SQE职责及供应商管理方法.ppt

首先感谢各位朋友的支持和参与！ 本教案是课堂上的主要引导教案，建议提前打印携带， 另外应用到了很多辅助性材料和讨论材料，案例资料等， 在此列出目录，在课程结束时有全部内容的光盘赠送！ 供应商管理手册样板 风险管理材料-课程重点之一 综合供应能力和效率评估系统-课程重点之一 价值流工具（教材及电子书籍） 代表性审核表样板 缺陷风险优先减少系统教材 最完善的8d作业指导书 品质合约和规格书样板 其他咨询服务内容详细介绍和计划书。 在课程中我们会收集学员意见，面向需求提供其他有关资料！,教材说明,系统学习供应链质量管理 系统掌握供应商管理的基本知识 掌握相关的管理工具 掌握具体的操作方案，包括： 掌握流程和相关要素 确定数据结构， 建立文件结构， 应用工具集合 学习用风险管理的手法来优化以上制订的流程 学习最新的供应链质量管理理念 从个人生涯规划角度和公司管理立场正确看待供应商质量管理,我们今天要实现的目标,安全与责任感 综合供应能力 风险管理 效率,今日关键词,供应商要提供的文件和数据,供应 商管理手册,供应商品质管理工具,公司内部需建立的程序和文件,请准备以下几张空白的纸并写上标题,新产品导入阶段的供应商管理,如果你在课程中觉得涉及的文件，流程或要素非常繁杂，用这种方式可以使知识变得清晰和系统化，我们一起边学边整理。,供应商质量管理=进料检验 IQC/ VQA应该全权负责供应商管理 Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量 一旦供应商导入某项制度（系统），他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商 客户指定的供应商没有办法管理 供应商是老板的亲戚或者是上级公司/客户指定的， 没有办法管理,供应商质量管理的几个误区,视角与角色,每个人都会 经过这个阶段， 见到一座山， 就想知道山后 面是什么。 我很想告诉他， 可能翻过山后面， 你会发现没什么特别。,我曾经听人说过 当你不能够再拥有 你唯一可以做的 就是令自己不要忘记,供应商质量管理和SQE的角色 供应商质量管理和SQE的视角,我们共同来寻找！,供应商质量管理,供应链质量管理,供应链管理,供应链管理是站在战略业务模式层面的，同时也包括整体系统的规划 供应商管理是站在执行层面的，是总体规划中对供应商一端的管理 供应商品质管理是站在操作层面的，是面向产品和质量保证系统的操作。,供应链管理，供应商管理，供应商质量管理的包容关系,供应商管理,1. 推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的SJQE及QIT组织. 1.2 供应商制程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3 新材料及变更材料的管控. 1.4 推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma 等品管手法。 1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6 不合格项目的改善确认动作。 1.7 材料异常的处理及成效的确认。,SQE工作职责说明,特别声明：供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情,2. 推行执行SQM的系统程序文件. 2.1 供应商的评监，择优选择厂商。 2.2 供应商的定期及特殊审核的执行。 2.3 供应商的辅导，提升质量。 2.4 执行供应商的奖罚措施。 2.5 建立完善规范的材料作业指导书,3. 报表执行 3.1 每月的供应商等级评比。 3.1 每年的供应商等级评比。 3.2 供应商MBR, QBR 会议的召开。 3.3 8D Report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。 3.4 供应商质量月报，FAR 报表，信赖性报表的跟催及确认。,SQE工作职责说明,扩展要求： 专职审核员Auditor 专职供应商辅导员（品质，交付，技术，运作-STA） JQE连接供应商、本公司和客户端的所有物料流动 项目SQE专门负责新产品项目中与供应商的协同开发 供应链协调员,第一部分 供应链（质量）管理的背景知识,供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统 成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店 有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商 品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。,特点 一体化的系统 对成本有影响和满足顾客需求的每一个方面都属于其内容 目的在于 提高服务水平 降低总成本 与所有公司运作都有关 战略 战术 作业 从事物流管理的人有时会把物流概念扩大，认为物流与供应链管理是一回事，物流=供应链管理，物流-Logistic的由来。,供应链管理概述,供应链 供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些产品交付给最终客户。 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在供应链。 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。,供应链定义,原材料、中间产品、产成品,产能、交付计划,信用、和约条款、发票,零售商,供应商,客户,分销商,制造厂,信息流,物流,资金流,客户需求、订单、数量、信用,退货、返修、售后服务、回收、处置,付 款,信息流,物流,资金流,供 应 链 管 理 模 型 (SCM),供应商网络,整合型的企业,分销网络,信息, 产品, 服务, 财务管理和知识管理,容量, 信息, 核心竞争力, 资本和人力资源,关系管理：客户关系管理，供应商关系管理,资源获取,生产运作,物流,终 端 顾 客,原 材 料,整合供应链模式,核心企业推动型联盟,核心企业,制造商,销售商,用户,几种供应链模式,核心企业传导型供应链,供应商,制造商,销售商,用户,核心企业,核心企业组织型群体联盟,欧洲外包厂1,本地外包厂,* 远程制造单元,海外供应商,本地供应商,汽车客户,战略业务单元,汽车客户,总部+工厂,亚太分部,* 远程研发单元,非汽车客户,Ts16949,ISO9000 ISO14001 SA8000,TS16949 VDA Formal Q Ford Q1 Sa8000,订单获取 资格认证 管理 供应链整合 全球化,欧洲外包厂1,欧洲研发中心,供应链策划模型案例,时间就是金钱，时间就是竞争力，供应链管理也是组织间的一种 竞争战略，谁的产品开发周期最短，谁最早到达终端市场，谁就 获得竞争优势。 时间是供应链上的各种资源中（物流，资金流，信息。）， 唯一不可再生的资源。 为什么我们的工作压力越来越大？因为时间越来越紧迫了。,供应链管理更深层的价值,质量和交期真的是不可调和的矛盾吗？,成本降低是供应链的另一个核心目的。,质量和成本是否也是一对矛盾？,供应商,制造公司,通过扩大 生产规模 降低成本,通过建立足够库存以保证供应,生产,物流,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持产品线组合,采购,制造过程,市场,通过增量的预测来制订生产计划,物流,价格和 促销 导向以 增加 需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的导向战略,价格,以产定销,供应商的生产,供应商的仓库,制造公司的仓库 或配送中心,接收 仓储 挑拣 运输,市场,供应链,功能,决策,现状,消费者,消费者购买,消费,生产 包装 仓储 挑拣,接收 仓储 挑拣 运输,生产计划 包装大小/单位 库存水平,流转计划 运输工具 运输时间安排,时间安排，资源调度 库存水平 运输时间计划,接收 缓冲库存 分销部门 货架,时间安排，人员计划 库存水平 品种组合 货架技术,缺乏信息,低效率的计划,低效运输 等待时间长 高库存水平 ,冗余的成本 服务水平低： 时间 质量,运输,运输,运输,以产定销的弊端,高效的顾客反应,缺乏协作,拥有协作,多余的 文件档案,太多的 不必要服务,错误的 配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,Consumer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Manufacturer to Component Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Dealer to Manufacturer,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,Component Supplier to Raw material Supplier,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,供应商,制造公司,根据订单来制订资源计划,通过准时交货来保证供应,生产,物流,销售,根据资源计划和库存水平来下采购订单,根据资源计划来设置库存,顾客的需求分析和调研以及订单,采购,制造过程,市场,根据订单来制订资源计划,物流,根据采购订单来确定需求,成本,以销定产,拉动模式,供应商的生产,供应商的仓库,制造公司的仓库、配送中心或直接现场,供应链,新的情况,信息流,通过电子数据交换加快信息流动 准确性 及时 可控 完整 标准化 高效的补货 更低的成本 更好的质量/服务 更高的可靠性,运作和计划技术,预测方法 ERP 运作 库存和运输模型 排队论/JIT ERP/CRM/SRM,消费者,市场或 下游顾客,运输,运输,运输,拉动模式的信息优势,供应商品质管理，最忌只讲品质不讲交期,交期也是一种品质，供应商的品质,品质是交期的重要保证,品质和交期不是矛盾，协调未必是永远的真理， 事实上，品质和交期是一体的,几种基本态度,Customer:,Suppliers,Daily,Order,Planning,Dept,MRP,SAP,9 Day Firm Order,9 Mths,Forecast,SEQ,= 1- 4,VCD,RDL,SMT,= 5,MI,= 6,SHIP,STAGE,= 1- 4,= 1- 4,2 Days,Suppliers,Delivery Truck,MCP Pace Maker Process,Daily Order,I,?,I,0.25 Days,I,0.25,I,0.25,0.5,C/T = 5 Sec,C/O = 15 Min,UP = 90%,C/T = 25 Sec,C/O = 10 Min,UP = 70%,C/T = 6 Sec,C/O = 10 Min,UP = 80%,C/T = 14 Sec,C/O = 2 Hrs,UP = 70%,C/T = 182 Sec,C/O = 10 Min,UP = 80%,C/T = 37 Sec,C/O = 15 Min,UP = 99.8%,5 Secs,6 Hrs,25 Secs,6 Hrs,6 Secs,6 Hrs,14 Secs,12 Hrs,182 Secs,37 Secs,2 Days,Manufacturing Lead,Time = 3.2 Days,Processing Lead Time,= 269 Secs,(Less than 5 Mins).,ACP,O X OO XX,TEST,= 4,F I F O,F I F O,F I F O,9 Day Firm,order,Weekly Build,Schedule,一个价值流分析案例,企业内部质量管理发展的六个等级,将质量管理整合到战略业务中,大规模订制质量管理,扩展/虚拟/协同制造质量管理,供应链质量管理,集成制造质量管理,基于外部环境变化的质量管理发展,1.公司的组织结构是否符合品质保证和改进的需要？ 2.公司的项目管理是否有一个健康的节奏？ 3.客户方的过程是否被考虑？ 4.公司的员工流动率是不是被充分考虑？ 5.品质体系是不是被作为公司提升业务的一个手段? 6.为什么公司会出现“杀手”产品？ 7.公司有没有建立完善而且可靠的产品追溯流程？ 8. 公司的品质部门和品质管理人员是否被正确地赋予了责任和权限？ 9.管理层是否规定了有效的沟通渠道? 10.品质有没有被整合到运作系统中? 11.公司有没有建立和完善供应商管理系统？,传统质量管理头痛问题,概念形成和批准,设计确认,样件,量产,规划阶段,产品开发和设计,过程开发和设计,产品和过程验证,规划,Production,评估反馈和改善,Production OUPUTS,预防成本和前期 管理投入成本,危险重叠区,先期品质计划和成本之间的关系,梦幻区,量产开始的时间,质量风险 潜在失效成本,试产,概念 形成/审批,项目审批,产品设计 与开发,工艺设计 与开发,手工样件,小批量,投产,产品及工艺认证,策划,生产,计划与确定 项目,产品及 工艺认证,反馈,评估及 整改措施,工艺设计与开发,策 划,方案,产品开发与验证,生产过程策划与验证,以顾客角度验收产品,生产资源采购,生产,A.项目委托/询价,B.产品和过程初开发的认可,C产品具体开发的认可,D生产过程具体策划的认可,E生产资源采购和制造认可,产品设计与开发,反馈，评估及整改措施,F批量生产认可,G.项目总结,CC,CS,FA,CI,DC,PA,VDA项目策划管理流程图,产品生命期浴盆曲线,早期交付（early production),Zero date,Field return,Time,Failure rate,凡是与关键质量指标（或特殊特性）有关的工序， 员工都要有备份,公司应在员工选择和培训，薪酬和 绩效评估等方面，对这些员工有所侧重。,员工流动率的影响,PPM target,Cause confusion in customer perception,员工流动率的影响案例,杀手产品,80% 的客户不满发生在 20% 的产品上 , 杀手产品就诞生在这20%中,models,杀手产品的定义: 开始量产以后，大量的不良品同时在 内部和外部发现，导致大量的成本损失 公司为投入救火的资源付出很高的 管理成本 导致公司人员之间的冲突和因责任问题 产生的人员损失 时间损失和人员的士气损失,80%,SQE 在先期品质计划阶段的介入,客户要求的输入,产品概念建立,产品设计,质量功能展开,产品失效模式和效果分析,过程设计,过程失效模式和效果分析,样件控制计划,产品设计确认,试生产控制计划,试生产,过程验证,样件制做,PPAP 准备和提交,放行到量产,SQE activities related to Project,过程控制,正确的态度就能取得绩效,质量/过程控制对于制造时间的影响,20 40 60 80 100 120 140,Step4,Step3,Step2,Step1,Step4,4,4,过程控制也占 用时间和人力,原有的供应链运作与管理模式,部件供应商,汽车制造商,组件供应商,零件供应商,具有分形特征的供应链运作与管理模式,系统级配套厂,汽车制造商,组件供应商,零件制造商,供应链环境下产品制造与服务质量相关过程,原材料 质量,外协件质量,自制件质量,元器件质量,标准件质量,主机装配 质量,运输、分销 质量,供应链成员 的质量过程,销售 服务质量,产品 本身质量,售后 服务质量,产 品 最 终 质 量,供应链生命周期质量管理模型,生产试运行,系统集成,过程重构,System integration,Orbit 2,供应链构建,Supply chain construction,Supplier selection,Orbit 1,Orbit 0,Orbit 3,定义与规划,供应商发展,供应链运行,Definition &planning,Supplier development,Supply chain operation,Process reengineering,Product revision,过程设计,产品设计,需求分析,供应商认证,绩效监控,生产,持续改进,供应商选择,供应商管理,供应商参与,Requirements analysis,Supplier certification,Continuous improvement,production,Process design for supply chain,Design release,Production trial run,Product design for supply chain,Supplier involvement,Supplier management,Performance monitoring,Supply chain modification,Production release,产品定义与供应链规划期质量活动,确定合作伙伴 质量战略/目标一致性 质量体系/文化相容性,与客户/合作伙伴交流 与客户和合作伙伴充分 交流设计的需求,供应链结构初步分析 质量保证能力，结构稳 定性，潜在变异源数量,需求分析 QFD,产品设计 CAD/CAE,过程设计 CAPP,Design FMEA,Process FMEA,面向SC设计 模块化，简单 化，标准化,面向SC设计 可靠，稳定， 一致性好,供应链,核心企业,供应链,供应商早期参与程序 运作方法：并行产品开发 供应链产品协同开发质量计划 供应链合作伙伴间的信息交换,支持“定义与规划期”质量管理的方法和工具,联合质量计划 (APQP/PPAP),供应链 项目管理,知识仓库,质量论坛,白板,及时通讯,电子邮件,供应链规划,产品开发,过程开发,质量功 能配置,田口 方法,健壮 设计,实验 设计,FMEA,DFM DFA,DFSC,协同工作环境,伙伴关系 发展,供应商早期 参与,跨企业 职能团队,信息共享 知识传播,最佳实践 交流,方法和技术,通用工具,QMiSC工具,需求 分析 （QFD）,面向供应链的产品设计,功能设计,系统设计,参数设计,产品设计,设计工具 优化技术,面向X的设计(DFX),可靠性设计(reliability) 可制造性评价(DFMA) 健壮性分析(robust) 故障模式影响(FMFA),面向供应链的设计(DFSC) 对产品设计进行评价： 1.简单化原则(零部件数量.) 2.模块化原则(可重用性) 3.标准化原则(国际标准) 4.优选器材与供应商,评价结果反馈,评价结果反馈,设计结果信息,秘密：也要照顾一下供应商的制造能力，不能设计出别人制造不出来的产品,供应商参与产品开发过程,顾客需求 分析/QFD,技术分析 外包决策,产品整体 设计,产品 FMEA,制造过程 设计,过程 FMEA,产品试制,生产 试运行,部件设计 要求,确定部件 供应商,部件详细 设计,部件 FMEA,制造工艺 确定,工艺 FMEA,部件试制,生产有效 性测试,零件设计 要求,确定零件 供应商,零件详细 设计,零件 FMEA,工艺规程 制定,工艺 FMEA,零件试制,主生产能 力分析,零件供应商 部件供应商 机制造商,反馈、评估和改正,生产控制计划,原型试制规划,过程设计验证规划,产品设计验证规划,产品、过程设计检查与报告,产品规划和定义,产品设计,过程设计,原型制造与试生产,供应链构建期质量活动,供应商选择 质量保证能力，质量体 系生产能力、交付及时 准确技术标准一致性,供应链结构评估 评估供应链整体结构、稳 定性、质量保证能力。预 测质量变异及其传播途径,供应链过程重构 消除不增值不稳定冗 余环节。注重可重构/ 可配置/过程优化,供应链系统集成 Legacy系统封装与集 成。供应链成员之间 企业质量系统集成,供应链,核心企业,供应链,风险评估与管理 选择运输商、分销商,供应链仿真,样品首次检验(FSI) 工艺能力Cp、Cpk,设置关键过程监控点 确定供应商业绩指标,分销网络设计 库存选址决策,零件生产批准程序(PPAP) 供应商生产资格确认批准,支持“供应链构建期”质量管理的技术和工具,供应商评估 工具,流程定义与 分析工具,供应链 评估工具,过程优化与重构,质量系统集成,基于案 例分析,数据包 络分析,层次分 析法,工作流 管理,集成 技术,集成 模型,供应商评估 与选择方法,业务流程 重构,质量价值 链分析,供应链 评估方法,方法和技术,QMiSC工具,供应链评估,供应商选择,供应商能力 / 业绩监控 过程性能(DMPO,Sigma) 零部件产品合格率(%) 交付时间/数量准确性(%),供应链能力 / 业绩监控 产品缺陷数量(DPMO) 最终用户满意度 市场占有率、利润、效率,供应链持续改进 确保供应链整体具有 持续竞争力,供应链,核心企业,供应链,供应商质量体系审核 关键过程质量控制 相关方满意度监控测量,分销商能力 / 业绩监控 库存水平，销售数量 反应速度，奖金回流 。,供应链运行期质量管理活动,用户质量信息反馈 产品质量监控与测量 分析与改进,PDCA揗环 质量改进工具/方法 联合质量小组,技术交流知识共享 技术与经验交流 知识与信息共享 组织学习,持续改进,供应商 绩效监控,供应链 项目管理,知识仓库,质量会议,评估与分析,质量信 息系统,数据 访问,数据 传输,数据 挖掘,数据 仓库,XML,Internet,分布式环境,过程性能测 量指标,供应商业绩 指标体系,供应链业绩 指标体系,相关方满意 度指标体系,用户满意度 指标体系,方法和技术,QMiSC工具,支持“供应链运行期”质量管理的方法和工具,关键过程 性能监控,数据采集、传输、访问,供应商发展过程,原材料 元器件,设计服务 提供商,制造服务 提供商,分销商 零售商,售后服务 支持,运输服务 提供商,。,类别：,供应商发展过程,供应原材 料和服务,联合 战略规划,早期参与 产品开发,取消供应 商资格,供应商 降级,伙伴关系 解除,定期 审查,性能 监控,关系 监控,供应商 资格认定,供应商 评级,伙伴关系 建立,核选 供应商,合格 供应商,优选 供应商,合作 伙伴,支持产品 设计,优先获得 供货合同,供应链质量管理系统与TQM方法 和支持技术的关系,TQM原则 (TQM principles) 方法/标准/程序/协议 （methods, standards, procedures, agreements),使能技术/支持技术 (enabler & support technologies) 网络环境 （network environments),供应链质量管理系统 (quality management system in supply chain),3)供应链质量管理系统集成架构,2)供应链质量信息交换模型,1)供应链质量 管理工具集 （面向核心企业）,秘密：管理系统是一种游戏规则，规则在我手中，想来玩就要遵守规则,供应链上职能与决策权的转移,决策,产品 设计,零件 设计,制造,装配,制 造 商,加工,供应商,决策,产品 设计,装配,制 造 商,供 应 商,控制,协同 合作,决策权转移,职能转移,决策,零件 设计,制造,秘密：你总是要挣我的钱吧，那你给我打工好了,供应商与其客户的质量信息交流,需求信息 。 过程质量数据 。 产品质量数据 。 客户反馈,分析,过程,测量,服务,供方,分析,监控,验证,评估,需方,供应链质量信息交换模型,供应商,设计商,制造商,分销商,共同,制定,秘密： 我不但要吃饭， 还要看厨房,供应链质量信息分布及信息交换,联合质量计划、联合项目管理 业绩信息、质量知识,公开,共享,私有,公开,共享,私有,公开,共享,私有,供应商质量信息,制造商质量信息,分销商质量信息,供应链全局质量信息,秘密：统一格式，便于管理,第二部分 供应商管理的相关知识,建立长期的共同目标,操作灵活性,建立信任关系,整合能力,保证交货期,稳定质量,降低成本,信息共享,共同盈利,形成互补优势,分担风险和不确定因素,分担责任,讨论:您希望通过供应商管理达到哪些目的?,02 Innovation To Market Process,核心过程,支持性过程,管理过程,客户要求,客户满意,人力资源管理过程,00.04,管理评估,00.02,政策和战略,00.01,03 供应链管理,运作计划过程,03.01,计划系统,03.02,资源获得,03.03,外包,03.04,交付,03.05,财务管理过程,00.07,战略采购过程,00.05,组织规划过程,00.06,方法与工具定义 - FMEA - MSA - Project management - BBSC - KPI,00.09,产品实现过程,02.01,过程策划,02.02,01 顾客/市场需求的导入过程,战略营销,01.02,报价,01.03,市场,01.01,审核,00.03.02,持续改进,00.03.03,质量体系,00.03.01,不符合项管理,00.03.04,产品制造转移,00.08,00.03 质量管理过程,过程地图1,客户要求,APQP,PPAP,客户下单,7.2合同评审,7.5.1.6生产排程,7.5生产控制 8.2.3&4 IPQC,8.2.4 FQC,7.5.5仓库,7.5.5出货,8.2.2.3OQC,8.2.1.1准时交货率,7.5.1.7客户反馈,MSA,FMEA,SPC,控制计划,作业指导书,7.5.1首件确认,资格能力认可 员工激励 品质意识提高,培训计划 OJT,6.2培训,培训有效性评估,7.5.1.5 工装模具管理,7.5.1.4设备,预防保养,方法,人员,设备,7.3过程设计,7.4供方体系影响,7.4供方定期评估,合格供方,7.4采购,供方准时交货,7.5.5仓库管理,MSA,7.6仪校,7.6.3实验室,8.3不合格处置,8.4.1统计分析,4.1更新程序,FMEA更新,4.2.3.1 7.1.4 工程变更 7.1.4,7.4.3.1 IQC,8.5纠正预防,4.2.3文件管理,4.1系统执行,7.5.5环境要求 搬运控制,材料,环境,客户导向相关条文,控制 确认与改善相关条文,资源支持与控制相关条文,过程地图2,新产品开发品质保证 ( DQA),制造品质保证 (MQA),顾客品质保证 (CQA),顾客 (JQE),设计审查 QMP/樣品承認,JQE 审核 程序审核,绩效审核 (AFR/IFIR/QBR/QOS),设计审查,设计验证(DVT) - 可靠性/相容性试验 安规/环境实验 Strife Test,Document Control,FT/FQC/IPQC,ISO 品質系統,Sub-Con 管理,跨功能 BPI,供应商品质保证 (SQE),客诉处理 / RMA,开会效率,EVT/PVT,OBA,ORT,品质报告/QIS-Web,失效分析与CAR,品质改善项目(PSP),AVL,品质培训 / 工作制度,DCN/ECN,信息提供/追溯与沟通,FMEA/FAI,过程能力研究,并行工程（同步工程）,供应商资格审查,供应商审核,供应商资源分享,供应商评比与QBR,CAR跟踪和指导,失效分析数据,Fire-fighting 系統,信息提供/追溯与沟通,信息提供/追溯与沟通,信息提供/追溯与沟通,试作阶段过程地图3,新供应商导入,原材料质量检讨,源头管理,供应商绩效管理, 厂商征信采购 供应能力-供销 品保系统-质量 承认流程-技术 (样品 小量中（大）量), 品质CPK管理 生产资讯监视 进料/源头检验 不定异常检讨, 创建管理计划 JQE/驻厂管理 定期品质AUDIT 质量协议, 定期月/季检讨 产线服务体系 材料满意调查 订单分配管理,进料质量管理,质量实绩以分数区分: A/B/C/D四个级别,A级：X分,B级：Y分,C级：Z分,品质持续改善计划,订单调整,停止交货,重新承认,D级：L分,一个简明的供应商管理循环,第三部分 采购循环,供应商管理四项主要内容,第四 层次,供应商日常管理 阶段,第三 层次,采购项目起动 阶段,第二 层次,供应商认证 阶段,确定供应商的采购量,确定合作供应商,确定合格供应商资格,第一 层次,供应商寻找阶段,寻找供应商资源,站在采购视角的供应商管理系统的构成,供应链 规划,资格证书 颁发,采购合同 框架协议签订,贸易风险 评审,质量体系 现场评审,采购信息/ 文件初审,合格资格 签定,采购部,提出申请或主导发起,供应商的选择过程,资格证书 颁发,采购合同 框架协议签订,贸易风险 评审,质量体系 现场评审,采购信息/ 文件初审,合格资格 签定,采购部,提出申请或主导发起,公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系 给 supplier一个初步的评估（评分） 给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核,调查/ 问卷,公司基本资料 名称/地址 & 位置 联系方式 子公司/控股公司 贸易 & 产品 投资 & 年收入状况 管理团队 总裁 &总经理 制造部经理 &品质部经理 市场/销售经理 财务经理,员工/设备 员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况 现有厂房面积/发展计划 现有产能/发展计划 转承包商 & 坐落位置 主要业绩 & 检测设备 相关认证 ISO9000 ISO14000 UL/ CE 其他,物流 运输, JIT, 库房管理 物资需求计划系统(系统的弹性机制，。） 灾后恢复计划（ TPV/OTPV系统合作计划）,其他 财务状况 技术能力,调查问卷内容,主要客户 公司名称 供应产品 联络方式 文件 质量手册 相关程序 组织流程图 作业指导书,质量体系 品质管理 - 培训, 内部稽核, 管理评审,失效分析 /改善措施, 持续改善计划 产品控制 -工程图/规格书的管理 , 工程变更的管理 制程控制 - 产品关键参数,作业指导书，DPPM, 追踪能力, SPC 检验/ 测试 - 对IQC, 转承包商的管理 , 规格书/场地, 仪器校验 , 可靠性测试等 包装/发送 - 标签, 包装/ 存储/处理 ,调查问卷内容,调查/问卷 评级,通过（前面的）基本内容给供应商一个初步的评价 将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对，最终得出是否要开发这个新的供应商的全面评价结果和决议,使供应商了解audit checklist （稽核项目）和SQS（供应商质量标准） Supplier利用客户稽核项目开展内部稽核，改善所发现的问题 在on-site audit前和supplier 开会讨论其内部发现的问题点和相关的 改善措施,调查/问卷 自我整顿,调查问卷的作用,资格证书 颁发,采购合同 框架协议签订,贸易风险 评审,质量体系 现场评审,采购信息/ 文件初审,合格资格 签定,采购部,提出申请或主导发起,合格供应商认证,两大风险,供应商贸易风险 因供应商交易资格，实力和商誉存在问题导致的合作风险，是认证阶段供应商的主体风险，是采购交易中最根本的风险。,合格供应商认证,要是法人 要在法定经营范围内交易 是业内领先企业 质量管理水平可靠 基本财务指标健康 有一定的规模与历史 行内口碑较好,没有不良记录,1.资格 2.实力 3.信誉,评审流程的三要素,分担风险和不确定因素,分担责任,贸易风险评审,否决性指标评审,工商执照 组织代码证书 必要的许可证、行业资质 税务登记证 纳税登记表 税务年审记录,参考性指标评审,财务类,短期偿债能力，如速动比率等 长期偿债能力，如资产负债率等 营运能力，如存货周转率等 盈利能力，如销售利润率等 税务年审结论,参考性指标评审,业务类,经营规模 行业排名 海关评级证明 商业信誉 企业所在地域及政治因素,参考性指标评审,法务类,注册资本的数额 经营范围 有无权威机构的信誉评价、认证 目前是否涉及重大纠纷、诉讼等 是否为上市公司,贸易风险评审的评价指标,品质系统审核 ( Quality System Audit ) 品质制程审核 ( Quality Process Audit ),确认supplier质量体系能够保证基本的质量控制 audit后要明确提出需要改善的地方 QSA评级 (承认/ 有条件承认/未通过),确认 supplier已经做好充分准备，能够保证产品顺利投产 强调audit需要改善的地方 QPA评级 (通过/ 不能通过),实地审核,合格供应商认证现场质量评审,质量管理的杠杆原理,质 量 管 理 体 系,设计 质量 控制,制程 质量 控制,采购 质量 控制,质量,降低,提升,资格证书 颁发,采购合同 框架协议签订,贸易风险 评审,质量体系 现场评审,采购信息/ 文件初审,合格资格 签定,采购部,提出申请或主导发起,供应商现场质量评审,评审依据,合格供应商认证 现场质量评审,评审标准介绍,顾 客,要 求,管理职责,资源管理,测量分 析改进,产品实现,满 意,顾 客,产品,输出,审核标准编写依据： ISO9001-2000 +ISO14001+SA8000+OHSAS18001 例如：沃尔玛，耐克，迪斯尼 汽车行业依据ISO/TS16949，VDA，FORD Q1，大众formelQ, 几大公司特殊要求。 公司自身供应商管理系统和质量保证系统。 例如：飞利浦消费电子事业部，DELL,质量体系的持续改善,现场质量审核的时机,初始供应商评估：通常包括质量，环境，安全，社会责任 方面的文件系统和现场面貌。 采购资格颁发前追加一次，重点在于过程审核，是为了建 立供货前的改善要求，提前降低供货风险。这次审核比初 始审核更集中，更详细。 对于伴随的新产品项目，在项目转移前要对供应商的项目 管理和新产品导入过程进行审核。 新产品试产前，要进行过程审核和产品审核。,环境/安全/社会责任 员工培训和流动率 风险管理/中断处理/商业持续性计划 质量体系文件 质量改进系统 项目管理和新产品导入流程 供应商的供应商管理 供应商的物料质量控制 供应商的现场管理 产品和过程控制,供应商质量审核内容涉及的关键因素总结：,学员如果需要针对具体审核表做详细解释，可以提出来，有关 审核表项的疑问也可以提出来，讲师做出解答。,Supplier要在规定时间内提供对所有问题点的改善计划 所有发现的问题点都要以CLCA/8D的格式回复 Supplier需及时提供相关数据表明/验证改善及预防措施的执行状况 追踪稽核其改善对策的有效性 追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点，所以评分不能改变,改善和追踪审核,采购或外包合约,RMA退货处理附件,品质合约,成本模式合约附件,项目衔接和转移附件,交付/订单与计划要求,责任规定,供应商品质协议在整体采购合约中的位置,品质目标 品质的责任归属 资源条件 早期设计的参与 新产品导入 品质管理计划 品质控制流程,生产工艺 失效分析能力要求 变更通知 产品处理、存储、包装、运输 文件管理 供应商相关的培训、支持 投诉处理，退货处理与索赔,品质合约- 内容,供应商质量要求针对零部件,检验/测试方式的规定 测量系统和方法规定 国际或行业标准及客户企业标准的参考 安规要求 理化测试要求 可靠性要求 环境测试 最终出货检验要求 包装，存储和运输要求 批次和标记 可追溯性信息规定 涉及的术语定义,零件承认过程描述 要求供应商提供的数据和报告 产品重要参数列表 过程能力目标 抽样计划和来料检验等级 交付质量指标的定义 外观标准 尺寸规格 重量规格 性能指标 检验环境和设备要求,规格书是品质合约的伴随者,记录履历 供应商调查 合约的要求 Audit 稽核 报告 品质协议 做出是否选择供应商的决定 更新承认供应商列表,商业因素 价格 付款条件 后勤支援 坐落位置等 质量因素 出货品质状况 现有客户产品品质状况 评级 品质协议谈判结果,供应商的资格鉴定,资格证书 颁发,采购合同 框架协议签订,贸易风险 评审,质量体系 现场评审,采购信息/ 文件初审,合格资格 签定,采购部,提出申请或主导发起,采购质量风险评估,采购成本与质量损失函数 1、定义 设产品的质量特性为Y，目标值为m。 当Ym时，则造成损失，Ym越大，损失越大。相应产品质量特性值Y的 损失为L（Y），则： L（Y）K（Ym）2 若有n件产品，其质量特性值分别为Y1，Y2,Yn则此n 件产品的平均质量损 失为： （Y）K (YiM)2 采购成本采购价平均质量损失,Y,L(Y),质量损失函数,m,m,A0,m- i,m+ i,m+,i=1,1,n,n,采购质量风险评估,采购成本与质量损失函数 1、定义 设产品的质量特性为Y，目标值为m。 当Ym时，则造成损失，Ym越大，损失越大。相应产品质量特性值Y的 损失为L（Y），则： L（Y）K（Ym）2 若有n件产品，其质量特性值分别为Y1，Y2,Yn则此n 件产品的平均质量损 失为： （Y）K (YiM)2 采购成本采购价平均质量损失,Y,L(Y),质量损失函数,m,m,A0,m- i,m+ i,m+,i=1,1,n,n,采购质量风险评估,2、K的确定方法 所谓功能界限 是指判断产品能否正常发挥功能的界限值。 当Ym0 时，产品能正常发挥功能； 当Ym0 时，产品丧失功能。 设产品丧失功能时给社会带来的损失为A0元，由式 L（Y）K（Ym）2 得 K A0/(0 2 ）,平均品质损失的评估,采购质量风险评估,m,m0,m+0,L(y),y,品质损失函数,Y（均值， 差异2 ） 的分布图,采购质量风险评估,Q1/nL(y1)+L(y2)+L(yn) k/nL(y1-m)2+L(y2-m)2+L(yn-m)2 k(-m)2+(n-1)/n 2 式中及2分别为中数值及差异，计算如下： Yi 2 = K (Yi )2 当n值甚大时，以上方程式可改写为： QK( m)2+ 2 由此可知，平均品质损失Q为两个项目之和： K（ m）2为y偏离于其目标值而产生 K 2为y趋向于均值的偏差而产生,i=1,1,n,n,i=1,1,N-1,n,采购质量风险评估,某发动机生产商有两个供应商提供同一规格的轴承，主要参数轴径标准值：10cm， 他们的价格和质量分别如下： A供应商 价格：50美元。 质量：轴径平均值为10.5cm，标准差为1.0。 B供应商 价格：49.5美元。 质量：轴径平均值为11.0cm，标准差为0.8。 已知损失函数K1。 采购成本采购价平均质量损失 问题：该公司应该优先选择哪家供应商的产品？,如果我们要供应商提供了批量产品的关键质量指标的CPK值，或者在初期试产阶段的PPK值，我们怎样确定质量风险？ 例如：供应商真实地提供了一个精密的轴类零件的CPK值为1.39,一般请况下，在其提供的报告上都会包含CPK过程中的测量数据，那么根据我们知道的零件规格，就可以由（实际均值-目标值）代进公式，计算出K，不用很麻