十大常用管理工具.ppt

1,大家上午好！,2,常用管理工具,集团人力资源部 马娟,3,工具的意义,人与动物的区别,工具提高效率,掌握工具：学习、持之以恒地练习,工具能够体现专业,4,你不能通过命令来达到某一生产率，你必须提供工具使人们发挥出最好水平。 史蒂夫.乔布斯，计算机天才,一些人把自己的部分成功归功于一种能力能够为他们的工作找到最合适的工具。 约瑟夫.廉拉德，波兰裔小说家,5,培训的目的,把想法变成办法,把思想变成行为,6,主要内容,2+10,2个理念+10种工具,7,2个理念,“二八”定律,“木桶”理论,8,10种工具,头脑风暴法,5W2H方法,PDCA循环,SMART原则,任务分解法 （WBS）,鱼骨图（因果图）,SWOT分析,5S管理,责任划分法（AMPES）,柏拉图,9,2个理念,10,“二八”定律,理念之一,关注关键问题的思维方式,11,“二八”定律,基本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。,要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的成效。,理念之一,12,“二八”定律,启示 我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,理念之一,13,理念之二,木桶理论,短限决定原理,14,“木桶”理论,基本原理： 木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。,要点 每个木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。 短板是关键,理念之二,15,“木桶”理论,理念之二,启示 在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展，不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展，不要出现顾此失彼的现象。 在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。,16,10种工具,17,工具之一,SWOT分析,是制订战略的一种工具,是判明方向的一种方法,18,SWOT分析,优势 Strengths 劣势 Weaknesses 机会 Opportunities 威胁 Threats,可以帮助我们清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，最终使我们走向的成功！,工具之一,19,SWOT分析,步骤：分析环境因素 构造SWOT矩阵 制定行动计划,工具之一,优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。 战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。 战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。,威远集团,工具之一,21,注意点： 制订策略、对策,22,工具之二,头脑风暴会,是一种开发团队智慧的技术,是一种收集创意的工具,23,头脑风暴会,非结构化的头脑风暴会 为团队成员提供了自由的提出见解和意见的机会。这种方式鼓励成员任意地贡献出尽可能多的主意，直至没有人再有新东西可增加了。,结构化的头脑风暴会 对于团队负责人或会议主持人提出的问题，团队成员一个接一个地提出自己的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。,类型,工具之二,24,头脑风暴会,第一步 第二步 第三步,第四步 第五步 第六步 第七步,确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。,确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。,与团队回顾头脑风暴会的基本规则。,非结构化的头脑风暴,个人任意地说出想法。,所出的主意一起记录在白板纸上。,当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。,当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。,结构化的头脑风暴,个人轮流地说出想法。,所出的主意一个一个地记录在白板纸上。,工具之二,步骤,25,头 脑 风 暴 会,注意点,强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。,工具之二,26,工具之三,5W2H方法,是一种思考问题的方法,也是一种检查工作的办法,27,5W2H方法,5W Why：为什么干要做这项工作，对工作目标是否有支持 What：干什么任务的内容和达成的时间是什么 When：时间在什么时间段进行 Where：地点任务发生的地点 Who：责任人哪些人员参加此任务，由谁负责,工具之三,28,5W2H方法,指导、计划或布置、检查工作时要明确,2H How tO：怎么干用什么方法进行 How much：费用需要多少成本,工具之三,29,工具之四,SMART原则,是一种分配任务的原则,是一种提高任务完成率的办法,30,SMART原则,具体的（Specific)： 任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止； 可衡量的（Measurable）： 任务的结果要能够测量，比如效果、数量。 可达到的（Attainable）： 计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位； 相关的(Relevant）： 有关联的任务一定要体现相关性 基于时间的（Time-based)： 要有起始时间和结束时间；,工具之四,31,工具之五,责任划分法（AMPES）,是一种使每个人都成为责任者的工具,是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法,32,责任划分法（AMPES）,批准 Approve 监督 Monitor 计划 Plan 执行 Execute 协助 aSsist,工具之五,33,责任划分法（AMPES）,步骤：,注意点：,与涉及人员充分沟通,为明确责任，计划最好由一人来做,跟踪监督与责任划分同等重要 表,工具之五,34,工具之六,任务分解法（WBS）,是一种把任务细分并逐步落实的方法,是一种让每项工作落地的办法,35,任务分解法（WBS）,任务分解法 work breakdown structure,工具之六,36,任务分解法（WBS）,注意点,任务分解到不能再分,与任务承担者充分沟通,分解的任务要符合SMART原则 表,工具之六,37,工具之七,鱼骨图（因果图）,是一种寻找各因素之间因果关系的方法,是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法,38,制作步骤,第一步 在图的右侧将结果或问题画在框中。,结果,结果,方法,人,机器,材料,第二步 定义原因的分类，即“鱼骨”。 1）决定要画出哪些分类。常用的分类有： 机器 方法 材料 人 评估 环境 2）将分析的原因与主箭头平行写下来。,工具之七,鱼骨图（因果图）,39,制作步骤（续一）,机器停工,方法,人,机器,材料,维护,速度,机器年龄,清除铁屑,启动,培训,仓库环境,库存量,第三步 建立一系列可能的原因。 1）作为一个团队，要决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。 2）作为一个团队，要决定找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。 3）提醒团队成员他们正在分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。 4）回顾使用方法的规则。 5）画出小“鱼骨”。,为何我们会产生机器停工？,工具之七,鱼骨图（因果图）,40,工具之八,柏拉图,是一种从众多因素中找出最关键因素的方法,41,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10,影响品牌的原因调查,55.24%,85.28%,100%,质量,宣传,价格,累计影响曲线,影响品牌的因素,柏拉图,“影响品牌因素调查”,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,工具之八,举例,42,柏拉图,第一步 定义数据表格式 定义你的小组收集感兴趣资料的数据表格式。 第二步 收集资料 第三步 计算总数 从记录表计算总数。有时经计算后，有些项的出现频率很小或重要性很低。这些项可以合起来归入“其它”项。,记录表,原因,发生次数,总数,备件用,完,IIIII,IIIII I,11,维修,IIIII III,8,故障,IIIII,5,其它,III,3,合计 27,工具之八,制作步骤,43,第四步 画柏拉图坐标轴 1）在图纸上画出左垂直轴和底部的水平轴。 2）将左垂直轴根据你检测到的最大数值进行等分。 3）将底部水平轴按测试的项目进行等分。 4）将频率最高的项目画在最左边，然后是第二高频率，直至所有项都画出来。这样，最重要的项出现在最左面，而“其它”项则出现在最右面。 第五步 画出柏拉图柱子 柱子的高度应该等于各项目的数值。相邻的柱子应紧靠一起。,柏拉图,工具之八,制作步骤,44,第六步 连接累计曲线 1）画出右边的垂直轴。 2）在右垂直轴与左垂直轴上的最高数值点的对应位置上标出100%，并将其均分，标出百分数。 3）从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对角线。 4）再将第二项的数值与第一项相加，从第一项柱子的右上角画到相加所得的数值位置，水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽度。 5）重复上述步骤直至画到图的右上角。最终的高度应等于所有项之和的数值并画到100%的地方。 第七步 加上图例 日期、资料来源、责任人以及图名等均应标出。,500 400 300 200 100,100%,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,长江公司 1998年2月15日,数据由改革推广小组收集和分析,与他人的关系,愉快的工作环境,学习机会,其它,员工不满意度调查的柏拉图分析举例,应答频率,百分比,48%,76%,88%,员工不满的原因,柏拉图,制作步骤,工具之八,45,工具之九,PDCA循环,是一种把任务变成办法的工具,是一种使工作不断改进的方法,46,PDCA循环,工具之九,Plan-计划； Do-执行； Check-检查； Action行动（改正，再执行）,47,SWOT分析、头脑风暴、 5W2H、SMART、AMPES、WBS,PDCA循环,工具之九,AMPES、WBS、 5W2H,AMPES、WBS,因果图，柏拉图、头脑风暴,48,案例 干部轮训,49,一、背景（为什么干）,1.改制后面临战略和产品调整，部分员工和管理人员素质及能力还不能适合企业发展的要求，职业素质、职业意识不够，尽快培养一只职业经理人团队已迫在眉睫。 2.改制后员工的整体精神面貌虽有很大改观, 但对企业文化的理解还有一定差距.心智模式的改变已成为员工素质整体提升的突出问题。 3.企业核心竞争力的提升，依赖于人力资源的开发，做好员工培训是解决这一问题的根本途径。,50,方法： 1、问卷调查 2、职工座谈 3、高层感觉 4、透过现象看本质,了解现状,51,管理干部现状： 意愿现状： 总体上愿意接受新奥企业文化 对新奥文化认可，已经开始由表面转为内化； 工作作风得到贯彻，体现在态度（想干好）、学习（想学）、工作（积极去做） 欠缺：对新奥企业文化深层次含义理解不够 思想观念转变不彻底,攀比心比较强,官意识比较浓 行为现状： 服从命令，认真执行 思维方式上凭经验多，看问题的高度不够，定位不准 管理技能、方法不足，领导力弱,52,培训需求 1、对新奥企业文化的领悟力不够，不能运用新奥企业文化进行有效的引导和管理员工。 2、领导力缺乏，不能有效的调动部属积极性 3、缺乏如何将计划分解的能力 4、缺乏执行的效率和方法 5、 如何通过流程管理，将组织资源链接起来 6、 FDA的系统管理知识缺乏,53,SWOT分析,干部轮训班,-寻找短板,54,二、怎么干？,1、头脑风暴会,小组讨论-人力资源,领导意图,征求意见,55,2、分配工作,AMPES,WBS,56,三、干什么？,实施方案,57,四、干得如何？,学员反馈,心得发表,领导肯定,总结会,58,寻找关键、寻找短板,画柏拉图,学员评估表的统计结果,放映的问题,人数,有的课程理解有难度,没有消化的时间,课堂互动比较少,其他,21,18,9,6,合计54,59,课程,时间,互动,其他,20%,40%,60%,80%,100%,柏拉图,第一期干部轮训班 2004年11月16日,39%,72%,90%,100%,培训评估,60,消化不良,课程设计,讲师水平,学员素质,内容与实际差异,教材准备,准备程度,授课技巧,知识水平,编排顺序,印刷质量,内容,时间安排,知识积累,理解能力,学习能力,因果图,61,五、改进,课程设计,62,总结,63,工具之十,5S管理,是一种能够改善工作环境的方法,是一种提高工作效率的手段,64,内容 1. 整理（SEIRI） 将有用的东西和没有用的东西分开，将没有用的东西清理掉。 2. 整顿（SEITION） 将有用的东西放在应该放的地方，并做好标识。 3. 清扫（SEISO） 清除场内的脏污，并防止污染的发生。 4. 清洁（SEIKETSU） 将前3S成果维持住。 5. 素养（SHITSUKE） 人人依规定行事，养成好习惯。,管理,工具之十,65,办公环境的要求：安静、整洁、有序。,工具