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团队的沟通要求,团队沟通基本三原则,愿意倾听别人的意见！ Active Listening,不怕说出心底意见！ Willing to Express,尊重彼此差异性！ We are Different,影响团队沟通的四大杀手,不愿意倾听别人的意见！,不愿意完整表明自己的想法与意见,光会批评、抱怨别人,不愿意给对方友善、真诚的回馈,高反应,低反应,直接,间接,关系型,社交型,指导型,思考型,行为风格特征概述,好的协调者 喜欢与人互动 需要感受到关心 善待他们 给他们想要的,喜欢刺激 不爱一致性及细节 灵活热情 身先士卒 喜欢自己点子被欣赏,完美主义者 喜欢维持现状 比较容易抗拒变革 尊重他们的合理恐惧 理智说服代替诉讼情感,忠心热情 执行力强 喜欢独挡一面 对老板构成威胁,高反应,低反应,直接,间接,关系型,社交型,指导型,思考型,与不同类型的团队成员共事,慢了一点 花点时间了解对方 希望别人一起参与 温暖、诚恳,快了一点 花点时间理解对方 喜欢漂亮舒服事物 有眼光、乐趣、活力充沛,高反应,低反应,直接,间接,慢了一点 立刻切入主题 谨慎有条不紊 精确完整,快了一点 立刻切入主题 教人如何达到目标 有说服力、效率高,影响团队成效的社交风格,团队人际关系的白金定律,以对方能接受的方式来沟通,决策的四种基本模式,1、Unilateral:领导拍板,2、Decide By Rule:设定游戏规则，如投票表决,3、Bargaining:讨论、谈判、讨价还价！,4、Collaborative:大量讨论、取得一直共识,团队达成行动方案的七种方式,1、共乘制：大量共识,2、民主权威：先民主后集中,3、从上往下：未经讨论主管先做决定,4、依据规则：例如投票表决,5、执两用中：平均法的中间平衡点,6、引导式：引导成员思考出解决方案,7、工作小组：将任务细分，交给几个小组,团队决策的四个误区,1、渴望全体同意,2、寻找绝对确定感,3、害怕失败的后果、不敢下决定,4、决策后阳奉阴违、私下批评,有效团队决策,1、及时做出清楚明确决策,2、口径一致,3、经讨论确定后会全力以赴,4、坦然接受决策失败的可能性,团队成员必须对团队决策负起责任、全力以赴！,平衡参与、重视多样性,没有一个人是相同的！,每个人都有强弱处！,1、因应不同人的特长,2、调整其在团队中的角色,3、给予不同的领导方式,使其发挥长项，对团队贡献最大！,五种处理冲突的模式,高,低,高,关系,事情,包容,协作,折衷,回避,竞争,面对冲突的五种模式,竞争型,回避型,折衷型,包容型,协作型,Competing-uncooperativeassertive 不是你死就是我活不合作，坚持,Avoiding-uncooperative and unassertive 惹不起，躲得起不合作，不坚持,Compromising-middle of all things 你让一步我也让一步中庸之道,Accommodating-cooperative and unassertive 海纳百川，能容则大合作，不坚持,Collaborating-cooperative assertive 携手合作合作，坚持,竞争型 不是你死就是我活 不合作，坚持,表现 竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意 愿和方案强加给别人。“我一定要赢，赢是最重要的”,好处,坏处,最佳应用 需要快速决断，例如：危机处理。介绍重大或不受欢迎的 行动，很关键的问题，你知道你的意见或做法是正确的。,示例 因竞争压力，公司要求降低费用预算的10%。,回避型 惹不起，躲得起不合作，不坚持,表现 回避型的人希望暂时或永远地回避冲突。通常为了搜集 更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思考。 “我不想惹麻烦”,好处,坏处,最佳应用 问题无关大局，不值得投入时间与精力。或者需要时间收集更多 信息，而不需要立即做出决策。为了冷化情绪，平息他人愤怒。 把冲突交给别人解决更有效。,示例 会议上，业务经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出 回应。,折衷型 你让一步我也让一步中庸之道,表现 折衷型的人试图通过使冲突各方都让步来解决冲突。 “我退一步，你也让一步”,好处,坏处,最佳应用 当双方力量相当，缺少对方则无法达成目标，如：劳资谈判； 目标不是太紧要，不值得采取更直白的姿态，或者采用该姿态 有害无益。当时间是紧要因素时。,示例 你的朋友终于答应买你的电脑，而你答应换一张声卡。,包容型 海纳百川，能容则大合作，不坚持,表现 迁就型的人通过服从来维护关系。 “用我的温柔融化你”,好处,坏处,最佳应用 放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题 做准备。保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时。当关系比冲突 问题更重要时。,示例 选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。,协作型 携手合作合作，坚持,表现 协作型的人试图通过使冲突各方都参与进来来解决冲突。 “两个脑袋比一个强”,好处,坏处,最佳应用 双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，要达成 一致的方案。尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形 成共同的决策，并愿意投入解决。,示例 你和同事在工作中发生冲突，但坚持一起讨论问题解决办法，如何 才能最好的满足客户的需求。,发展跨部门合作的五步曲,我的利益,你的利益,我们共同的利益,创意发展各种解决方案,达成共识及协议，产生行动计划,对方的立场和需求是什么？ 对方这么做的理由何在？,建立信任四大要素,信用(Credibility),可靠(Reliability),亲切 (Intimacy),重视(Orientation),语言,行动,关系,重点,诚挚 (Truthfulness) 可信任 (Credential) 心胸开阔 (Openness) 口碑 (Reference) 他说的话我可以相信,可依赖 (Dependability) 可预期 (Predictability) 熟悉 (Familiarity) 他不会做伤害我的事,谨慎认真 (Discretion) 有同理心 (Empathy) 态度客观 (Objectivity) 我喜欢跟他一起做事,动机(Motives)把事情做好的动机 关注(Attention)不会放任事情不管 他有责任感，做事层次分明，有头有尾,信任是,我说的 I Say ,我做的 I Do ,我没说的 I Dont Say ,我没做的 I Dont Do ,参与式领导,参与式领导的培养与发挥的前提,一致认同的目标与价值观，彼此信任承诺，勇于承担责任与风险，自信与发挥自身特长,高绩效领导人的职责,团队领导者的四个角色,长 期,短 期,对人,对 事,变革管理者,文化塑造者,绩效创造者,激励教导者,1,2,3,4,绩效创造者,1、任务目标,品质、纳期、成本 利润、服务、顾客满意,2、无形绩效,员工满意 团队合作,激励教导者,1、激励工作态度,2、扮演卓越教练,主动积极心态 勇于面对问题,现场工作教导 增进快速学习,文化塑造者,1、创造新组织文化,绩效导向文化 鼓动学习文化,2、凝聚共同价值,宣导核心价值 塑造共同愿景,变革管理者,1、外在变动管理,对变动之快速回应 转化变动为机会,2、内在变动管理,整合个人之间的价值观念 促发思维模式转变,激励的目的,“让其他人做你想要他们做的事的过程”,调动积极性,“让平凡人做不平凡的事”,创造高绩效,工作的动力来源,a.恐惧失去什么 b.希望得到什么 c.自我表现做自己有兴趣的事,马斯洛的需求层次理论,社会群体,尊重,自我实现,安 全,生 理,实现自我能力的极限的要求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感和爱的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,安全感，稳定，结构的需求,高层次 低层次,激励理论,生 理,安 全,社会群体,自尊,自我实现,激励因素 成就 责任 肯定 工作本身 成长、职务提升,保健因素 公司政策和程序 工作条件/环境 薪金 稳定性 人际关系、地位,激励理论,生 理,安 全,社会群体,自尊,自我实现,需求层次,主要问题,建议解决对策,工作压力,不知未来方向,被组织忽视,工作无意义,未发挥潜能,辅导教练,设定目标,鼓励主动多参与,工作丰富化,职业生涯规划,有效的激励对策,1、认可和感谢,2、给予必须的工具和培训,3、赋予工作的意义,4、赢得相互信任,5、清楚的方向和目标,6、个人成长的机会,激励与取悦员工的比较,激 励,取 悦,目的 满足员工的需求 迎合个人的兴趣 方法 客观/全体 主观/个人 结果 提高生产力及绩效 对现况暂时感到满意,领导与管理角色的平衡,Leadership 1、人的成长 2、突破、变革 3、引导、激励 4、做对的事情 5、长期目标 6、用影响力做事 7、价值观、信任,Management 1、任务完成 2、维持、稳定 3、控制、约束 4、把事情做对 5、短期目标 6、用权威做事情 7、纪律法规程序,管理的步骤,1、确定目标 Setting Goal,2、训练指导 Training / Coaching,3、追踪改进 Monitor / Improvement,4、追求成效 Task Result,5、处理问题 Problem Solving,领导的步骤,1、沟通方向 Communicating Direction,2、激发追随者 Inspiring,3、改进 Improvement Breakthrough,4、领导人及促进变革 Leading Change,5、挖掘问题 Provoking Ideas,你的管理重点,心态、态度Attitude,行为/才能Behavior,绩效Performance,遴选人员 分配任务 塑造影响,目标管理 矫正管理,设定期望 追踪进度 评估结果,你的领导角色与风格,权威与影响力的拿捏与平衡,权威 Authority 命令 惩处 考评 工作分派,影响力 Influence 沟通 说服 激励 影响,你现在用的比较多的是？,团队中部属的四种类型,个人能力capability,完成任务的知识与技能,个人可信度Reliability,部属意愿、动机与信心,高,低,高,低,Can Do,Willing Do,低意愿,高意愿,低能力,高能力,部属类型,低意愿,高意愿,低能力,高能力,新员工、新手,部属类型,低意愿,高意愿,低能力,高能力,问题儿童、鸡肋,部属类型,老油条、不满分子,低意愿,高意愿,低能力,高能力,部属类型,低意愿,高意愿,低能力,高能力,骨干、积极分子,部属类型,老油条、不满分子,低意愿,高意愿,低能力,高能力,新员工、新手,问题儿童、鸡肋,骨干、积极分子,部属类型,领导者的管理风格,管理风格是领导者用以影响部属的具体方法， 而这些方法必须被部属清楚理解、感受到。,领导风格的四种类型,支配性行为,命令、教导 指挥、组织 等支配性活动,支持性行为,鼓励、倾听 询问、解释 等激励性行为,高,低,高,低,针对任务,针对意愿,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,命令、指挥 Directive,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,辅导、教练Coaching,参与、激励Participative,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,高支持,低支持,高支配,低支配,领导风格,授权灌能Empowerment,领导风格,高支持,低支持,1、倾听、听他说 2、询问他意见 3、与他讨论 4、提供他意见、想法 5、分享经验 6、提供资源、帮助 7、告诉他如何找到解决办法 8、激励他、鼓励他 9、做好时给他肯定、赞美 10、做不好时一起与他想办法 11、给他更多自主空间、决策权力 12、定期与他回顾、咨询,这些动作以参与、协助、引导、激发的方式进行,领导风格,1、倾听、听他说 2、询问他意见 3、与他讨论 4、提供他意见、想法 5、分享经验 6、提供资源、帮助 7、告诉他如何可以找到解决办法 8、激励他、鼓励他 9、做好时给他肯定、赞美 10、做不好时一起与他想办法 11、给他更多自主空间、决策权力 12、定期与他回顾、咨询,1 设定目标：告诉指导、他要做什么 2 规范方法：告诉、指导怎么做 3 设定标准：告诉、规定他要做到怎样才叫可 4 追踪监督：定期检查、追踪 5 持续回馈：做的不好时马上指出来 6 绩效导正：并要求他改正,支配性动作,支持性动作,管理大师 Peter Drucker : “我认识无数成功的企业领导人，没有两个领导人的风格是完全相同的！”,最有效的领导风格是,Vary your Leadership Styles! 因时、因人、因任务、目标、调整你的领导风格!,影响力的定义,影响力与人的企图心、能力有关，以此来劝 说、打动别人，以期获得他人的接受或支持。,影响力的表现行为,将自己的想法传达出去 说服 阐述自己的论点 利用事证来支持论点 果新 述说自己的想法 提供对方资源、好处 不给对方不必要的压力,关注到别人的想法 激励/鼓舞 意见交换在公平的基础上 建立令人振奋的远景 参与 倾听与总结 探索他人的观点 理解与尊重他人的感受,影响力：威吓,当A相信B有能力对A做出惩罚，或者B有能力 保护A。但，这是一种值得商榷的影响方式,影响力：职权,当A相信B的职权，对A具有影响力,影响力：专业/专家,当A相信B具有A所需要的知识与能力,影响力：人际关系,当A相信B有一定的信任感，且相信B会 关注A的利益及感受,影响力：资源,当A相信B可以提供或者可以断绝A所需的资源,例证： 提供协助 允诺或给予奖