ERP(创业之星)分析报告实训.doc

中期实习-ERP实训（创业之星）分析报告班级：信本0304学号：0305110434姓名：孟静文组别：第1组角色：销售总监11月24、25日用友软件在我校举办首届ERP沙盘模拟对抗赛，最终我们小组获得了第一名，这是我们小组共同努力的结果。这次比赛共有11个小组，我们小组由10人组成，分别是CEO：薛晓斌；销售部经理：孟静文；市场部经理：郭晶晶；财务部主管：郭玲；研发部经理：董红；生产部经理：杨文刚；采购部经理：李军；出纳：冯玉龙；采购助理：王宁等几位同学。下面我就从自己所担任CEO的角度来谈一下企业的总体情况，企业的战略以及实际执行情况。一、总体情况分析这次比赛企业的年限一共设计了5年，第一年由于开发新产品以及购买生产线，打广告都投入了巨大资金，所以第一年我们出现了亏损，第二年由于对市场调研不是很清楚以及我们在广告上的投资失误，最终导致我们继续亏损，这时我们的企业已经陷入了困境，生产线落后，产品单一，市场开拓不及时，各种各样的问题接踵而致，这时作为CEO的我及时召开了董事会，最后经过大家讨论我们在战略上及时做出调整，并进行了进一步的市场调研以及资金预算，我们决定在第三年增加生产线，开拓更广阔的国内市场，同时放弃慢慢失去竞争力的P1产品，主攻P2产品，在打广告方面不能盲目，要根据企业的流动资金，生产能以及市场的需求去争取定单，在最后两年里由于我们实施了正确的战略方针，因此企业的经营状况也越来越好，赢利能力也逐年提高，最终我们小组在激烈的竞争中取得了第一名的好成绩。二、企业战略及实际执行情况第1季度：企业的固定资产为：一间大厂房，3条手工生产线，1条半自动生产线，以及P1产品的生产权。面对现状，我果断做出决定，新增一条半自动生产线，同时针对P1产品的单一性，为了企业的长远发展，决定开发P2产品，这些都是为企业的长远发展做出的准备工作。第2季度：在本年年初的订货会上，我们为了争取更多的定单，以使我们的大量库存能够得到出售，我们在不计成本的情况下，错误的打出了13M的广告费，最后虽然争取到了定单，但是由于成本太高，我们依然出现了亏损，于是我们决定开拓区域市场。第三年：在经历两年的亏损后，我们调整了战略方针，鉴于我们已经取得了P2的生产权同时P1产品的市场竞争力也逐渐下降，我们果断决定放弃P1产品，主攻P2产品，同时进一步的进行了市场分析，为了满足P2产品在后期的大需求量，我们又决定开拓了国内市场，同时决定在增加一条生产线，使产能能够跟上市场的需求量，在一切进入正轨后，我们开始调整广告方针，做出了根据流动资金，以及产能，市场竞争激烈程度去争取定单的广告方针，并取得了良好的效果，在年末终于实现了扭亏为盈。第四年：由于我们第三年战略方针明确，使企业出现了良好的经营状况，资金充足，生产能力强，市场开阔，我们按照原计划进行了生产，同时投资开发了ISO9000H和ISO14000并巧妙的投放了广告，取得了适合我们的定单，在年末又狠赚了一笔。第五年：在一些企业由于经营不善，相继破产之后，而我们的企业继续坚持我们之前的战略方针，稳扎稳打，最终成了最后的赢家。三、财务分析（1）、每年的毛利润及净利润的变化情况分析；从以上图表中，我们可以可看出，毛利润从起始年到第一年一直在下降，并在第一年达到最低点，到第二年没有明显的变化，从第二年到第四年一直上升，第五年比较平稳；净利润从起始年到第二年以至下降，在第二年降到最低值，从第二年到第三年一直回升，第三年到第五年较为平稳；总体来说净利润没有毛利润升得快，主要是因为在后几年，毛利润增长了，但同时费用也增高了，所以净利润的增长没有毛利润明显。（2）、每年各种费用所占比例；从以上图表中我们可以明显看出，每年的管理费和保养费基本不变，广告费的变动比较大，其他的费用也占有一定的比例，除了第二年我们的广告费打得有点失误外，总体来说，综合费用是越来越多，但由于综合费用是从毛利润中扣除的部分，所以还是尽量越少越好。以下的图表能更清楚地反映出各年各种费用所占的比例：（3）、直接成本与销售收入分析；从以上图表中我们可以看出，直接成本的变化不是很大，但是销售收入的增长还是很明显的，这说明我们的成本控制做的还是不错的，根据会计等式（利润=收入-成本），也可以从一个侧面反映利润的情况。四、市场分析（一）现将我公司在这五年来，每年的广告投入与订单产出分析如下：（1）第一年：广告投入500万；订单产出1400万；（2）第二年：广告投入1300万；订单产出1900万；（3）第三年：广告投入400万；订单产出7400万；（4）第四年：广告投入600万；订单产出9200万；（5）第五年：广告投入1300万；订单产出9600万；（二）通过市场预测图表及结合公司实际情况分析后，做出的有关这五年的市场定位： （1）第一年：本地市场。销售P1产品；由于第一年我们只有本地市场准入证，且只能生产P1产品； （2）第二年：本地市场。销售P1产品；第一年的市场开拓失误，没有开拓新市场，导致第二年还是只能进入该市场； （3）第三年：本地与区域市场。销售P1与P2产品； （4）第四年：本地市场销售P1与P2产品；区域市场只销售P2产品； （5）第五年：本地、区域、国内市场；全部销售P2产品；（三）市场开拓情况概述： （1）第一年：未进行市场开拓； （2）第二年：投资开拓区域市场： （3）第三年：获得区域市场准入证，且开始投资开拓国内市场； （4）第四年：继续开拓国内市场； （5）第五年：获得国内市场获得准入证；（四）市场地位分析如下： （1）第一年：在本地市场销售P1产品，占市场份额8%； （2）第二年：在本地市场销售P1产品，占市场份额8%； （3）第三年： a) 本地市场销售P1产品，占市场份额6.9%；b) 本地市场销售P2产品, 占市场份额8%；c) 区域市场销售P1产品, 占市场份额12.5%；d) 区域市场销售P2产品, 占市场份额18%； （4）第四年：a) 本地市场销售P1产品，占市场份额5.8%；b) 本地市场销售P2产品, 占市场份额31%；c) 区域市场销售P2产品, 占市场份额7.6%； （5）第五年：a) 本地市场销售P2产品, 占市场份额16.6%；b) 区域市场销售P2产品, 占市场份额11.1%；c) 国内市场销售P2产品, 占市场份额23.8%。五、生产情况分析（1） 各年设备投资情况第一年的第一季度我们开始研发P2，并投入了一条半自动生产线，用于生产P1，年终进行一次设备维修；第二年的第二季度我们将一条半自动生产线进行了转产，用于生产P2，年终进行一次设备维修；第三年第一季度我们开始投入了一条全自动生产线，用于生产P2，年终进行一次设备维修；第四年第五年设备都用于生产，并在年终进行维修。（2）各年的产能分析a) 第一年生产P1 6件；b) 第二年生产P1 4件；c) 第三年生产P2 6件；d) 第四年生产P2 12件；e) 第五年生产P2 10件。（3）各年的订单完成情况a) 第一年完成P1产品的LP16/12订单（本地）；b) 第二年完成P1产品的LP12/12订单（本地）；c) 第三年完成P1产品的LP11/10订单（本地）、P1产品的RP11/7订单(区域)、P2产品的LP26/9订单（本地）和P2产品的RP21/7订单(区域)；d) 第四年完成P1产品的LP17/11订单（本地）、P2产品的LP25/10订单(本地)、P2产品的LP21/10订单（本地）和P2产品的RP22/10订单(区域)；e) 第五年完成P2产品的LP210/11订单(本地)、P2产品的LP29/11订单（本地）、P2产品的RP22/8订单(区域)、P2产品的DP23/9订单(国内)和P2产品的DP28/9订单（国内）。六、采购分析（1）企业经营的四年中原材料的采购情况原料R1R2R3R4起始年6个第一年4个第二年6个第三年9个9个第四年12个12个第五年9个9个 （2）原料订单与产品数量关系 时间生产产品原料采购起始年P1 6个下订R1 6份第一年P1 3个下订R1 6份第二年P1 4个下订R1 4份下订R2 7份第三年P1 4个P2 7个下订R1 9份下订R2 9份第四年P1 2个P2 11个下订R1 11份下订R2 11份第五年P2 12个下订R1 6份下订R2 6份七、 总结与感想优秀的团队精诚合作在这次对抗赛中，我担任了销售总监。在没有开始比赛时，CEO因为我性格开朗而让我担任销售总监，我当时很不情愿，因为我对财务知识很熟悉，而且我认为财务总监是最重要的。但是，通过这次对抗赛，我深刻认识到销售总监在企业中是特别重要的。因为公司的产品如果不能成功销售，那么公司根本无法运作起来（就像我们的第一年和第二年），生产的产品再多，财务工作计划的再好，也只能干着急上火，根本无法实现企业目标。销售总监的主要工作内容是在订单会中为本组拿回好的订单。好的订单我认为应以本组本年度的生产能力为依据，同时考虑产品的利润和本企业的资金情况。考虑企业的生产能力可以使我在拿订单时确定销售量，最好达到企业零库存的目标，这样可以防止资金运转不灵活以及资金回笼不快的弊病。考虑企业的利润，因为盈利是企业存活的根本。最后考虑企业的资金情况是因为销售产品得到的是应收账款，如果账期过长，会使企业的货款因无法变现影响企业的运转。这三个因素是我再拿订单过程中始终综合考虑的。作为销售总监我认为我对公司生产的各种产品的市场需求以及市场价格应该十分清楚。我仔细分析各种产品在未来的走势，我参与了公司的广告策划、生产策划、市场策划工作。这三项工作与销售关系密切。我们确定了公司在前两年以生产P1为主，同时在第一年研发了P2。可是致命的弱点是第一年我们没有开拓市场。在第一年，广告投入是5，我拿回了一张销售量为3，销售额为14，账期为3的订单。在第一年造成我们P1存货6个，又由于思想保守没有从银行贷款，所以第一年工作很不好，企业是亏损状态。到了第二年，我想消灭存货，准备多投入广告。由于CEO以及市场总监的失误，仅为了一个本地市场投了13广告，这是严重忽略了广告产出比的低级错误，我在其中也没有发挥作用。第二年只拿回了P1一张销售量为4，销售额为19，账期为2的订单。第二年我们及时贷款开拓了区域市场，对ISO9000,ISO14000也都投资。在第二年结束时，我们的P1仍然有6个存货，并且资金情况相当紧张，企业仍然是亏损状态而且比第一年还严重。在第三年开始，我发现企业已经可以销售P2产品，同时区域市场也可以进入，但企业现金紧张，我向CEO仔细分析情况，建议当务之急是消灭存货，多生产P2并销售出去来增加企业收入，争取第三年盈利。CEO听取了我的建议，我们在4个细分市场中分别仅投1个广告，总共广告支出4个。这一年我拿回四张订单。P1订单两张，销售量为4，销售额为19，账期分别为1，2。P2订单两张，销售量为7，销售额为55，账期为2。这一年，我们毛利是45，净利润是18，公司总算扭亏为盈，进入新局面。第四年，我们决定主打P2，投入了6个广告，拿回四张订单。P1订单一张，消灭了最后两个存货，销售额为8，是无账期订单。P2订单三张，销售量为11个，销售额为87。这一年毛利是61，净利润是22，此时我们所有者权益是62，总算快接近初始状态。第五年，我们加大了广告投入（主要是增加了ISO的广告投入），但是效果没有预期的好。拿回5张订单，全是P2产品，销售量为12，销售额为96，毛利达63，净利润是18。第五年结束，我们所有者权益增加到了80，总算是成功超越初始状态，意味着经过我们5年的经营公司盈利了。如果我是CEO，我会从第一年少量贷款，给企业足够的现金。从第一年就开拓市场，市场开拓到亚洲市场，还有从第一年把产品研发到P2,P3。在第一年和第二年将产品线投入。第一，二年，广告投入要少，主要以营利为目标，同时消灭P1产品的存货。第三年，要多拿订单