企业竞争优势与价值链管理.ppt

企业竞争优势与价值链管理,卜 金 涛 教 授,2013年1月20日,1、打造企业竞争优势,dark letters against a light background .,利润率不如,市场控制力。,在现有市场之中：,市场竞争中的进攻与防守,第一种竞争优势:结构,进入壁垒 买卖双方力量对比 竞争对手的对抗 替代品的压力,进入壁垒,进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。 典型的进入壁垒： 规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 商标、专利 绝对成本优势（经验曲线、必要投入的渠道、低成本产品设计的专有） 预期的报复 法律或政府行为 差异化 转换成本,买卖双方力量对比,双方各自集中程度 购买数量 各自掌握的信息 替代品 各自转换成本 纵向一体化能力 克服危机的能力 产品标准化程度 产品对买方产品质量的影响程度 价格敏感性,竞争对手的对抗,竞争者多寡以及力量对比 市场增长率 转换成本 固定费用和储存成本 附加价值 周期性生产性过剩 产品差异 商标专有 信息的复杂性 竞争者的多样性 购并的可能性 退出壁垒 多点竞争,资产专用性 沉没成本(sunk cost) 感情障碍 战略因素 政府的角色 对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务 缺少可供选择的机会 高度的纵向一体化,退出壁垒,第二种竞争优势:战略资源,资源（resources）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。,第三种竞争优势:企业核心能力,能力（capabilities）: 能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。 1990年hamel及prahalad提出:核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。 同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。” 长期发展：gte（99.8-164.6)与nec(38-218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合. 判断标准 稀有性 不可替代性 难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍.） 获利性、有价值 优越性 内生性、不可转移性 持久性、延展性,知识转化的seci模式,潜移默化,汇总组合,外部明示,内部升华,隐性知识,隐性知识,隐性知识,隐性知识,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,第四种竞争优势:战略活动,价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。 价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。 商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。 识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。 利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。,价值链,2、基于价值链的战略活动分析,价值链理论,着眼于企业内部所有物质活动,信息增值活动则独立出来构成虚拟价值链,价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第16页,价值链(value chain analysis)分析（一）,价值链： 用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。 企业的生产经营活动是一个创造价值的过程。 价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。 商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。 识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被麦克尔波特 联系起来分析一个组织的竞争优势。 利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第17页,价值链分析（二）,一般不对价值链附加值量化研究，只关注主要活动并在此基础与对手对比。 企业价值链分析的意义 帮助企业认识和了解企业资源增值过程； 要了解各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。 要站在最终用户的角度评价企业价值链。 要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第18页,价值链分析（三）,图：基 本 价 值 链,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第19页,三种活动,直接活动 间接活动 质量保证活动,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第20页,价值链分析（四）基本活动,内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等 运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等 外部后勤(outbound logistics)，收集、存储和分配产品到消费者 市场营销(marketing and sales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等 服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第21页,价值链分析（五）辅助活动,每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域： 采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务) 技术开发(technology development)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如r&d产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进) 人力资源管理(human resource management)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员 基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第22页,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第23页,价值链分析（六）竞争优势,有效性分析价值驱动因素,价值链分析（六）竞争优势,如何更好地将产品/服务与所选择的消费者和已识别出的能力相匹配。 支持产品的服务是否与顾客的期望相匹配，再者，这些服务是否体现了顾客可感觉的价值？ 客户交流系统在客户购买前、中和后是否对客户关系增加了价值？ 很多制造商远离最终用户，隔了若干中介 产品或服务的价值经常是由专业团体设想的 消费者的价值观念随时间的变化,有效性分析,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第25页,纵向细分 & 产业利润比较美国汽车行业,价值链分析（六）竞争优势,成本效率分析,成本驱动要素(cost drivers),南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第27页,价值链分析（六）竞争优势,特别小组和部门间活动的协调(co-ordinate)能力可以改进产品或服务的价值，创建竞争优势，如hp公司的团队精神。 利用和协调供应商、销售渠道和客户的关联管理能力也可以获得竞争优势 通过活动的关联管理所形成的能力比个别活动中的单一能力或资源更稳健。 竞争优势是否稳健与组织能力的特殊性质和“所有制”有关，取决于谁拥有(owns)能力和其是否容易转移 难题：价值链中的活动亲自完成还是外包？忠告：确保核心能力留在组织内。,关联（联系）管理,南京中山北路240号旅服大厦510室 tel:02583495675 e-mail:bujintao 第28页,价值链分析（七）价值系统分析,一个组织能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉,价值系统分析,制造业,证券业,零售业,广告代理业,在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。,价值链的存在,行业价值链,公司价值链,运营价值链,价值链解析方式,涉及项目,战略供应商,成本分析 行业划分 竞争差异化,流程再造 成本分析 竞争差异化,价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以a公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：,最终成果,1.公司的主要活动是什么？,2. 哪些是关键的活动？,3. 哪些是关键活动提供最大的机会？,价值链理论的衍变过程,3、价值链与企业战略导向,价值链管理可以转变为企业的结构竞争优势,最基本的竞争战略是？ 成本领先 差异化 内部价值链的管理可以降低成本 外部价值系统的构建可以建立结构性的差异化。,通过价值链分析来发现利润区和战略控制点,通过价值链分析来发现竞争优势的来源,在公司层面，分析竞争优势的来源 灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素 这些差异化要素，是公司的竞争优势来源 推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用 计量并管理差异化的边际利润（ 即分析差异化的边际成本和边际收入）,五种基本竞争战略,成本领先战略,向用户提供与所有竞争对手相同的产品与服务， 总成本、费用明显低于行业平均水平。 注意： 成本是输入与运行指标，价格是输出指标，低成本不等于低价格 先发制人 唯一低成本战略企业 成本优势来源持久性 适用 价格竞争非常激烈 标准化产品 获得对顾客有价值的差别化途径少 大部分顾客使用产品的方式相同,成本领先战略获取成本优势方法,控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势 控制采购成本 重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品 规模经济 经验（学习）曲线 范围经济,成本领先战略低成本良性循环,大量生产 先进的工艺设备 完善的成本管理系统,控制成本驱动因素,规模经济或不经济：如生产、营销 学习及经验曲线效应 关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品 与行业中价值链之间的联系 公司内部同其他单元分享机会 纵向关系的变化 时机 生产能力利用率 自主政策,改变价值链的结构,简化产品设计（如减少零部件、标准化等） 削减产品或服务的附加 避免使用高成本的原材料或零部件 采取直销方式 将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方 辅助活动结构的改变等,成本领先的价值链,低成本领先战略的风险,竞争对手开发出更低成本的生产方法,在新技术出现时被锁定 过度削价 竞争对手采取模仿的方法 顾客需求的改变 太集中于成本的降低，产品/服务质量不可接受,广泛差别化（别具一格）战略,差别化战略的根本就是通过提高顾客效用来提高顾客价值，如果顾客感知产品与服务的独特性，总有人愿意为此支付溢价，企业因此获得较高利润。 战略特点 广泛的产业细分市场：地理或顾客类型。 产品变型很多，选择余地大，差别化特色 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成本； 成功差异化可以：收取高价；提高销量；获得品牌忠诚,差别化的方向,提高用户所获性能的差别化特色 性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等 降低购买者使用和购买成本的差别化特色 安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本 方便的采购、定货、交货及时、信贷等 提高用户可察觉价值的信号 包装、广告、声望等,在价值链上创造差别化,通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能 采购活动：高质量的投入品等； 研究与开发； 生产制造； 出货后勤和分销； 营销和服务活动 以差别化为核心的管理系统与组织文化等,适用环境与可能陷阱,适用 消费者偏好多样； 产品使用方式多样； 产品生命周期的成长期等 陷阱 差异化不能为顾客降低成本或提高利益 过度差别化超过顾客需求 向顾客索要过高价格附加 忽视向顾客宣传或暗示差别化的价值 没有理解或者确认出购买者认为的有价值的东西 不能维持差别化特色,差异化战略,实现差异化战略的条件 很强的研究与开发能力 质量与技术领先 开发与营销部门协调性好 核心能力自成一体 特别的工艺、技术 企业文化支持创新 优秀的差异化战略是那些竞争对手模仿起来难度很打或代价高昂的方式。,四种为顾客创造价值的差异化途径,提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色 提供提高购买者从产品中得到的性能 提供能够从非经济角度或者无形的角度提高购买者的满意度 通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力来为顾客提供价值,差异化的价值链,3、价值链管理,19-52,价值链管理,何谓价值链管理？ 价值链管理的目标 价值链管理的必要条件 价值链管理的利益 价值链管理的障碍,何谓价值链管理？1/2,产品和服务的一种绩效特征、特色和属性，或任何其它特质，而使消费者愿意放弃其资源(通常是金钱)来换取该产品或服务。,价值,是指从原料处理开始，到产品运送至最终用户手上的每一个步骤中，会增加产品价值的一系列作业流程。整体来看，从供货商的供货商到顾客的顾客，都包含在价值链的范围内。,价值链,19-54,何谓价值链管理？,价值链管理 供应链管理,是指产品在整个价值链中流动时，所有一连串整合作业与信息的管理。,偏重于外部导向,效能导向,偏重于内部导向,效率导向,19-55,价值链管理的目标,考虑链上所有成员间的整合，以创造一个能满足，甚至是超越顾客需求与期望的体系。 使所有参与厂商，都能以团队的方式工作，每位成员都能为整体流程增加一些价值。,19-56,价值链管理的必要条件,即公司如何从广泛的策略、程序和活动中，来获取利益的一种策略性设计。,企业模式,价值链上的所有成员间必须有充份无间的协调，并发展出很好的合作关系。,协调与合作,在信息科技上若没有大量的投资，就不可能有成功的价值链管理。,技术投资,19-57,价值链管理成功的六要件,价值链上的所有成员间必须有充份无间的协调，并发展出很好的合作关系。,价值链管理成功的六要件(续),在信息科技上若没有大量的投资，就不可能有成功的价值链管理。,价值链管理成功的六要件(续),即组织完成工作的方式。,管理者必须透过对其核心竞争力(组织的重要技术、能力和资源)的检视。 仔细评估组织内的所有程序。 决定那些步骤是可以增加价值，并将无附加价值的活动删除。,价值链管理成功的六要件(续),支持、协助与持续推动价值链的管理。 找出价值的意义。 让员工了解价值链管理的未来愿景。 清楚说明每位员工在价值链上的角色与期望为何。,价值链管理成功的六要件(续),弹性的工作设计、有效的人员雇用程序以及持续的训练。,价值链管理成功的六要件(续),包括分享、合作、公开、弹性、互相尊重及信赖。,价值链管理的利益,价值链的利益,价值链管理的障碍,拒绝或不愿意分享信息、不肯改变现状及安全因素等问题。,价值链管理的障碍(续),缺乏信赖不愿分享彼此的信息、能力和程序等。 过度信赖导致偷窃智慧财产。 智慧财产各公司对攸关其效率、效能与竞争力的公司信息。 需要彼此互信合作，则偷窃的机会将可降到最低。,价值链管理的障碍(续),最大程度的协调与合作、有能力设计让顾客和供货商都满意的产品，以及教育内部和外部伙伴的能力。,价值链管理的障碍(续),不论是做什么样的工作，如果员工没有坚定的意愿和承诺，价值链管理就不会成功。,价值链案例 a 效率来自系统,上海宜家的价值链的系统图,宜家90以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,价值链案例 b 价值取向,在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。,麦肯锡关于价值管理的逻辑图,麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值 。,价值链案例 c 不同价值链的结果,时间点：20世纪80年代初期90年代中期,五十铃汽车的价值链,福特汽车的价值链,同期汽车行业的价值链,价值取向：利润会随着销售收入增长,价值取向：明智分析行业价值链发展,价值链案例 c 不同价值链的结果,事件：20世纪80年代末期90年代初期，世界轿车行业不景气。,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司,到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。,价值链案例 d耐克的外包策略,很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价