超越竞争-陈春花.ppt

超越竞争 微利时代的企业经营模式,陈春花 2007,1.持续的高增长是否有泡沫？ 2.能否保持稳定的持续增长？ 3.是否真的具备大规模作战的系统能力？ 4.在市场竞争中我们到底靠什么活着？ 5.我们是否已经具备了国际化的运作水准？ 6.我们是否形成了有效的服务模式？ 7.我们的状态、心态和能力能否支撑我们走得更远？,持续成长过程中的警醒：我的七个不安,第一个不安,持续的高增长是否有泡沫？ 增长来源于市场自然增长？ 增长来源于原材料持续涨价？ 依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？ 我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和好感，而茫然不知自己的不足。,第二个不安,能否保持稳定的持续增长？ 中国企业的同质化现象严重 原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素 我们还不具备真正的经营能力 我更为不安的是竞争对手在大好行情下也得到休养生息，但是他们依据的是经营能力。,第三个不安,中国的企业是否真的具备大规模作战的系统能力？ 我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然 我们还做不到内部能力市场化 我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化， 甚至内部协同都做不到。,第四个不安,在市场竞争中我们到底靠什么活着？ 我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上 无法在实现顾客价值的关键点上有所作为 我内心深深不安的是我们停留在90年代，而时代已经走到后一个10年。,第五个不安,中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？ 我们能否用国际化规则来运作市场？ 我们能否让企业能力达到国际水准？ 我不安的是我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但是国际水准是整合全球资源的能力。,第六个不安,中国企业是否已经形成有效的服务模式？ 免费服务的模式有问题吗？ 员工有没有服务的心态？ 我的不安来自于人们疲惫的身心。,第七个不安,中国的企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？ 我们学习优秀企业的心态如何？ 我们学习优秀企业的能力如何？ 我们的状态：激情够不够？是否永远在创业？ 很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适的陷阱”，甚至很多人经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉，这正是我所不安的,企业时代的结束，顾客时代的开始,悖论：消费者拥有越来越多的选择，但却仅有较低的满意度水平；管理者具有更多的战略选择，但却只能够生产较少的价值。 抉择：现实迫使我们去审视传统的以企业为中心的价值创造体系，我们需要一个全新的价值创造体系以顾客为中心的价值创造体系。,商业宗旨已经改变,从前的商业宗旨是： “如何使消费者前来购买” 现在的商业宗旨是： “如何使货物送达消费者的手中”,商业宗旨已经改变,企业不能独立创造价值 顾客价值时代的开始 企业需要全新的能力,重新认识消费者,消费者的不断变化 消费者的第一个变化是需要的多重性 消费者的第二个变化是需求的体验性 消费者的第三个变化是需求的复杂性,重新认识消费者,企业思维模式契合消费者思维模式,两种思维模式对比,重新认识消费者,企业只有一个立场：消费者立场,传统战略观与新战略观的区别,重塑企业的经营,现在轮到企业的经营做出变化了 企业真的能与时代同步吗？,超越竞争之道,波特的竞争之外的理解：远离竞争,超越竞争之道离开竞争,竞争的出发点是抗竞争而不是竞争 竞争战略的本质是选择不做哪些事情 竞争的活动的特性就是创造生存空间 竞争的关键是寻找新定位,超越竞争之道之一：专注产品,专注产品的5个原则 专注于产品的生命 以质量和品质取胜的思考模式 以顾客为本的产品设计原则 产品是企业理念的诠释 欣赏同行的产品才是创新的来源,超越竞争之道之一：专注产品,确定产品的意图 产品的意图紧紧抓住了成功的本质 透过产品传递公司的价值 员工只有与产品连接在一起才会激发真正的活力 让产品成为连接个人与团队的价值纽带 当环境发生变化的时候，提出管理的新定义以保持热情 利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置,超越竞争之道之一：专注产品,维持产品生命力 产品的价值延伸 产品定位的再次精准 消费者的深刻理解,超越竞争之道之二：协作效应,化解竞争：互补优势 共同发展：互补行业 跨行业的互动营销模式,超越竞争之道之二：协同效应,主观的协同：上下游关系 供应链模型,信息流/资金流 原材料供应商,零件供应商,制造商,分销商,客户物品流,信息流,物品流,客观协同：运用供应链,超越竞争之道之三：客户需求的选择,需求生命周期的关注,销售额,时间,根本性的变化是顾客需求的变化 陷入“成熟”：没有预测到下一个满足特定需求的方式 顾客细分，并非仅仅只是新顾客 那些能够着眼于新的顾客细分市场而不是新顾客的企业将最有可 能成功的 满足每一个新的顾客细分市场的需求。 顾客的内部价值链 今天能够成功的企业看到并善加利用了一个真理： 如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，同时也 是顾客努力去适应这个产品的开始。,超越竞争之道之三：客户需求的选择,超越竞争之道之四：时间优势,时间优势模式,时间优势的来源：市场机会 时间优势的必要条件：利益共同体 如何形成时间优势 透过4Rs来建立： Relevancy（关联）与顾客建立关联 ； Response（反应）提高市场反应速度 ； Relationship（关系）关系营销 ； Reward（回报）合理的利润回报。,超越竞争之道之四：时间优势,超越竞争之道之五：实现服务,服务营销：从理念到行动 服务转型的准备 我们做得如何？ 从理念到行动：关注一线队伍建设,创新、价值、全球化,带来竞争基本性质变化的关键因素 快速的技术变化 快速的技术普及 信息产业和通信业的戏剧性变化 知识重要性的增加 传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功。 新的成功因素包括：弹性、速度、创新、整合,创新：中国持续增长的真正来源,以变化和市场作为标准，而不是以中国企业自己的发展作为标准，我们还是明显的感觉到我们的企业所存在的缺陷。 缺乏核心技术和自主知识产权 过分依赖外资技术 无力挑战世界级企业 尚未具有国际竞争力的核心能力 创造顾客的能力不明显 创新的经营思路,价值：持续增长来源于价值增长,市场变化决定：需要选择价值增长 企业价值增长是全世界企业首脑所关注的问题 价值增长的两个关键问题：在哪里增长？如何增长？ 增长就是回归到价值本身 价值增长的理论和观点并不是全新的东西，但是如何在今天的经营中改变经营的思路，走到价值增长的正确的道路上，却是我们必须思考的。如果不能够寻找到价值增长的方法，中国企业就无法回避明天遇到的挑战。,第一个关键问题：在哪里增长？,市场区域,是否应该坚持主营业务? 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?,应该着重现有哪个市场? 是否应该考虑进军新的市场? 应从哪个地区开始?,市场拓展,多元化扩张,增加市场份额,与自身能力相关的扩张,新的,现存的,在哪里增长?,产品和服务,新的,现有的,企业位置?,第二个关键问题：如何增长？,合并收购,战略联盟,自我完善,有机发展,企业位置?,外部 结盟 并购,内部 自力更生,内向型 技术为主 成本为重,外向型 市场为导向 客户为中心,如何增长?,经营重点,资源的来源,公司是否应靠自身力量发展技术? 公司是否应考虑以合资企业方式进入? 谁是最有吸引力的收购对象? 公司是否应考虑与一个国际性集团结盟?,公司的产品应如何在市场上独树一帜? 技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?,中国企业国际化,国际化企业的六种特质 战略必须明确并且符合逻辑 技术领先 市场集群的能力 保持恒定的质量 精益管理 理念与习惯,中国企业国际化,在理性心态下保持乐观态度 有三种事物对国际化影响巨大却和文化、语言没有必然联系，那就是网络、技术标准和社会基本价值观。这样我们就有了一个与以往完全不同的平台，这个平台不会受到我们的比较劣势的局限，企业可以借助它实现跨越。 今天比以往任何时候都更强调合作与分工。企业间是竞合关系，而中国的传统文化中对于人和人之间的竞争、合作有较深的造诣，讲究“中庸”“太和”“合纵联横”“内敛开放”。竞合环境，恰恰是我们比较熟悉和擅长的。 我们拥有一个良好的背景中国的实力和影响力在持续攀升。作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力