年度目标制定与分解（888）.ppt

1,2013-2014 年度目标计划制定与分解,企业目标管理系列课程 （基础篇）,主讲：李霁珊,什么样的环境和状态下执行力最好？,危机感成就执行力,构建一个优秀的执行环境从现在开始,让我们开始竞争吧！,谈谈收获（积分竞争制）,课堂守则,上课随意走动 -3分/次 上课迟到 -5分/次 上课手机响 -5分/次,实效管理课堂结果导向,人生是一个又一个结果的累积,你做出一个好的结果，就有一个好的回报； 你做出一个差的结果，就有一个差的回报； 你做不出结果，马上就被淘汰。,人生是一个又一个结果的累积,改变人生命运，首先就要改变每天的结果。 知与行 行与果,态度 不等于 结果 职责 不等于 结果 任务 不等于 结果,定义结果的三大要素,有时间明确的时间节点是管理成熟的表现 有价值可以交换和支撑战略才有商业价值 可考核经得起检查与考核才能长效的存在（可量化的标准） 有人检查不代表我不信任你（风险的不对等）； 我教给你做就代表我已经信任你； 我来检查你是来帮助你，帮助你不犯错误或少犯错误。,管理的最终目标是为了什么？,管理是谁的责任？,最终都是把复杂的事变成常规的事， 管理就简单了！ 之所以可以称为常规的事都是强迫而成的。 被别人强迫？ 自己强迫自己？ 强迫别人？,雾中的灯塔：,那么一艘演习的军舰在阴沉的雾气蒙蒙的天气中航行了数日； 一天夜晚，瞭望员突然向船长报告：“右船舷有灯光”，船长询问是正在逼近还是在远离。答：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想，船长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”，对方答：“建议贵船转向20度”。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。 这时，船长勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。” 对方的信号传来：“这里是灯塔。” 结果大家可以想象，船长的船改了道。,12,技术类,新版龟兔赛跑：,乌龟和兔子在比赛的时候，虽然兔子跑的比较快，但由于中途偷懒，睡了一大觉，结果误了行程。 兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验和教训，提出与乌龟重赛一次，大家都知道，人都是不服输的，既然你乌龟不能跑，跑到第一，那么我们再来比试一次如何。 赛跑开始，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。可它到终点以后，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘嘘嘘地跑了过来，乌龟就问：“兔子大哥，你为何这次又失败了”？兔子非常懊恼的说：“那么为了求胜心切，我一开始比赛一上路就埋头狂奔，结果我感觉快到终点时候，抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不反回重新奔跑。”因而还是落在了乌龟之后。,13,技术类,这两个故事中我们看见了什么？,14,技术类,寓意：,不仅要低头走路，还要抬头看路 当我们辛辛苦苦的为销售目标而奋斗时，我们的方向是否正确，是否偏离企业的航向，而与企业相背离。 管理学大师德鲁克说过这样一句话：“做正确的事情，远比正确的做事重要。”这说明方向和方法的问题。 那么你的方法再正确，方向错误了，你仍然达不到目的，仍然会南辕北辙.,15,技术类,课程目标,一、目标计划制定与分解总体思路 二、目标计划制定与分解的计划协调组织 三、目标计划制定与分解过程方法,实效管理课堂目标导向,引 言,为什么要开展目标管理？ 目标管理的作用是什么？,长期目标由若干短期阶段目标组成,阶段一,阶段二,阶段三,18,技术类,目标管理： 是依据组织外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理方法。,19,技术类,公司级目标计划必须通过层层分解的方式落实到员工并获得资源的有效支撑。,20,技术类,目标计划制定与分解必须遵守三个基本原则: SMART原则、方向统一和进度统一,SMART原则,21,技术类,方向统一：由总目标分解成各子目标过程中， 必须确保各目标的一致性。,22,技术类,进度统一：各分解目标是紧密相关的，必须过程同步，一步步靠近总目标。,步调、速度、方向必须协同、一致,23,技术类,为实现公司经营目标，必须对其进行分解，并形成由上而下并紧密相关的子目标计划体系,公司总体经营目标： 2003年12月31日前开5家店，实现当年同期财务平衡，销售额、利润额增长。,24,技术类,公司目标计划的制定、实施与绩效考核挂钩，并进行过程的监控，确保总体目标的实现.,公司战略规划及年度经营目标,制定计划,计划实施,计划总结,计划优化,制定考核指标,过程指标统计,考核及奖金分配,指标优化,绩效测评,过程监控与预警,P,D,C,A,25,技术类,26,课程目标,一、目标计划制定与分解总体思路 二、目标计划制定与分解的计划协调组织 三、目标计划制定与分解过程方法,目标计划管理流程,27,协调组织、沟通制度、控制机制共同组成 与完善目标计划的过程管理,规范例会制度：,确定计划制定与实施的总牵头部门：,计划责任部门自查报告：,考核与监督：,组织保障确保对目标的组织、监控,总经理或由总经理授权总经办为计划制定与实施的牵头者和协调者。,例会是各责任部门、责任人员对目标实现进度、效果、问题等协调的例行会议，有助于各部门、人员间的沟通与协调。,责任部门、责任人员必须按期上交计划实施报告情况：周报、月报等。,过程指标的统计为公司绩效考核提供数字依据。,控制点的设置：,对于总目标计划制定分阶段控制点。,协调,沟通,控 制,28,监督实施,评估 调整 跟进 实施 分配 计划,计划管理流程,29,技术类,指导是指管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨矫正偏差的措施以便使人员能够正确地完成所规定的任务。 协调是指将具有不同个体的目标、资源、冲突、矛盾等进行合理的安排，以调整各自的行为、过程、计划，达到“配合得适当 ”，最大限度地实现各自的目标，并确保总目标的实现。 监控分成监督与控制两部分；监督是指按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。控制是要确保组织的所有活动与组织的目标和计划相一致，纠正计划执行中的偏差，使计划更加适合于实际情况，从而使得活动更加有效的管理活动。,计划的指导（指挥）、协调、监控体系建设,30,技术类,计划的指导（指挥）、协调、监控体系建设,31,通过一系统规范化的专题会议 加强目标计划之间的一致性,周 例 会,月度目标计划协调会,临时协调会,各员工务必在周一上午10：00之前，将周报（上周工作小结，本周工作计 划）提交各部门负责人，作为月底考核依据； 每周一下午16:00召开周例会，由各部门负责人总结各部门上周完成工作 情况，汇报本周部门计划完成工作及进度； 周例会由总经理或授权总经办主持，周例会由职能主管及以上参加。,每月第一个星期一为公司月度例会； 各部门经理（及职能主管）务必在每月第一个星期一之前将本部门月报（上月工作小结，本月工作计划）上交到总经办，由总经办统一汇总并发到 各总经理，以供讨论，并必须在每月5日前最终决定各个部门目标计划； 月例会由总经理或授权总经办主持，月例会是公司目标计划专题会议；,如有特殊情况，各部门经理可根据需要向总经办主任提议召开临时会议；,总目标计划协调会,年度目标计划协调会，每年的11月15日左右，包括上一年度的总结 季度目标计划协调会，每一季度的第一周周六 专题会议，包括:销售品牌推广财务人力资源等有利于公司发展的任何 一些政策、策略、建议），由各对应部门提出申请。,目标计划专题协调会,综合例会,32,个人工作周报模板,填写时间：,33,部门月报模板（部门经理在月度例会召开前制定）,填写时间：,34,例会及周报月报模板说明,例会说明： 例会由总经理或总经理授权人员主持 例会由主管及以上人员参加（特殊情况可指定助理代其参加） 例会由总经办主任通知，并安排相关人员作会议纪要，会后整理发放、存档 例会形成的决议与工作安排，由总经办及时跟进催办，并在下次例会召开时反映执行情况 例会召开时，由各部门负责人按营运部、人力资源部、财务部、总经办、物流部顺序汇报部门工作 例会必须本着“短而精”的精神，尽可能在较短的时间内反映与解决必要的问题，对于部门内、部门间可以自行解决的问题或对大局影响不大的问题没有必要在会上讨论。,周报/月报模板使用说明 个人周报模板由所有员工填写，并报部门经理审批，根据部门经理审批、修改后的意见执行 部门经理汇总本部门的上周主要内容与本周主要工作计划，形成部门周报，报总经办汇总后提交总经理，并在例会上讨论与决议 周报/月报主要反映以下几个方面的内容：部门工作重大进展、工作过程中的重大问题、涉及其它部门的事项、部门间工作中的分歧、需要提请上级领导的其它事项等 总经办必须对各部门的周报/月报进行存档，并在阶段后移交人力资源部，作为考核依据,35,36,课程目标:,一、目标计划制定与分解总体思路 二、目标计划制定与分解的计划协调组织 三、目标计划制定与分解过程方法,总目标制定与分解,总目标是指公司的年度经营目标，主要包括： 1、年度销售额: 2、年度销售额增长率: 3、年度毛利率: 4、年度纯利润:等等 总目标由公司管理层根据历史销售数据、当年市场变化、公司资源支持等等因素进行确定。,37,技术类,公司目标制定与分解,公司阶段经营目标,营运目标,销售额完成比率 开店数完成比率 特许经营模式制定与完善 销售与分析报表满意度 促销活动管理满意度,公司经营目标,部门经理目标,岗位目标,品牌推广目标,财务目标,人力资源目标,招聘培训目标,员工培训次数完成率 新员工流动率,考核薪资目标,薪资计算失误次数 薪资核算非正常延期次数,培训目标,培训次数完成率 培训满意度,会计目标,报表延期次数 帐目失误次数,出纳目标,资金管理失误次数 收付款延期次数,核算目标,核算延期次数 核算失误次数,总经办目标,店均销售增长率 品牌推广活动质量满意度 宣传材料制作与更新次数,财务报表编制满意度 财务帐目失误次数 财务帐目非正常延期次数,员工满意度 员工培训次数完成率 员工流动率 人力成本超支比率,公司目标计划协调组织满意度 后勤支持非正常延期次数 办公费用超支比率 客户投诉协调处理满意度,公司长期战略规划目标,规模 品牌 占有率 ,公司战略目标,销售额 利润额 利润率 ,38,（一）营运计划要点解析,要点一：计划是对公司战略计划和一年经营计划的分解和落实； 要点二：计划不但是要有量化的财务目标和营运、市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。 要点三：实施计划必须有具体时间表，阶段性成果和负责人，以便跟踪考核。 要点四：经营预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而是应对实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营、预算计划的非随意性，以及经营的主动性。,39,技术类,要点一、计划目标,细致、准确到每个销售周期：春、夏、秋、冬 制定计划的3个基本目标 A、货品采购量 B、历史同期销售数据 C、品牌影响力的提升,40,技术类,要点二、关键措施,店庆 节假日 特定的民族节日 促销活动的设立,41,技术类,要点三、资源要求,合理的人员配备 充足的资金 及时的信息收集和反馈 充足但不过剩的货品配备 人才储备、培训,42,技术类,要点四、风险分析,自我认知 找出对手 消费结构比例分析,43,技术类,（二）营销计划的基本流程,预估店铺全年销售额。 核算全年度各项费用开支，制定年度费用开支标准。 制定店铺年度盈利计划。 二次评估年度销售计划并进行更改、调整 重新制定年度销售计划 制定符合年度销售计划的采购计划 根据年度销售计划分解的基本情况订货。,44,技术类,(三)上市战略计划,采购计划 上市计划 销售计划 促销计划 库存计划,45,技术类,1） 年度营业目标分解,年度销售目标 每月销售总额 每周 每天 时段生意额 分类目标,销售总量与业绩增长率,去年本季的销售数据只是作为参考，还要看今年一整年的销售增长率。 根据几个季度的销售潜力以及实际销售状况，我们就可以分析出我们公司的业绩增长率。当然业绩增长率并不表示只增不减，也可能由于竞争、管理、品牌等原因，增长率为负数，这也要进行考虑。,去年本季的销售总数量决定本季订货的总量。,47,2013年销售部季/年正价产品各部门出货金额一览表,48,技术类,2013年销售部各季库存消化目标任务一览表,2011年事业四部（GXG）各季库存消化目标任务一览表,2011年事业四部（GXG）各季库存消化目标任务一览表,49,技术类,2013年销售部各季库存消化目标任务一览表,50,技术类,请你算出自己店铺2013年每季需订多少货品？,预订金额 =预计销售/折扣率*销售占比/（1-库存率）*订单比例,51,技术类,2) 月度营业目标分解,分解目标步骤： 准备该月份每日销售目标图 准备参考资料，例如该月节日、天气等 准备过往营业数据，例如上月每日营业额、去年同月每日营业额等等（例如去年同期20万，今年增长10%，则目标是22万）； 如果有该月份大型推广活动时间表，可一并考虑在内（如有促销一般促进生意10%）。 从参考数据中找出一星期七天营业额所占比例。例如星期一至星期四各占12%、星期五占16%、星期六及星期日各占18%，合共100%。,分解目标步骤： 将该月的销售目标均分四等份，该月内每星期各占一份，将 每等份按照上述比例分解，结果写在“每日销售目标图”上。 参考节日、天气、大型推广活动资料，调整分配出来的数字，至满意为止。 至此，该月份的“每日销售目标图”大致上完成。 核对“每日销售目标图”上总和应该相等于该月的销售目标。 如有偏差，适当分配调整数字。,2) 月度营业目标分解,份数目标分解法,份数目标设置 月、周、日、时段销售目标 找出天数 设定系数 计算总份数 还原销售额,例：2013年元月份，销售目标40万，如何分解目标？ 调查一个月的日历；查一下多少天 共计：31天 周1周4:19天 周五：4天 周六：4天 周日：4天 元旦：是3天，其中有1天周二、1天周三；还有一天是周四。 所以：调整之后 周1-周4：16天； 周5:4天； 周日：4天 元旦3天,份数目标分解法,周1到周4共16天*1份=16份 周5 4天*1.4=5.6份 周6 4天*2=8份 周日 4天*1.6份=6.4份 元旦： 3天*2份=6份 所有份数相加：42份 目标计划：40份 400000/42=9523.81 周1到周4 1份*9523.81 周5 1.4*9523.81 周6 2份*9523.81 周日 1.6份*9523.81 元旦 2份*9523.81,份数目标分解法,单位：万元,57,技术类,2013年XX目标,单位：万元,58,技术类,单位：万元,59,技术类,(四)目标管理,一、现有店铺年、月目标为2012年 月前确定，年目标不变；月目标会随增加员工配置或因新开店/增加客户，而按比例增加。 二、新入职员工： 首月不从月目标中分配任务（此首月为自入职