关于价值链分析法在企业成本管理中应用

1 / 11 关于价值链分析法在企业成本管理中应用 摘 要 针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把 MBA 课程中关于资源分析的新理论 价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。 关键词成本管理价值链分析法重构价值链 大多数企业在成本管理方面容易陷入 种种种误区，如管理者较 重重视生产成本的控制而 忽忽略对营销成本、服务 成成本和后勤成本的控制 ；重视对构成企业运作 流流程的每一个单项活 动 进进行成本分析，而忽视 了了把握各项活动之间联 系系的高度来审视企业成 本本； 3，成本分析的方 法法过分依赖于会计方法 和和制度，而对没有纳入 会会计核算范围的成本行 为为缺乏分析等等。 美 国国哈佛商学院 MBA课 程程中就企业资源分析提 出出一个新理论 价值 链链分析法，即运用系统 性性方法来考察企业各项 活活动和相互关系，从而 找找寻具有竞争优势的资 源源。笔者认为，企业成 本本管理的本质目标应该 是是通过企业行为取得低 于于其竞争者的累积成本 ，赢得成本优势。所以 欲欲借助价值链理论，从 企企业行为的角度而非会 计计方法角度来考察企业 成成 本。本文拟从以下几 个个方面来叙述： 1，识 别别企业自身的价值链， 并并以此来归集成本和分 摊摊资产； 2，从价值链 角角度分析企业成2 / 11 本行为 的的结构性影响因素； 3，通过控制各种影响成 本本因素或重构企业价值 链链的途径，从战略高度 上上来降低 企业的成本； 4 ，长时间的维持巩固 企企业成本优势，取得成 本本优势的持久性。 一 、运用价值链分析法确 定定与成本管理有关的价 值值活动企业的价值活动 可可以分为五种主要活动 和和四种辅助活动。五种 主主要活动包括投入性活 动动，如收货、储存和配 置置等相关活动；生产作 业业，即将投入转化为最 终终产品的 相关活动；产 出出性活动，如产成品的 运运输、储存、客户联系 、定单处理等；销售活 动动，旨在让顾客了解和 购购买商品，如广告、促 销销、销售机构的费用等 ；服务活动，包括培训 、修理、维护保养、部 件件更新等，旨在提高产 品品的附加值。 四种辅 助助性活动包括采购活动 ，指购买用于企业价值 链链所有投入的活动，如 购购买原料、用品，购建 固固定资产等；技术开发 活活动，所有价值活动都 涉涉及技术成分，如新产 品品研制、技术改造、商 标标、专利、专门技术、 软软件开发等；人力资源 管管理活动，包括员工的 招招聘、培训、发展、激 励励等；企业基础 设施， 既既指厂房设施、机器设 备备等硬件，也包括总体 管管理、计划、财务、法 律律、质量管理、公共关 系系等大量软件。 企业 的的价值活动还有其他分 类类，如根据所生产产品 的的关系，可分为三种： 1 ，直接活动，指直接 为为买方创造价值的活动 ，如供应、生产、销售 等等活动；间接活动，指 保保证直接3 / 11 活动的持续成 为为可能的活动，这类活 动动范围广，内容多，容 易易忽视；质量保证活动 ，指那些确保企业各项 价价值活动质量的活动， 如如商标注册、聘请法律 顾顾问、兼并收购等资产 重重组等活动。这种分类 对对于成本管理有实际意 义义，值得注意的是，间 接接活动和质量保证活动 的的成本，在企业的成本 管管理中尚未得到正确认 识识和足够重视，本文将 着着重说明。 二，以企 业业价值链来归集和分摊 成成本从成本管理的角度 而而言，企业的价值活动 即即成本行为。管理者能 抓抓住企业成本的主要组 成成部分，而那些目前所 占占比例较小，但正处于 增增长状态，并且最终能 改改变企业成本结构的价 值值活动却容易被忽视， 把把价值链分析方法应用 于于成本管理，可能会克 服服这一点。 企业每项 价价值活动的成本包括： 1，外购经营投入成 本本：为生产而投入的原 材材料、储备物资、低值 易易耗品； 2，人力资源 成成本 ：企业为获得或重 置置人力资源而发生的支 出出，如人力资源取得的 成成本，人力资源发展成 本本，人力资源保持成本 ，人力资源离职成本， 无无形资产，递延资产。 在成本管理中，企业必 须须将以上成本分摊到价 值值链的各项价值活动中 去去，分摊的目的是产生 一一个反映成本分布的价 值值链，比较各价值活动 的的成本的分布，从而找 出出可以改善成本的突破 口口。 4 / 11 如何分摊成本？ 总总的原则是：外购经营 投投入成本和人力资源成 本本应分摊到它们发生的 活活动中去；资本化费用 分分摊到使用、控制它们 或或者对其使用影响较大 的的活动中去。通常采用 三三种分摊方 法： 1，当 成成本与企业价值活动的 因因果关系可以直接认定 时时，可直接分摊，如生 产产成本； 2，虽不能认 定定直接关系，但可确认 会会产生未来收益时，可 以以根据资产特性分摊， 如如固定资产按受益期计 提提折旧，无形资产计提 摊摊销金额等； 3，既无 因因果关系，又不能预计 其其效益，则成本在当期 立立即确认为费用，如利 息息、业务招待费、诉讼 费费等立即计算为当期费 用用。 以上成本分摊应 以以某一会计年度或者经 营营年度为时期界限，它 有有别于会计记帐的分摊 ，这种成本分摊的数据 主主要是供战略决策参考 ，故精确度要求可根据 成成本效益原则调整 ，适 可可而止。 通过成本归 集集和分摊，可以发现过 去去未被重视的间接活动 成成本和质量保证活动成 本本之和，占总成本的比 例例，远远超过管理者原 先先的估计，而且随着现 代代企业面临知识经济的 挑挑战，在信息技术方面 的的投入会加大，网络系 统统、自动化系统和决策 支支持系统的建立，使得 非非直接成本在总成本中 的的比重有越来越大的趋 势势。 三，影响企业成 本本的结构性因素企业是 环环境的产物，企业外部 和和内部环境中的诸多因 素素在对企业的价值行为 发发生5 / 11 着影响，并进而影 响响着企业的成本。这些 因因素之间的相互作用， 决决定了企业的价值行为 ；但也应看到又没有哪 一一种因素能成为企业成 本本水平的唯一因素，即 企企业成本是一个多元函 数数。分析企业价值活动 的的影响因素，有助于企 业业从来源上判断其成本 行行为，并对如何改变其 成成本行为有一个深层次 的的认识。 结合管理 学学、财务管理学 、生产管理学、 市市场营销学等学科的 基基本理论，以及众多企 业业成本管理实践，可以 发发现以下影响成本的结 构构性因素： 第一，企 业业规模选择。规模的扩 张张导致了专业化协作、 技技术管理水平等诸生产 要要素达到一种新的配置 比比例平衡，激发出新的 生生产力，显著降低了成 本本。但 是，当规模超过 一一定程度，会导致协调 的的复杂性和管理效率的 降降低，生产的自然条件 趋趋于恶化，即规模经济 超超出临界点，转化为规 模模不经济。企业要把规 模模调整到恰当的程度， 以以取得尽可能低的成本 。 第二，级差地租效 应应。地理位置显然是影 响响企业成本的一个独立 性性因素，地理位置导致 了了企业在劳动力、管理 、能源、基础设施、原 材材料、产品消费需求、 运运输模式、通讯、工资 水水平、税收负担等方面 的的差异。地理位置优越 的的企业有可能取得超过 社社会平均利润的超额利 润润。企业的地理位置有 其其历史、产业规模、国 家家政策等的外 部原因， 但但这不等于说企业在这 方方面无所作为。企业可 以以重新设计其开展价值 活活动6 / 11 的地点，甚至可以 搬搬迁基础设施，盘活、 置置换地产等方法来降低 成成本。 第三，学习知 识识效应。企业进入某一 产产业后，随着时间的推 移移，企业会在生产的决 策策计划、组织调度、提 高高劳动效率、改进运作 流流程、资产利用效率等 方方面，发现和学习到众 多多降低成本的机理和经 验验，这种学习活动所带 来来的直接结果是企业产 品品的单位成本下降。这 就就是学习知识效应，或 称称知识溢出效应。这种 效效应既可以使企业通过 学学习获得降低成本的经 验验，也同时因其自身知 识识在整个产业内的溢出 ，又使企业丧失成本优 势势的持久性。 第四， 生生产能力的利用程度企 业业生产能力的利用程度 不不仅取决于环境条件和 竞竞争对手的投资行为， 也也可以通过企业生产和 营营销策略的选择而置于 企企业自身控制之下。企 业业在每一生产周期的不 同同阶段，其生产能力利 用用率更多地受到季节性 、周期性和其他导致需 求求波动因素的影响，对 这这种利用率的变化的调 控控水平，决定了企业成 本本削减或增加的合理程 度度。 第五，整合和联 系系。 整合问题涉及到 企企业对外协作的态度， 也也即自制还是外购的战 略略。过 多的自制，会使 企企业经营方向向纵深化 发发展，但会造成企业资 源源分散，经营日趋凝重 ，对市场反应迟钝；而 过过多的外购，会使企业 过过分依赖外界，自身发 展展专业化。7 / 11 这两种情况 都都不利于企业降低成本 。适当地利用整合，可 以以避免利用高于自制成 本本的市场成本，使企业 回回避侃价能力较强的供 应应商，并带来联合作业 的的经济性。企业有时要 解解除整合，此时除了应 考考虑此举是否有利于降 低低成本，还应考虑是否 有有损于企业战略。联系 问问题是包括企业价值链 的的内部联系和营销渠道 内内的纵向联系。价值链 中中活动是相互联系的， 改改变其中一项 活动的实 施施方式，有时会产生意 想想不到的降低成本的结 果果。 四，寻求成本优 势势的战略途径企业获得 成成本优势的途径有两条 ：一是针对以上提出的 影影响成本的结构性诸因 素素，根据重要性原则选 择择占总成本比重大的价 值值活动，控制或改变影 响响它们的结构性因素， 来来获得成本优势；二是 再再造原有的价值链，采 用用效率更高的方式来设 计计、生产和销售产品。 控制影响成本的结构 性性因素 1，选择规模。 可可以用图象来说明通过 选选择规模达到降低成本 的的目的。图 1 说明了三 种种不同规模的成本结构 ，甲、乙和丙分别代表 规规模小、中、大企业 的 平平均成本曲线，根据市 场场需求选择规模。如需 求求为 Q1时，则规模选 甲甲，因为此时甲的平均 成成本 A1 较低；同理， 当当需求无 Q3 时，选择 乙乙规模，平均成本 A2 较较低。而丙代表的规模 ，只有在需求相当大时 才才是可取的。如上海华 联联超市的连锁店在 35 家家以下是亏损的，当发 展展到 35 至 70 家时是 微微8 / 11 利，目前已发展为 1665 家，成本利润率达 1 2%. 2，控制地 理理位置因素。此因素在 企企业生产空间 组织、原 料料和产品运输分配方面 对对成本发生影响。选择 地地理位置要考虑：靠近 原原料产地；能源供应充 足足；水源有保证；气侯 适适 宜；运输成本相对低 ；人力资源分布；接近 消消费市场；社会文化习 俗俗影响；教学科研机构 的的分布等。 ，学习知 识识管理。学习曲线效应 使使得企业加强学习管理 成成为必须。企业应结合 竞竞争战略制定学习战略 目目标，对战略知识进行 评评估以确定知识技术换 代代周期，确定支持学习 战战略的组织结构，把学 习习纳入评聘合同并作为 人人事评价依据，审定内 部部培训计划和学习网络 效效率和质量，确定赶超 竞竞争对手的切入点和基 准准点。对于知识溢出要 保保持必要的戒备心理和 防防范措施，运用法律手 段段保护知识产权。企业 应应充分利用国际互联网 I NTERNET，熟 悉悉世界金融市场、资本 市市场、人才市场、同行 业业市场的运作、发展趋 势势，对各种机会和危机 要要具有一定前瞻性。深 圳圳华为高科技公司由于 善善 于分析世界市场变化 情情况，并采取一定防范 措措施，在几年前的金融 风风波中受损甚微。 ， 均均衡生产作业和调节市 场场需求波动。 企业可 从从生产和销售两个环节 予予以控制。生产过程控 制制的目的是预防和制止 生生产中脱离目标的偏差 ，保证生产的均衡和稳 定定。平衡线法、图表控 制制法、生产卡法等都被 证证明在9 / 11 节省成本方面是 行行之有效的。在销售上 ，通过策划在一定程度 上上调节需求波动 ，如把 产产品拓展到周期性、季 节节性不明显的产品中去 ，研究需求量稳定的客 户户，旺季撤淡季夺，把 竞竞争者挤到需求波动大 的的细分市场。 ，识别 联联系和恰当整合价值链 内内部的成本因素往往是 相相互联系的，企业如能 准准确认识这种联系并加 以以利用，是可以改变成 本本状况的。如企业质量 成成本是由预防检验成本 和和产品损失成本两部分 构构成的，前者成本加大 了了，产品质量上去了， 则则损失成本就会降低， 反反之，前者小后者就大 ，只有两者之和最小， 才才是最优质量成本。同 理理，可以控制存货成本 和和持有现金成本。整合 和和解散，都具备降低成 本本的可能性，系统地、 全全面地、恰当地运用整 合合是非常必要的。联想 电电脑公司在广东东莞开 设设了 200 多家零部件 工工厂、 20 多家总装调 试试中心，成本优势明显 ，是正确认识和处理整 合合和 联系的典范。 再 造造价值链重构价值链能 够够取得重大成本优势， 源源自两个机理：其一， 再再造不等于改进，价值 链链重构将从根本上改变 成成本结构；其二，企业 在在经历了一段曲折后重 新新确认影响成本的重大 因因素，从而改变其竞争 基基础。再造价值链方法 如如：采用不同的工艺； 利利用自动化差异；变间 接接销售为直接销售；采 用用新的分销渠道；前向 或或后 向整合等。 举两 例例，一是日本资生堂一 直直企望通过本部的分销 渠渠道将产品打入中国， 但但进展甚微，后在上海 浦浦东搞合资，直接10 / 11 在中 国国产销，这一重构价值 链链举措，大幅降低了关 税税、运费和人工成本。 二二是美国西南航空公司 曾曾长期穿梭于大机场， 与与众多大公司正面交锋 ，盈利不佳，后来另辟 溪溪径，在中小城市间提 供供短程廉价服务：停机 到到再起飞只要 15 分钟 ，以增加航班密度，相 当当于延长航程；机上不 设设头等舱、不指定座位