪审团指控操纵价格， 并被判处 10 万美元罚款和缓刑。 后来， 他于 1987 年买下百事可乐公司在波多黎各（Puerto Rico）的一个加盟店，接着，他又在 1989 年取得了百事可乐在阿根廷布宜诺斯艾利斯（Buenos Aires）的独家经销 权，这也是百事可乐在美国本土之外最重要的加盟灌装厂之一。利用产品折扣、 新产品和新包装等手段，贝奇对可口可乐发动了突然袭击，在短短 3 年时间内， 贝奇让百事可乐在布宜诺斯艾利斯市场的市场份额从几乎 0猛增至 34。 在百事可乐公司的协助下，贝奇大举借债，积极扩张。他不但买下了百事可 乐在智利（Chile） 、乌拉圭（Uruguay）的经销权，还一举拿下了最重要的巴西 市场经销权，并在巴西盖了 4 座大型灌装厂。百事可乐公司与贝奇合作密切，为 其扩张提供资金。 第 9 页 共 31 页 但是，百事可乐公司和贝奇都低估了可口可乐公司的反击能力。可口可乐公 司投入大量资金进行广告宣传， 并花钱为精心挑选的经销商投资冷饮设备， 结果， 贝撒被赶出了小型零售商渠道，而这恰恰是灌装厂利润最高的渠道。可口可乐董 事长郭思达利用其拉丁美洲的背景，说服阿根廷总理将沉重的可乐税从 24降 至 4。此举强化了可口可乐对抗贝撒的优势，因为与可口可乐公司不同，贝撒 的大部分利润来自非可乐饮料，而这些饮料并不能像可乐一样享受税收优惠。 到 1996 年年初，贝撒的扩张计划以及百事可乐公司的梦想陷入了困境。贝 奇在巴西新建的灌装厂产能利用率只有 13，1996 年第 1 个季度，贝撒的亏损 就达到了 3 亿美元，百事可乐公司又向贝撒注资 4 000 万美元。 5 月 9 日，贝奇被解除职务，而且有传言说，贝奇涉嫌篡改贝撒的账目。但 是，百事可乐公司的麻烦，并没有因为在巴西的失败而结束。 在委内瑞拉市场的对抗在委内瑞拉市场的对抗 百事可乐公司在巴西遇到的问题，只是其海外业务扩展中遇到的困境之一。 百事可乐 CEO 罗杰恩里科有足够的理由摇头叹息，为何幸运之神不垂青他。但 是，问题不在幸运之神，而是可口可乐。10 年前，恩里科在其回忆录对手退 缩了：百事可乐如何赢得可乐大战中指出“新口味可乐”失败后，他就上了可 口可乐公司的黑名单。郭思达很快就做出回应： “看来那个宣称已经赢得可乐大 战的公司，现在倒是举起了白旗。 ” 奥斯瓦德希斯内罗丝（Oswaldo Cisneros）是百事可乐公司在海外合作最 久、规模最大的灌装商，也被恩里科视为亲密朋友，却突然背弃百事可乐，转向 可口可乐，这实际是将百事可乐赶出了委内瑞拉市场。 尽管希斯内罗丝与恩里科关系密切，但一些小事情却导致了这次关系决裂。 在恩里科主管百事可乐国际业务期间，他与希斯内罗丝建立了密切关系，在恩里 科离开原职升职到总部工作后，奥斯瓦德希斯内罗丝感觉到百事可乐管理层忽 略了委内瑞拉市场，他说： “这表明，在他们的未来计划中，我不是一个重要的 角色。 ”随着希斯内罗丝年龄越来越大，他希望卖掉灌装厂，但百事可乐公司只 愿意收购 10的股份。 可口可乐公司积极拉拢希斯内罗丝，不但给予礼遇，而且让希斯内罗丝与其 高层频繁接触。最终，可口可乐公司同意以 5 亿美元的价格收购灌装厂 50的 第 10 页 共 31 页 股份。 百事可乐公司在其他国际市场上的问题百事可乐公司在其他国际市场上的问题 百事可乐公司在南美遇到的问题， 实际上也是其在世界各地遇到问题的缩影。 在俄罗斯、东欧和东南亚部分地区，百事可乐都丧失了最初的领先地位；尽管百 事可乐公司率先进入印度市场，但也被可口可乐公司迎头赶上；就连百事可乐在 墨西哥的主要灌装厂，也在 1995 年宣布亏损 1 500 万美元。 百事可乐公司与可口可乐公司形成了鲜明对比：百事可乐公司有 70的饮 料利润仍然来自美国市场，而可口可乐公司 80的利润来自海外市场。 表 12 列出了 1996 年可口可乐和百事可乐在全球前 10 大市场的表现。尽 管自1990年以来， 百事可乐公司已经投资了20多亿美元来加强其海外灌装业务， 并改善其品牌形象，但百事可乐在全球市场的份额只有 17，而可口可乐却占 有全球市场 49的份额。与此同时，可口可乐公司小心翼翼投资灌装厂，不断 增加营销投入，不断增强对全球软饮料市场的控制能力。 表 1-21996 年可口可乐和百事可乐在全球前 10 大市场的份额对比 市场 市场份额（%） 可口可乐百事可乐 美国4231 墨西哥6121 日本345 巴西5110 中、东欧4021 德国565 加拿大3734 中东2338 中国2010 英国3212 注：市场份额对比表明，与可口可乐相比，百事可乐在国际市场上明显处 于劣势。在全球前10大市场上，百事可乐只在一个地区处于领先地位，而在 第 11 页 共 31 页 日本、德国和巴西等市场，百事可乐的市场份额实际上微不足道。 如果说百事可乐公司有什么值得欣慰的， 就是它并不像可口可乐那样依赖海 外市场，但就国际市场的庞大潜力而言，这并不值得太过欣慰。百事可乐公司大 部分的利润，都来自其在美国市场的饮料、快餐和餐厅业务，而且拥有菲多利 （FritoLay）薯片、塔可钟墨西哥美食连锁店、必胜客比萨饼（Pizza Hut） 和肯德基（KFC）等知名品牌。但是，正如一位百事可乐前任CEO经常说的：“公 司在美国市场的成就值得我们骄傲，但是，世界上95的人不住在美国。”这样 看来，在国际市场上，百事可乐公司似乎无法抵抗可口可乐公司的进攻。 1999年可口可乐公司在欧洲遭遇的风波 道格拉斯伊维斯特面临考验 1999年可口可乐公司在欧洲遭遇的风波 道格拉斯伊维斯特面临考验 1998年初，道格拉斯伊维斯特（Douglas Ivester）接任可口可乐董事长 兼CEO之后，公司业务似乎江河日下，但实际上，这并非完全是他的错。1999年 第1季度，可口可乐在北美的业务突然大幅度下滑，但这至少有一部分原因在于， 为了应对海外经济不景气，公司提高北美的产品售价所致。尽管大多数分析师都 认为，提高售价的负面影响是短暂的，但也有一些分析师认为，公司应该采取更 具创新的方法， 而不只是提供超大容量的饮料。 可口可乐公司还惹上了其他麻烦， 例如， 公司面临种族歧视的诉讼案， 而且伊维斯特决定收购法奇那饮 （Orangina） 和吉百利史威士公司（CadburySchweppes）的鲁莽行动，也惹火了海外的管制 机构，这或许会让可口可乐的日子越来越难过。 产品污染丑闻产品污染丑闻 1999 年 6 月 8 日，十几位比利时小学生在喝了可口可乐之后，出现呕吐症 状，这揭开了可口可乐 113 年来历史上最严重危机之一的序幕。实际上，早在 5 月中旬，安特卫普（Antwerp）一家酒吧的老板就反映过，有 4 位客人在喝了有 异味的可口可乐之后病倒了，但这没有引起可口可乐公司的重视，公司在调查事 件后宣称没有发现任何问题。 可口可乐污染丑闻发生的时机很不凑巧，当时，比利时爆发的鸡肉和其他食 品二恶英（二恶英是一种高致癌化合物）污染事件余波未平，欧洲监管机构受到 猛烈抨击，被指责未能尽到监管职责。因此，在处理可口可乐这家美国大公司的 第 12 页 共 31 页 污染事件时，这些监管机构自然会更加小心翼翼。 问题愈演愈烈。可口可乐公司的主管拜访了比利时卫生部长，试图安抚他， 并说明可口可乐的分析表明，这次事件“只是因为产品在口味和颜色上出现小的 偏差”而引起头痛等症状，但“不会威胁这些儿童的健康” 。就在会谈进行的同 时，又爆出另一所学校 15 位学生喝了可口可乐后感到不适的消息。 据估计，污染可能来自安特卫普和根特（Ghent）的灌装厂，也可能来自敦 刻尔克（Dunkirk）的一家可乐罐生产工厂，比利时市场的可口可乐饮料罐全部 来自这里。欧洲报纸则猜测，可口可乐的饮料罐可能受到了老鼠药的污染。 很快，数以百计的法国人将他们的不适归咎于可口可乐公司，法国政府也禁 售来自敦刻尔克工厂的所有产品。 尽管可口可乐公司积极要求法国和比利时政府 取消禁令，但法国和比利时政府断然拒绝，并斥责该公司没有就问题起因提供足 够的信息。令可口可乐公司没有想到的是，政府强烈要求公司提供大量的信息后 才能重新运营，此举迫使可口可乐公司退出部分欧洲市场。 直到 6 月 17 日，法国和比利时才解除对部分产品的禁令，但是对可口可乐 的可乐、雪碧和芬达的禁令依然有效。接着，荷兰、卢森堡和瑞士也宣布，在评 估可口可乐产品对健康的威胁完成之前， 禁售部分可口可乐产品。 在这 5 个国家， 大约有 1 400 万箱可口可乐产品最终被召回，据估计，可口可乐公司每天的收入 损失达到了340万美元， 与上年相比， 欧洲市场的产品销量预计会下降6至7。 夏季正是软饮料销售的旺季，可口可乐污染事件可以说是“恰逢其时” 。 随着事态的扩大，欧盟也介入其中，要求相关部门进一步调查此事。与此同 时，可口可乐公司与当地经销商合作，利用广告宣传活动来为其产品质量辩护， 可口可乐公司认为，由于安特卫普灌装厂使用的制造泡沫的二氧化碳有问题，加 上敦刻尔克生产的可乐罐在运输途中受到木材防腐剂的污染， 才会造成此次的事 故。受可口可乐公司委托的一项研究表明，喝了受污染的可乐，会令人头部产生 不适反应。与此同时，科特迪瓦（Ivory Coast）也采取了行动，尽管没有任何 证据表明当地有人喝了可乐之后出现不适症状，但为了谨慎起见，当地政府还是 决定没收 5 万罐从欧洲进口的可口可乐。 问题还在日趋严重。在波兰，由于发现 1 500 瓶飞雪瓶装水（Bonaqua） （可 口可乐公司瓶装水品牌之一）含有霉菌，当地政府下令召回所有的飞雪瓶装水， 第 13 页 共 31 页 而且，这次召回的范围很快扩展至玻璃瓶装可乐。可口可乐公司主管认为，这些 霉菌污染是由于可回收玻璃瓶清洗不充分所致。但不到 1 个星期，该公司又在塑 料瓶装飞雪矿泉水中发现无害的细菌，不得不再次召回 18 万瓶飞雪塑料瓶装矿 泉水。之后，在葡萄牙，可口可乐公司发现有些灌装饮料中含有过滤过程中所使 用的碳，不得不再次下令召回部分软饮料。 可口可乐公司最终做出积极反应可口可乐公司最终做出积极反应 在污染事件爆发初期，可口可乐公司被指拖拖拉拉，缺乏诚意。情况不断恶 化的部分原因在于，可口可乐公司没有任何高层主管出面处理此事。可口可乐董 事长兼 CEO 伊维斯特备受指责，他在污染事件发生 10 天后，也就是 6 月 18 日， 才出现在布鲁塞尔。4 天之后，即 6 月 22 日，他才拜见比利时总理，可口可乐 公司这时才开始努力改善公司形象和公共关系。 在一个重大的广告宣传活动中，伊维斯特向比利时消费者道歉，并主动承担 可口可乐公司在此次事件中的责任。广告中印有伊维斯特的照片，以及他道歉的 开场白： “我向比利时的消费者道歉，实际上，我早就应该道歉了。 ”他还承诺， 将向每一个比利时家庭赠送一罐可乐。随即，可口可乐公司设立了专门的消费者 热线，并临时从亚特兰大总部派遣了 50 位主管（包括几位高层主管）来布鲁塞 尔处理后续事宜。 5000 名送货人员开始前往比利时全国各地，向比利时 437 万个家庭免费赠 送 1.5 升装可口可乐主要品牌的饮料。在可口可乐公司送货车和广告中，都出现 了“您的可口可乐回来了”这样的宣传语；在报纸广告中，可口可乐公司对问题 做出了解释，强调该公司正在销毁原有的产品，并将采用新原料进行生产。在波 兰， 可口可乐公司采用了类似的营销战略，向当地的消费者免费赠送了 200 万瓶 饮料。 百事可乐公司在临近新千年之际的竞争举动 百事可乐公司在可口可乐欧洲污染事件中的角色 百事可乐公司在临近新千年之际的竞争举动 百事可乐公司在可口可乐欧洲污染事件中的角色 有人认为，百事可乐公司可以从可口可乐污染事件中获利，但是，百事可乐 公司并没有利用这次事件采取任何行动，没有幸灾乐祸，也没有增加广告数量。 就全球市场而言，百事可乐的销量短期有所增长，但令人惊讶的是，这些销量增 第 14 页 共 31 页 长来自中国等远离污染事件的市场。 百事可乐公司在东欧的一位经销商看到人们 不再购买汽水，转而购买瓶装水和果汁后说： “这就是我们不喜欢这种事情（即 污染事件）发生的原因所在。 ”他的看法也代表了百事可乐公司对此事的主要态 度。但是，百事可乐公司在欧洲并非无所事事。 百事可乐控告可口可乐垄断百事可乐控告可口可乐垄断 1999 年 7 月底，欧盟官员突然搜查了可口可乐及其在德国、奥地利、丹麦 和英国 4 个国家的灌装厂办公室， 怀疑可口可乐利用其市场主导地位迫使竞争对 手退出市场。当时，可口可乐正在努力从污染事件中恢复正常，又遇上这突然一 袭，可谓是雪上加霜。更为严重的是，这些控诉也影响到了可口可乐在欧洲并购 其他一些企业的计划。 人们预计，这次突然行动将引发对可口可乐的全面性反垄断行动。官方怀疑 的重点在于，可口可乐可能利用非法的回扣来提升自己的市场份额，其中受调查 的回扣类型包括： 对任何能够提升可口可乐销量并打击竞争对手的销售活动给予 回扣； 对同意销售可口可乐全系列产品或者同意不销售竞争对手产品的经销商给 予回扣。 可口可乐在欧洲大部分地区占有很高的市场份额， 这无形中又增加了这种隐 患。表 1-3 列出了可口可乐在欧洲部分国家软饮料市场中所占的份额。 表 1-31998 年可口可乐在欧洲部分国家软饮料市场中的份额（%） 法国59 西班牙58 德国55 中欧47 意大利45 北欧及欧亚大陆北部41 英联邦国家35 注：可口可乐在几乎欧洲所有国家的市场都占有主导地位，自然容易受到反 垄断监控。 尽管可口可乐的市场份额一直都受到欧洲反垄断官员的严密监控， 但这次调 第 15 页 共 31 页 查行动却是由百事可乐提出的控诉所引发的。百事可乐认为，可口可乐利用非法 手段，意欲将竞争对手赶尽杀绝。 百事可乐公司还向意大利有关部门提出控诉， 而当地有关部门采取行动的速 度更快。初步的调查报告表明，可口可乐公司及其灌装厂违反了反垄断法，滥用 市场主导地位， 向批发商和零售商提供折扣和奖金， 并与他们签订独家合作协议。 意大利管制机构还称，有证据表明，可口可乐公司已经制订“战略性计划” ，为 当地的批发商提供经济补偿，鼓励他们拆除百事可乐的饮料机，转而安装可口可 乐的饮料机，从而将百事可乐驱逐出意大利市场（意太利是欧洲最大的饮料市场 之一） 。几乎与此同时，澳大利亚和智利的官员也开始对当地市场进行非正式的 调查。 针对意大利管制机构提出的报告，可口可乐公司的反应是： “我们认为，百 事可乐公司提出的指控毫无根据，百事可乐在意大利市场业绩很差，根本原因在 于缺乏承诺和投资不足。因此，他们才会选择在法庭而非市场上与我们一决高 低。 ” 案例分析 新口味可口可乐的决策错在何处 案例分析 新口味可口可乐的决策错在何处 最容易成为替罪羊的，就是支持推出新口味可乐的市场调查。可口可乐公司 花了 400 万美元和 2 年的时间进行这项市场调查， 大约万名消费者参加了这项 调查。可口可乐公司的失误绝对不是希望做新的尝试，但是，当我们深入研究这 项市场调查时，就可以发现某些不足之处。 市场调查存在不足市场调查存在不足 这项市场调查的主要设计，是让具有代表性的消费者参与口味测试。毕竟， 决策的要点在于是否推出全新口味的可乐，所以最合乎逻辑的做法，就是进行口 味测试，通过新口味可口可乐与原有口味可口可乐以及百事可乐的口味对比，来 检验新口味可乐的接受程度。市场调查结果表明，包括百事可乐的消费者在内， 参与口味测试的消费者对于新口味可乐评价很高， 这无疑就是支持推出新口味可 口可乐。 但是，从事后分析的角度来看，这项市场调查的设计存在一些缺陷。参与调 查的消费者并未被告知：如果选择某一种口味的可乐，他们就会失去另一种口味 第 16 页 共 31 页 的可乐，这就导致了严重的偏差：与让原有产品完全退出市场相比，增加产品种 类自然更受欢迎（译者注：可口可乐在推出新口味可乐的同时，让旧口味的可乐 退出了市场，而在市场调查时并未向消费者说明这一点） 。 虽然有将近 20 万人参加了 3 到 4 种新口味的测试，但是其中只有 3 至 4 万 人尝试了最终配方的新口味可乐。市场调查的重点比较强调“新口味”的概念， 比最终的新配方口味更甜，一般来说，在这种类型的口味测试中，比较甜的口味 更有优势，对年轻人（加糖可乐的最大消费群体）和近年来较常喝百事可乐的消 费群体而言，比较甜的口味更受欢迎。但有趣的是，喜欢较甜口味的人，久了就 会越来越不喜欢甜口味。 参与测试的消费者被问到是否喜欢“改变口味”这个概念，如果可口可乐改 变口味，他们是会喝更多还是更少的可乐，还是不会有所改变。但是，这种问题 很难反映消费者对原有产品的感情和依赖有多深。 象征价值象征价值 可口可乐的象征价值是可口可乐公司未曾考虑到的。或许，应该预先考虑到 这种可能性，并且在市场调查中设置相应的问题，来衡量这种象征价值的大小和 持久性。换言之，市场调查应该考虑，可口可乐的象征价值是否会对新口味可乐 取代旧口味可乐产生重大影响。 不可否认的是，当涉及象征价值和情感牵连时，任何调查者面对的都是模糊 的态度。但是，现在已经有很多方法可以衡量情感牵连的强度或程度。 从众心理从众心理 从这个案例中，我们看到了人类自然的本性：从众心理，即人们往往追随某种 观念、口号或想法，就像赶时髦一样。最初，新口味可乐似乎得到了广泛的认可； 但是，随着越来越多反对背叛传统的抗议声出现，再加上媒体的煽风点火，大众的 态度发生了大幅度改变，转而认为新口味可乐是毫无价值的替代品，至此，人们的 从众心理已经被完全激发了。就算可口可乐公司在1985年7月前有所行动，我们也 怀疑能否逆转不利的形势。等待事情自己平息是很危险的，毕竟，谁也无法预测这 次抗议浪潮会持续多久，会激烈至何种程度。 可口可乐公司能否或者是否应该提前预见到这种抗议浪潮？或许他们无法做 到，至少无法全面预测到其影响程度。或许更为谨慎的做法是，可口可乐公司在考 第 17 页 共 31 页 虑最有可能发生的情况之外，还要做好最坏的打算，并为之做好准备。 百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题 百事可乐公司在南美市场的溃败 百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题 百事可乐公司在南美市场的溃败 从事后角度来看，我们可以找出百事可乐公司犯下的很多失误。百事可乐公司 在阿根廷和巴西市场扩张太快，它不是慢慢地、谨慎地发展合作关系，而是鲁莽地 把所有筹码都压在一位历史记录不良的经销商身上； 百事可乐公司没有严密监控海 外业务发展，未能及时阻止海外业务的过度扩张以及子公司背负沉重的债务负担； 它还忽略了原有经销商的心声以及他们需求的变化， 从而将委内瑞拉市场拱手让给 可口可乐。很明显，百事可乐公司没有从过去的失败中吸取教训：它3次进入巴西 市场，结果都以失败而告终，为什么会失败呢？为什么它没有更加小心，以防止再 度失败呢？ 最后，我们可以认为，或许百事可乐公司没有这么糟糕，只不过是它的主要竞 争对手太强大了。几十年以来，可口可乐公司渐渐与国外的灌装厂建立了密切的合 作关系，它也一直积极维护自己的势力范围。除了实力强大之外，可口可乐公司的 CEO还具有拉美背景，这至少在利润丰厚的拉美市场是很有效的：他会说西班牙语， 了解当地灌装厂所关心的问题，并且懂得如何尊重他们。在销售中，这被称为“对 偶关系（dyadic relationship）”，毕竟，谁说CEO不能利用对偶关系向经销商推 销自己的产品呢？ 可口可乐公司在欧洲遇到的问题可口可乐公司在欧洲遇到的问题 可口可乐公司能否更为圆满地处理比利时污染危机呢？就事后分析而言， 可 口可乐公司最初的反应存在诸多缺陷。 几位小学生在喝了可口可乐之舌出现呕吐 等不适症状，这在当时似乎不是多严重的危机，但是，危机发展的初期往往只有 微弱的征兆，之后就会如雨后春笋般地发展，甚至演变成灾难。最终，数以百计 的人因为喝了可口可乐公司的饮料后出现真实或者虚幻的不适症状。 可口可乐公司在处理此事上的失误在于： （1）没有一开始就严肃对待； （2） 没有预计到政府官员会深度介入，并对可口可乐持有怀疑态度，他们不仅要求可 口可乐提供事件起因的详细信息，也不愿意解除禁令； （3）没有尽快让董事长 伊维斯特或其他高层主管介入此事。在污染事件发生 10 天之后，伊维斯特才亲 第 18 页 共 31 页 自介入其中，这段时间则让问题愈演愈烈。此外，质量控制上的失误根本就不应 该允许发生。尽管伊维斯特和可口可乐公司最终采取积极行动扭转局势，但已造 成的损失却无法挽回。 有趣的是，尽管可口可乐公司与百事可乐公司针锋相对，但百事可乐公司并 没有利用此次事件来攻击可口可乐。百事可乐公司并非利他主义者，它只不过担 心整个软饮料产业需求量下滑而已，毕竟它也不希望情况再恶化了。 无论如何，百事可乐公司希望保存实力，集中力量对可口可乐公司提起反断 控诉。 可口可乐公司规模庞大，在大多数国家都占有主导地位，自然容易受到反垄 断机构的关注和反垄断控诉的攻击， 尤其是当其头号竞争对手百事可乐公司提起 反垄断控诉时，影响就更大了。这是否意味着企业规模越大就越危险呢？在某些 环境下，如某些欧洲国家的外资企业，这一观点可能就是成立的，这些外资企业 必须步步为营， 切忌傲慢自大， 在进行跨国收购时， 更应该小心谨慎、 耐心十足。 最新进展最新进展 2002 年，两家公司的主打饮料产品销量都停滞不前或者出现下滑，传统口 味可口可乐的销量下滑了 2，而百事可乐的销量下降了 4，所以，两家公司 都积极扩展产品线，希望以此刺激总销量的增加。可口可乐公司推出的香草味可 乐似乎前景很好，百事可乐公司也很快推出了香草味百事可乐，但是，当消费者 的新奇感消失之后，这些新品种的销量就急剧下滑。 考虑到苏打饮料销量的急剧下滑，两家公司在 2003 年都积极进军瓶装水市 场，这一市场也成为饮料产业增长最快的部分。以美国为例，2002 年瓶装水的 销量比 5 年前增长了 60，而印度和中国市场的销量增长率更高。此外，瓶装 水的利润空间也很大。尽管可口可乐公司通过收购聚集了达能（Dannon） 、依云 和达萨尼（Dasani）等品牌，但百事可乐的阿夸菲纳（Aquafina）品牌也成了主 要品牌，百事可乐也投入几百万美元进行广告促销，以提升品牌的影响力。雀巢 （Nestle） 是该产业的领导者， 拥有波兰春天和鹿野苑 （DeerPark） 等地方品牌。 到 2003 年夏，随着市场增长变缓，以及消费者越来越倾向于选择价格便宜的零 售店自有品牌的瓶装水，几大饮料企业之间的竞争也更加激烈，结果如何呢？自 第 19 页 共 31 页 然是引发价格大战。 有些分析师认为， 是该这些价格昂贵的品牌靠边站的时候了。 思考题思考题 从这个案例中，你能总结出一些经验教训吗？ 【某某】 （1）不要忽视沉默者的想法，不要单纯迎合求变着的口味。 （2）创新意思很重要，不要一味模仿别人 （3）小的安全隐患必需得到足够重视，经销商要对消费者负责，出现问 题要及时解决。 【某某】 （1）当公司产品质量受到质疑时应及时作出反应并追究责任；可口可乐 公司在面对产品污染事件时表现的拖拖踏踏，没有及时作出反应我认为 这是对于消费者的一种不负责任，产品是一个公司的血脉，当一个公司 产品出了问题第一想到的不应该是对于自己产品的自信，而应该迅速查 明情况并积极作出回应。这是对消费者的一个负责，更是对自己公司的 一个负责。 （2）市场调研的重要性；在可口可乐推出新产品的时候，考虑其在推出 时的不利局面，我对于可口可乐这个举措是很期待的，然而最终失败的 原因是什么，我觉得 80%的原因是由于公司的市场调研出了问题，我们 都知道一个完整的市场调研不仅仅是一个消费者试饮，然后得出对新口 味满意的消费者比例就作出结论是否推出新产品，这是完全不够的。再 加上其调研的时间也是过于仓促，导致这次的调研毫无意义。 （3）当一个产品深入消费者后，情感往往很重要；这句话其实我一直觉得 说的很对，当可口可乐推出新口味的时候，在进行调研时主要在于其口 味，最终失败，其实可口可乐公司不应该仅仅评价 55%消费者对于新口 味满意就推出新口味产品，这显然是一个失败的举措，很大的原因在于 公司没有真正了解到可口可乐嫣然成为了美国消费者心中的信仰，可口 的更改导致他们感觉被欺骗，从这里可以看出推出新口味消费者并不是 对于口味的不满意，而是对于自己信仰丢失的一种失望。 （4）切不可过河拆墙，在商业上有时候情感比利益更重要；百事可乐在委 第 20 页 共 31 页 内瑞拉的失败根本在于其 CEO 对内罗斯的冷淡不重视导致的，他们原本 有着很深的友谊，然而却因为百事可乐认为在委内瑞拉不能达到自己想 要的利益而分道扬镳，导致最终内罗斯选择了可口可乐。 【某某】 （1）从可口可乐引入新口味最后却被终止的事件中可以得知：一个企业 的改革不能是盲目的 不能脱离企业文化和当地民族文化 避免产生文化 冲击，要处理好其象征价值和个人感情之间的关系。要进行各方面充足 的调查，避免给改革带来更多困难； （2）从百事可乐在巴西委内瑞拉等地的扩展失败可知：企业扩张不可太 盲目太急促， 要考虑到企业的整体市场， 要在站稳国内市场的基础之上， 才可以一步步走向国际市场。而且国内国际市场要齐头并进，不可忽视 一方 重视另一方，造成不平衡发展。使企业陷入困境； (3)从百事用人方面可知：在聘用人员时要多方面考虑，切记使用一 些品德思想不好的人，给企业带来不好的影响。不利于企业树立良好的 品牌形象； (4)从可口可乐在欧洲遭遇的风波可知：在面对企业问题时，不可逃避， 要第一时间站出来解决问题，积极给出解决方案。给消费大众树立一个 值得信赖的形象； (5)从百事可乐的反击可知：不可趁人之危，在同行处于不利地位时火 上浇油， （深表怀疑，百事并不是什么高尚得不想乘人之危，而是觉得 百事和可口可乐本都是软饮料，这个市场就这么大的一块蛋糕，虽说可 口可乐污染事件对其销量造成严重损伤， 但并不意味者可口失去的消费 者会转投百事，相反由于知觉偏见“刻板效应” ，消费者会由于此次污 染事件认为汽水都是不干净的饮料 （消费者并不会区分是什么品牌的软 饮料） ，从而使软饮料的整个市场蛋糕变小，在整个市场低迷状况下， 就算百事做广告也是白费力气，浪费人财物时间精力，倒不如在保证整 个市场蛋糕不变的条件下，通过控告可口可乐“垄断”来使其深陷官司 的漩涡中无法脱身， 只有这样才能从对手手中抢夺软饮料市场所分得的 蛋糕。 ）但是，也要把握机遇，善于发现更多的新市场，在原有市场的 基础之上，加大开发 创新力度，提高企业知名度，为企业发展开拓更 第 21 页 共 31 页 多新的领域。 【某某】 （1）企业在开发新产品前，应