基于个人的绩效管理.04.25.ppt

基于个人的绩效管理,企业管理部 2013年05月,基于个人的绩效管理作用,推动个人能力的发展和个人愿景、目标实现； 促进组织内正能量； 为个人的考核和能力提升提供依据； 为人力资源管理政策的顺利实施提供依据。,个人的绩效管理的原则,员工要有清晰的业务目标，并且了解这些目标是如何与公司或部门的战略目标保持一致； 员工参与其业绩目标的订立及其工作表现的评估； 每个员工每年会得到至少1次年度绩效目标设定的面谈。2次绩效反馈的正式面谈。 员工通过清晰的程序，得到公平的评价，员工可以通过适当的程序和责任人进行投诉与反馈。 员工绩效管理程序遵循统一的时间程序。,解释概念,1,2,个人绩效管理的四个条件,3,开发和运用个人绩效管理的10重点,个人的愿景和目标,“中国梦”：习近平指出，历史和现实都告诉我们，青年一代有理想、有担当，国家就有前途，民族就有希望，实现我们的发展目标就有源源不断的强大力量。中国梦是历史的、现实的，也是未来的；是国家的、民族的，也是每一个中国人的；是我们的，更是青年一代的。中华民族伟大复兴终将在广大青年的接力奋斗中变为现实 三十而立、四十不惑、五十知天命，六十而耳顺。七十从心所欲 理想可以伟大，可以渺小。但一定要敢于有梦、勇于追梦、勤于圆梦,个人价值观,习近平：广大青年要勇敢肩负起时代赋予的重任，把理想信念建立在对科学理论的理性认同上，建立在对历史规律的正确认识上，建立在对基本国情的准确把握上，永远紧跟党高高举起中国特色社会主义伟大旗帜；增强知识更新的紧迫感，如饥似渴学习，勇于到条件艰苦的基层、国家建设的一线、项目攻关的前沿去经受锻炼、增长才干；自觉树立和践行社会主义核心价值观，始终保持积极的人生态度、良好的道德品质、健康的生活情趣，努力使自己成为祖国建设的有用之才、栋梁之材。,个人价值观,正能量”本是物理学名词，而“正能量”的流行源于英国心理学家理查德怀斯曼的专著正能量，其中将人体比作一个能量场，通过激发内在潜能，可以使人表现出一个新的自我，从而更加自信、更加充满活力。“正能量”指的是一种健康乐观、积极向上的动力和情感。当下，中国人为所有积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的、充满希望的人和事，贴上“正能量”标签。它已经上升成为一个充满象征意义的符号，与我们的情感深深相系，表达着我们的渴望，我们的期待。,自身的正能量，希望大家有一天不要成为家庭、公司、社会、国家的负能量！ 公司强调的正能量，其实也就是我们在能力素质模型里说的：职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。,能力,能力,1知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3职业素养,企业讲个人能力，是以岗位胜任素质特征和组织环境以及员工素质现状为出发点，目的是为了整个组织的生存和发展。 但是就一个自然人本身而言，应当有一个清楚的能力目标和规划，因为企业不可能用到一个人的所有能力，一个人的所有能力，也不是仅仅在八小时以内才有展示平台,能力,企业讲的人力资本：就是指的员工能力融合后的总规模。 所以人力资本的开发有两层含义：1、增加单个个体的能力；二、通过合适的手段更好的融合个体能力，使整体规模最大化，适用化。,个人绩效模型,有能力，不一定有意愿 有意愿，不一定有合适的环境发挥 但是归根结底，能力是第一位的。 环境的作用，是吸引人才，留住人才，产生组织的正能量，释放引导个人的正能量 所以打造个人绩效管理体系，不是简单的只考虑个人能力和业绩。,能力,意愿,环境,绩效,职业生涯规划,职业生涯规划，是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。 根据定义，职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对所在组织环境和社会环境进行分析，然后根据分析结果制定一个人的事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，并对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。,职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。 所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。正如“职业锚”这一名词中“锚”的含义一样，职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。一个人对自己的天资和能力、动机和需要以及态度和价值观有了清楚的了解之后，就会意识到自己的职业锚到底是什么。,解释概念,1,2,3,个人绩效管理的四个条件,开发和运用个人绩效管理的10重点,四个基本条件,1、团队绩效管理初具模型 2、配套的人力资源政策和项目 3、流程的健全和再造 4、适用于当前阶段的人力资本,团队绩效管理初具模型,团队绩效管理的四个条件达到了 高管团队、项目团队能良好的运作 报表系统、kpi评价能顺利进行 员工得到了充分培训,配套的人力资源政策和项目,人力资源体系的建设至关重要 至少有几个关键任务：组织结构设计、工作分析与评估、职业通道设计、薪酬设计、绩效管理制度、继任计划 机制、制度、管理技术的配套,流程的再造与健全,无流程不成章法 正确的做事 权责分明 流程中需要链接的模板、表格、制度、标准等等也很重要，目的是统一管理语言,适用于当前阶段的人力资本,人力资本不能适应公司战略，绩效管理无从说起，关键成功要素必须要辅以相应的人力资本，否则无法开展 员工老化、能力差，必须要有适当的手段改善 需要一定的人事手段对员工做合理的配置和任务分配，做更好的能力融合,解释概念,1,2,3,个人绩效管理的四个条件,开发和运用个人绩效管理的10重点,1、m类员工必须承担责任,1、年度目标设定：主管与员工沟通公司及部门的战略方针及目标，然后进行个人kpi指标讨论，最后进行个人能力发展规划及讨论。 2、主管要完成绩效流程中的计划设定，绩效面谈，综合评估等任务，给予员工公平，恰当的反馈指导。,2、人力资源部需要承担的责任,1、 负责绩效管理流程执行的跟踪和督促，检查。 2、 提供问题的咨询和操作支持。 3、 接受投诉。 4、 保存相关档案。 5、 提交每个月/季度/半年度/年度个人绩效管理系统运营的分析。,3、员工需要承担的责任,1、及时完成各项准备，自我评估工作。 2、主动与主管进行沟通。 3、就相关问题的意见进行反馈。,4、年度个人目标（包括2个关键部分：关键kpi指标及能力目标规划）,1、关键kpi指标的来源于2个方面：部门成绩卡（绩效指标）及关键工作职责。 2、关键kpi指标包括4个类型，以界定指标的重要性，体现员工的工作方向与重点。 3、关键kpi指标数量：突破性与提升性指标累计原则上在5-8个内。 4、关键kpi指标每个月由员工进行填写完成数据和状态。pdp主管可以调整和校核。 5、每个指标的权重最少为5%，权重的增减单位也是5%。 6、kpi指标的设定不能够太高，以至大部分员工不能达成。,4、年度个人目标,个人kpi，我们不再强调绩效指标、成果指标的区别，这是因为任何的绩效计划的成功与否，或者公司经营活动主要成果，无论增加还是减少，都是团队创造的，绝非个人,4、年度个人目标,关键能力规划的方法 1、关键能力： 1) 能力模型中的核心能力与专业能力，如分析能力。 2) 与工作密切相关的技能，如英语。 3) 关键能力是与工作密切相关的，人们理解的，可以衡量和评估的。 2、关键能力不超过5项。 3、年度规划时，关键能力项目不分配权重。关键能力评估可以在季度/半年度/年度进行。 4、关键能力的确认是由主管与员工共同商议的。每个员工可以是不同的项目。每个部门可以根据战略及目标要求统一规定一些共同的项目。 5、关键能力评估一个重要来源是360度/180度反馈。,5、月度评估,1、每月*日前，员工完成本月成绩卡的完成值填写及上月工作计划完成情况总结，以及下月工作计划，提交主管。 2、主管可以修改和校核成绩卡的完成值。 3、主管在下月*日前，完成本月工作评语及下月工作计划确认及调整，通过反馈或者进行个别面谈。 4、员工需要就工作评语部分填写确认意见，通过反馈，根据情况与主管进行沟通。,5、月度评估,1、个人kpi目标是年初确认的，原则上月度不进行调整。 2、工作计划项目在3-5项内，每项设置权重，总分100，是本月的工作重点，或者kpi不能反映的例外工作。 3、工作计划应该有明确的目标及时间期限。 4、月度反馈原则上需要打分。（其实反馈工作应当是日常性的） 5、月度反馈与月度绩效薪酬浮动挂钩，是季度评价的依据和基础。 6、对于完成情况优异或者不理想的员工，主管可以根据情况进行面谈。,6、季度评估,1、在4月，7月，10月，1月*日前，主管根据3个月的工作表现进行综合评估，给出绩效等级。反馈给员工，根据情况进行面谈和沟通。 2、季度等级评估强制分布的控制在一级部门负责人，一级部门可以通过会议确认后，给出每个员工等级。 3、员工在接受到评估结果后，进行确认，或者与主管沟通，也可以选择不确认，向人力资源部进行申诉。 4、人力资源部根据绩效等级结果，进行浮动挂钩，并发放浮动部分奖金(可选)或者调整职位等级。,6、季度评估,1、一级部门内平衡员工绩效评估等级强制分布比例，由一级部门负责人进行。 2、对于部分c和全部d类的员工，主管将进行面谈并提出改进建议，连续2个季度d，可以根据情况淘汰和调整。,7、年中的绩效改进计划和目标调整,1、7月*-*日，员工完成自我总结和预先填写文档。（用纸件填写） 2、主管与员工约定面谈时间。 3、面谈时间为60分钟。（可根据实际需要延长或缩短时间）。 4、主管记录与每位下属员工绩效面谈的内容，包括半年绩效指标回顾、改进建议、学习和发展计划、培训计划等，并在系统中反馈给员工确认。,7、年中的绩效改进计划和目标调整,面谈主要包括 1) 半年度的业绩总结 2) 半年度技能目标达成情况 3) 改进计划 - 当员工在设定的目标上进展不够理想或者需要更大的提升的时候，或者说当员工在进行过成功指导后仍然不能达到要求，并且员工已经接受过足够的岗位培训，主管应对员工进行改进指导。 - 改进指导是一个较正式的程序，是为了鼓励和帮助员工改进其工作表现及行为来达到公司的期望。它允许员工制定自己的改进计划和为自己的行为承担责任。公司的目的在于留住那些有兴趣、有能力和渴望成功的员工。在此之后，主管要和员工制定为期三个月的改进计划。 - 改进目标的订立也应遵循smart原则，即确切的，可衡量的，可实现的，切合实际的并且是有时限的。 4) 目标调整 - 员工年度的目标在中期绩效回顾中可以根据内部和外部的环境变化作出相应的调整。 - 主管与员工应在新目标的订立上达成一致。 5) 培训及发展计划,7、年中的绩效改进计划和目标调整,1、双方应该把改进计划作为重点。 2、中期绩效回顾为主管和员工提供了一个面对面的机会来讨论如何进一步完成其工作职责，以及如何达到工作目标。在中期回顾的过程中，主管应提供有关员工工作表现的反馈，并记录截至当日的目标完成情况和讨论过的评语。另外，主管还应提供辅导，帮助员工更好地完成其工作目标。是对上半年工作的总结、回顾及下半年工作目标调整以及改进计划的重要阶段。 3、360度/180度评估为年中的灵活操作内容。,8、年终综合评估,1、员工填写自我总结。 2、同时，由人力资源部完成360/180度反馈 3、主管根据全年绩效情况，给出评估等级及评价依据，未来的发展建议。 4、综合评估的依据包括：全年业绩的完成情况，4个季度的考核等级，180度/360度的反馈，关键事件，突出业绩等内容。 5、人力资源部组织在部门内完成综合评估的综合和平衡。 6、人力资源部组织圆桌会议综合评估及平衡。并形成年度绩效应用的各项结果。 7、人力资源部组织部门进行反馈和沟通，组织一对一面谈工作。 8、员工就结果进行确认，或者进行申诉。,8、年终综合评估,1、180/360度评估 1) 180/360度评估主要针对中、高层专业及管理、销售、行政人员。 2) 各一级部门可根据自身情况选择180度或360度评估方式中的一种。 3) 参与评估的应是与被评人的工作有直接联系的人员，可以包括上下级、平级、客户等。各考评者根据其角色定位，对反馈信息应有所侧重，根据被考评者产生业绩的各要素让最有发言权的考评者考评。最后结合被评人的自评和主管的评价，综合得出结果。 4) 180/360度评估不给出等级，只填写意见。 2、圆桌会议 1) 圆桌会议进行综合平衡。综合平衡的目标是强制分布比例在公司层面保持一致。在不同的职群（m/p/a/s/o），不同的职级（如m1,m2）层级范围内平衡。 2) 参加会议的评价小组应包括被评人上公司决策层、顾问、人力资源部、董办、行政办业务