企业管理内部能力分析.ppt

,1、企业素质和经营能力 1.1企业素质 一定社会条件下企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。 1.2企业素质分析的内容 企业建立地点和企业经营任务所要求的自然条件与社会经济条件之间的适合程度，包括自然环境和经济环境分析 企业的资金能力、设备能力、技术力量、组织机构、经营者与员工队伍、经营管理基础等经营能力同企业经营任务的适应能力 相对企业的内外部条件，企业的长短期经营战略、计划以及经营活动的优劣程度。,第四章 内部能力分析,1.3企业经营力 企业对包括内部条件及其发展潜力的内在经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种经营活动的管理能力的总和。 1.4 企业经营力的指标体系 包括：收益力指标、市场地位指标、生产力和技术水平指标、可比成本升降率、人员能力、价格水平、战略计划完成率、经营管理水平、质量控制力、企业信誉,2 内部战略要素的确定,2.1、功能分析法 采购功能 制造功能 营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能 控制系统功能,2.1.1 采购功能 企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。,2.1.2 制造功能 企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距； 企业制造成本的构成和竞争力。,2.1.3 营销功能 企业的分销手段和分销渠道； 企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等； 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。,2.1.4 财务功能 企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。,2.1.5 人力资源功能 企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。,2.1.6 信息技术功能 企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？ 对信息技术的能力是否满意？ 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？ 企业是否制定了整体的信息战略？ 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策？ 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度 。,2.1.7 控制系统功能 安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资； 控制及对商业信用控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。,2.2、价值链分析法,生产前 准备 活动,生产后 准备 活动,营销和 促销 活动,服务 活动,生产 活动,利 润,利 润,图4-1 基本价值链结构,2.2.1 价值链系统分析,图4-2 价值链系统,2.2.2 自身分析,(1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。,按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: 内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； 外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； 市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； 服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,辅助活动主要包括： 企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。,2.2.3 价值链分析过程,确定企业价值链构成； 确定每一项功能活动对企业整体价值的贡献； 决定对零价值或负价值活动的处理； 完成新价值链的构造。,2.3 资源分析法 现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析 资源平衡性分析 战略适应性分析,图4.3 组织的资源能力和竞争优势之间的关系,竞争优势,战略,行业关键成功因子,组织的能力,资源,有形资产,无形资产,人力资源,实物资源,财力,技术,信誉,文化,专门知识 与技能,交流和沟 通能力,动机,企业的能力,单独一种企业资源并不能产生实际的生产力，真正的生产力来自于各种资源的组合，而具有有效的资源组合构成的企业才具备采取某些行动的能力，这些企业的能力在战略的制定和执行以及市场竞争中会起到重要的作用。当然，随着战略理论的发展，人们越来越注意到，尽管企业的能力是多样化和多层次的，但是市场竞争的经验使得人们更多地重视企业的“核心能力”或者“特殊能力”，因为只有这种能力的充分发挥才能在与竞争对手的较量中凸显出优势。,核心竞争力及其标准,核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。作为一种行动的能力，核心竞争力使得企业能超越竞争对手。通过核心竞争力，企业使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。,决定战略能力的 四个标准,资源平衡性分析 资源平衡性分析主要包括： 业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。 现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。 企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。 对资源平衡分析存在两种观点： 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。,2.4 缺口分析法 分析指标 坐标分析,分析指标 完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。 将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。,3 内部战略要素的评价,3.1、历史业绩比较法 3.2、发展阶段法（表4-1） 3.3、竞争对手分析法 3.4、产业成功要素比较法,表4-1产品发展阶段对各功能的要求,返回,3.3、竞争对手分析法 找出对成本影响大的因素 消除成本平均化的作用 分别按用户群计算产品成本 计算同一产品在不同市场包括服务费用在内的单位成本