GE的6个西格玛培训.ppt

GE六个西格玛,群策群力/集体讨论会:,授权，抛弃官僚主义，行动,生产力 / 最佳实践:,放眼GE公司外部,过程改进：,连续改进，重新启动,变革加速过程：,增加成功率以及加速变革,关键战略创举,QMI*, NPI*, OTR*, SP*, 生产率, 全球化,高,低,时 间,快捷群策群力活动 依需要而确定其形式 的“群策群力活动”,使客户成为胜者,GE 工具箱,快速列车方法,六个西格玛质量,最佳实践共享,Work-OutTM The Way We Behave 群策群力 我们的行动方式,Quality The Way We Work 讲求质量 我们的工作方式,创 新,六个西格玛 服务 全球化 电子商务,. . . GE的持续业务战略 围绕四个主要发展创新活动展开：,度量标准 基准 展望 原则 方法 工具 符号 目标 价值,六个西格玛包括的广泛内容,西格玛是希腊字母表中的一个字母。 “西格玛”这个术语用于表示任何程序或过程中随机变量偏离其均值的程度。 对于企业或制造业过程而言，西格玛值是表示过程执行情况的度量标准。西格玛值越高，表示执行得越好。西格玛测定了执行Defect-Free-Work(无缺陷工作)过程的能力。任何缺陷都会降低客户满意度。 采用六个西格玛，通用的测定指数是“每单元的失误”，其中单元的含义很广泛-可以一个是组件、一块原材料、代码行、管理形式、时间范围、距离等等。 西格玛值还表明失误可能发生的频率。西格玛值越高，过程可能出现的失误就越少。随着西格玛的不断增长，成本将逐渐降低、周期将日益缩短，而客户满意度将逐日攀升。,记忆中西格玛()是有关平均值() (平均数)的变量。 让我们首先演示一个实例 问题： 您上班路上大概要花多长时间： 答：25分钟左右。 问：上下浮动多少： 答：大约5分钟。,何谓六个西格玛平均值？,统计学家认为： 平均时间，上班路上花费的时间=25分钟，有5分钟上下浮动 现在，让我们进一步看看这浮动的5分钟我们将详细计算每天上班路上花费的时间和过程：,一个月,三个月,上班路途花费时间,上班路途花费时间,因此,统计学家利用西格玛()或标准偏差(有时称为Z)来讨论浮动变量并通过这种方法，进行精确的预测。 那么，统计学家与我们相比多知道了些什么？,事情往往趋于正态分布 正态分布是一条具有我们所熟知的特性的曲线，利用它我们可以进行预测。,正态曲线或分布,值(时间)： 10 15 20 25 30 35 40,Z值 ()： -3 -2 -1 0 1 2 3,Z是一个度量单位，等于一个值偏离均值的标准偏差数。,正态分布 平均值=25 标准偏差=5,在上办路上所花时间的实例中如何使用这种方法？,值(时间)：,所报告的 (短期)西格玛,您到底要花费 多少时间 才能够确定 您能够准时 开始工作？,离开家,取决于您对准时开始工作有多么确信：,50%确信，在工作前25分钟离开家门 84%确信，在工作前30分钟离开家门 99.9%确信，在工作前40分钟离开家门 6或99.99966%确信在工作开始前47.5分钟离开家门. . .,因此，如果要6确信您能够准时开始工作，那么您需要在路途上花费46.5分钟，平均为25分钟。(给定当前的平均值和浮动变量) 如果您减小方差并改变平均值，这种情况会有所改善。 与过程专家、 6工具和技术协同工作能够使我们有效地改变均值及减小方差。,6工具和技术使我们能够：,深入了解一个过程能够完成得多么完美 过程能力 深入了解如何让我们发挥极至水平 6方法和途径,为什么推行六个西格玛 何谓六个西格玛 角色/所有权 DMAIC & DMADV概览 项目选择 权利 NPI概览 成功准则,本章将介绍：,971162Abw/s1-13 GE Proprietary,DMAIC-用于改进现有过程,为六个西格玛而设计DFSS DMADV - 用于设计新的过程, 下列材料应用于DMAIC或DMADV的指定步骤,介绍,领导层的展望,我们给自己制定了一个宏伟的目标 到2000年成为一家6 公司，这就意味着我们所提供的产品、服务及交易实际上不存在任何质量问题。 我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、如此具有价值，对他们的成功如此重要，以至如我们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。 Jack Welch April 24, 1996,“我们的质量创举必需整个企业范围的承诺。仅是降低成本一项就存在巨大的机遇。” J.F.Welch “2000年实现六个西格玛的目标需要投入大量的资源，需要您强大的、积极的个人承诺。” J.F.Welch “当我们将过程描述为科学而非艺术的时候，我们知道我们正迈步在实现六个西格玛的道路上。” D.D.Dammerman,领导层的展望,为何选择六个西格玛？ - 质量成本,如果GE是一家3公司，那么故障成本 估计将占据至少15%的销售-70亿美元的机遇,故障成本(销售百分比),每百万失误,3.4 233 6210 66,807 308.537 691,462 Sigma 6 5 4 3 2 1,为何选择六个西格玛？ 基准测试,Copyright 1995 Six Sigma Academy, Inc,两栏的不同之处 在于少了1800倍 的失误，却多了 10%的最终利润。,西方的设计/生产是4 (25%的利润) 日本并不满足于此，他们设计到6(50%的利润),为何选择六个西格玛？ 机遇在前,世界级基准,GE,级别,公,司,平均缺陷,(DPMO),35,000,26,10,100,摩托罗拉,Texas,仪器,惠普,库存周转,级别,年度提高,7,12%,24,20,丰田汽车,美标,效率,(%),总成本,可变成本,4,3,13,6,12,惠普,/,摩托罗拉,惠普,摩托罗拉,六个西格玛和利润之间的紧密关系,每百万,平均进程缺陷,当前,年度降低,2000,35,000,10%,50%,21,000,1,100,84%,3.4,为何选择六个西格玛？ 年度失误降低,巨大的机遇和挑战！,这是最终发展的目标！,为何选择六个西格玛？ 质量成本,模式转换,速 度 成 本 质 量,质 量 速 度 成 本,以质量为中心将提高速度 并推动降低成本,减少失误/防止失误 改善产出 提高客户满意度 更高的纯收入/更低的操作成本 竞争的需要,为何选择六个西格玛？,什么是六个西格玛？ 需要量化,我们不知道我们到底不知道什么 如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西，说明我们对它并不真正了解 如果我们对它并不真正了解，我们就无法控制它 如果我们不能够控制它，那么我们只能依靠运气,量化引起人们注意,何谓六个西格玛？,西格玛是反映过程能力的统计指标,GSO目前的过程能力估计在2-3西格玛之间, DPMO 收益,落地果 逻辑和直觉,(分布偏差1.5),硕果 专为六个西格玛设计,过程能力,大量水果 过程特性和优化,低挂水果 七个基本工具,何谓六个西格玛？ 均值和幅宽/值域,6的目标是确定和减少方差,偏心,中心过程,减少幅宽,过散,何谓六个西格玛？ 均值和幅宽,减少方差将带来更少的失误 和更高的过程产出,偏离中心,幅度过宽,中心 过程,集中于中心,减少 幅度,失误,何谓六个西格玛？ 过程中心值和幅宽,过程中可能出现的四种状态,过程状态 中心外和大量扩展 位于中心和大量扩展 中心外和少量扩展 位于中心和少量扩展,行 动 中心过程后减少扩展 减少过程扩展 中心过程 预期的状态控制到维护状态,黑/绿带首先要了解过程，然后采取行动加以改进！,偏心和宽幅,目标值,中心和宽幅,目标值,偏心和窄幅,目标值,中心和窄幅,目标值,何谓六个西格玛？ - Y = f(X),6的焦点中心 Y=F(X1, X2, X3, Xn),Y(因变量),非独立 输出 效果 表征 监控,X1.Xn,独立 过程输入 原因 问题 控制,实例：,产出,失误,付费日期 电话呼叫总次数,错误的收费单 与转机有关的呼叫,产出是失误的函数，但是我们通常关注产出，而不是失误,何谓六个西格玛？ -99%优异,“99%优异“(4)的实际意义,每小时有20,000件丢失的邮件 每天大约有15分钟不安全的饮用水 每星期有5,000起错误的外科程序 每天在最主要的机场上发生2起短距离或长距离着陆 每年有200,000份错误药方 每月大约停电7小时,99%还不够好, 1994 Dr. Mikel J. Harry-V4.0,检查,达到六个西格玛,我们能够检查到什么程度？,(分布漂移1.5),质量检查,检查复杂性的影响,例：如果产品包括100个失误机会，检查过程拥有4个西格玛能力，那么检查失误的长期可能性(如果失误存在)大约是54%。,所检查的机遇数量,检测的可能性,注意：所有西格玛值都反映了1.5的偏差,质量检查,记住：Y = f (X)！,您无法依赖质检来保证产品质量。,您必须建立产品质量 从初始设计到最终产品的交付,在六个西格玛工作中 选手的角色和责任,六个西格玛中的角色,突破性的战略,倡导者 产品基准,测定,分析,改进,控制,度量,分析,改进,控制,过程主人/黑带大师 过程基线分析,冠军和过程主人在过程基线分析和控制阶段、黑带与 绿带改进阶段起到至关重要的作用。,定义,黑带大师，过程领导 - 稽查和回顾,六个西格玛角色,部能领导的角色,过程现状：确定项目范围 对黑/绿带在各自过程领域的工作提供支持 积极参加每月的项目检查 在过程领域支持绿带项目 负责黑/绿带项目的控制,部门所有制是您的项目获得成功的关键,各个参与者,黑带角色,一项艰巨的任务： 黑带面对-,掌握/应用项目上的六个西格玛培训 通过教授/交流影响他人：改变方法是正确的选择 保持六个西格玛的活力 为倡导者面对面地提供有关项目进展/结果的反馈,机构中的变革代理,绿带角色,与黑带扮演了相同的角色.,. 机构中的变革代理,掌握/应用项目上的六个西格玛培训 通过教授/交流影响他人：改变方法是正确的选择 保持六个西格玛的活力 为项目推进/结果的执行者提供面对面的反馈,唯一的不同在于绿带不是全职的！,DMAIC&DFSS(DMADV),复杂/大型项目,局部/小 型项目,过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB领导,2-4个月,过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB或GB领导,1-3个月,复杂/大型项目,局部/小 型项目,过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB领导,1-2个月,过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB或GB领导,2-4个月,营运、 信息管理(BB/GB) 领导,4-6个月,进行中,职能(GB)领导,进行中,职能(GB)领导,定义,度量,分析,改进,控制,定义,度量,分析,设计,检验,实施,在“典型”DMAIC项目中的步骤有哪些？,测定阶段,失误的频率是多少？ 用商业术语定义问题 建立项目队伍/交流形式 掌握/描述过程 获得初始数据,控制阶段,我们如何让过程保持稳定？ 使用SPC技术监控过程,分析阶段,失误在何时、何地发生？ 将实际(商业)问题转化为统计问题- 它是偏离中心还是值域过宽？是与技术相关还是与过程相关？ 与过程主人进行“头脑风暴”以确定影响过程的几个重要变量。 使用工具来确定几个真正重要的变量，以及它们对总方差的 影响,改进阶段,我们怎样解决问题？ 对问题确定一个统计解决方案 决定哪些重要变量需要改进,怎么改进,缩短周期是实现降低84%年度失误目标的关键,DMAIC目标,实际问题,统计问题,统计解决方案,统计控制,测定,分析,改进,控制,陈述问题 确定因变量、如何度量 分析测量系统能力 评估客户要求,-是否已经存在？是否正确？,描述因变量(Y)-参看原始数据,如果是连续的-是均值问题还是偏差问题？ 如果是离散的-您能够确定最大的失误类别吗？,使用图形分析，确定造成失误的几个重要变量,改进重要的几个X 改变分布 降低幅宽 确认结果,防止错误的过程 测定过程的最终能力 在关键的X上实施适当的过程控制 将工作和结果归档,复杂/大型项目,局部/小 型项目,过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB领导,2-4个月,过程(Emp服务/金融服务/IDS)BB或GB领导,1-3个月,DMAIC概览,主要组成,测定,选择主要产品 创建产品树 定义性能变量 绘制过程图 测定性能变量 确定性能能力,分析,选择性能变量 寻找对比基准 发现最佳性能 进行差距分析 确定成功因素 确定性能目标,改进,选择性能变量 分析变量结果 提出原因变量 确认原因变量 制定误差范围 检验性能改进,控制,选择原因变量 确定控制系统 验证控制系统 实施控制系统 审核控制系统 监控性能标准,过程描述,确定主要产品特征及其基准。通过差距分析确定一般的成功因素,过程优化,目的是确认和控制对主要产品特征施加不良影响的过程变量,定义,度量,分析,改进,控制,DFSS(DMADV)与DMAIC,决策树,定义,过程？,测定,分析,能力？,控制,改进,测定,分析,DFSS工具,设计,检验,是,是,更加详细地测定/定义CTQ 定义产品/过程要求,决定过程要求 掌握过程能力 基准过程,使用DFSS工具 分析能力差距,设计过程，包括测定和控制 检验和实施过程,试验过程并对照设置的目标 归档过程和程序,定义目标、战略、时限、部署 定义客户愿望和需求,过程存在吗？ 能够进行测定吗？,更加详细地测定/定义CTQ 定义产品/过程要求,决定过程要求 了解过程能力,过程具有要求的能力吗？(能力是最终的商业决策),估计过程能力的标准：,成本-利润 分析项目优先化 客户影响 富有竞争力的环境,生成解决方案 规划和执行改变,监控改进 令规范制度化,参考,项目筛选,与CTQ密切关联 影响的可计量性和可接受性 成功的高可能性,MAIC,系统的、反复的过程改进方法 以减少失误为中心,DFSS,设计过程及产品/服务特性的严格方法， 目的是满足或超越客户期望 以防止失误为中心,否,DFSS,否,DFSS(DMADV)是.,DFSS是保证设计过程及产品/服务特性能够满足或超越客户期望的有效方法，,客户期望,过程要求,过程设计,内部控制,牢靠的产品/服务设计,外部要求,DFSS(DMADV)可提供 方法和工具,为何选择DFSS？ 新型过程(规划改进) 不健全的过程 目前的过程已经影响其权利,定义,测定,分析,设计,检验,实施,可提供的方法：,定义 目标组 决定高质量目标 通过特许权发展队伍 适当并经批准的时线,测定 决定产品和服务要求 定义和规定CTQ(内部和外部) 全面掌握CTQ 客户风险评估,分析 过程要求的CTQ图 基准