经理在建筑企业经济工作会议上的总结报告.doc

经理在建筑企业经济工作会议上的总结报告 第二部分xx年工作思路总体来说，*正在快速、稳健地迈向发展、壮大的光明前景，xx年我们有信心，也有能力取得更大的进步。但是我们对*所处的外部环境、内部环境进行客观、务实的分析、评价，会发现我们处在一个机遇很多，但挑战和困难同样尖锐、严峻的环境中。国家对西部大开发仍然高度重视。对交通、能源等基础设施、基础产业的投入有增无减，建筑市场总体规模不断扩大，这是我们发展壮大的良好机遇，但建筑市场竞争不规范，压级压价、垫资拖欠等问题仍然很突出；我们自身经营机制不活、管理粗放、债务沉重、负担沉重、人力资源不占优势等问题导致的效益流失、任务不足、资金紧张的缺点还没有大的改善；基础建设项目专业资质缺乏、面对巨大的交通、水利、通讯、能源基础建设市场无法取得突破性进展的弱点同样很突出。在这严酷的市场竞争的战场上，任何墨守成规、不思进取的想法都会对企业的发展乃至生存造成不可挽回的致命伤，用一个比喻来说，我们就是一支正在抢滩登陆的军队，前面有困难重重，后面没有任何退路。用发展的观念正视困难，团结拼搏冲过去，前景会是一片光明，但困守滩头不敢放胆前进、甚至前进的速度不够快，都会一败涂地，大家思想起来，应该对这种结局感到不寒而栗。怎么办？怎样避免失败的结局，为企业、也为自己闯出一个光明的未来？就是四句话：抢市场、强管理、创效益、稳队伍。一、总体工作思路xx年我们的工作方针是：认真贯彻党的十六大五中全会精神和*党委（扩大）会议和经济工作会议精神，全面落实科学发展观，认清形势，脚踏实地，抓住机遇，协调发展，始终保持高度的责任感、紧迫感，以发展的观念解决企业发展面临的矛盾、困难、障碍和差距。抢市场寸土必争，拓展企业生存空间；强管理严细规范，提高管理执行力；创效益严控成本，提高利润水平；稳队伍奖惩分明，强化人才选拔。在管理实践中不断反省、调整、优化，建立适应市场变化，提高经营效益，积累资金、资源、实力的创新机制，为*稳步、快速、协调地发展崛起而努力奋斗！。二、xx年工作目标今年*给我们下达的主要任务指标是：完成产值6个亿；*要求实现利润300万元，我们今年争取达到600万；承揽任务个亿；工程质量合格率100，实现天山杯1个、亚心杯2个；安全生产无死亡事故，事故负伤频率低于30，重伤事故率低于0.5；xx年年底以前竣工的工程结算完毕，拖欠款全部收回；xx年竣工的工程结算定案完，工程款回收率90以上，xx年跨xx年的工程，工程款回收率达80以上。从产值来看，我们xx年完成了6个亿多一点，目前在手任务还有个亿，关键是承揽任务指标和利润指标，这关系到我们企业今后发展的基础和经营管理的效果，这些指标需要我们全心全意投入心血，踏踏实实苦干实干，要在经营管理制度和管理执行力的贯彻落实上用重手腕，在培养员工责任心、事业心上下大功夫，在经济效益提升上取得长足的进步，才能圆满地完成各项指标。今年经营管理总体思路的主线是：总体政策和经营思路整体不变，局部调整，继续贯彻让利、优惠的思路的同时，适当提高*大盘的整体利润和再投入、再发展所必需的积累。建安*2000万元的产值依据*整体部署的需要上调至3000万，上交比率继续按照xx年实行的比例关系执行。依照工程任务的具体情况，对取费标准较高的工程，加收两个百分点的上交额，继续给主要风险责任人返利加收部分的10。管理重心向优势*倾斜，要向其注入资源，不断提升其实力、管理水平，争取树立一个产值过亿的大型*；对于经过一年多的缓冲调整期仍然没有起色的*进行分解整顿或者整合，除保留部分人员清理债权债务外，其他人员进行考核甄别，有能力、有责任心的按照特长调整岗位继续发挥自身能力，缺乏责任心、事业心，不能全心全意效忠企业的坚决清理。分配制度贯彻实行绩效考核制度，将二级单位收入水平拉开，划分为三个档次，经营效果好的*员工实行提高绩效工资，全额发放；经营效益差的*绩效工资适当降低，并按完成指标的比例发放；经营效益很差甚至没有的按照最低工资标准或基本生活费发放，坚决不允许超标发放工资。xx年继续贯彻*主辅分离的思路，对于工业单位效益好、市场前景好、与主业关系紧密的精简整合，适当投入提升其市场竞争力。医院实行“分离不分立”的原则，适度扶助，推向市场，对于幼儿园、物业*等后勤辅助单位继续实行逐步脱离、自负盈亏、走向社会参与市场竞争的方案，最终达到脱离主业、立足自身、自我发展的目的。今年我们还有一个重大举措，就是在*的帮助下筹建*电力建设*，集中*的优势资源将其塑造成一支征战市场的尖兵和精锐部队，依托*本体的同时具有相对的独立性，对外以独立法人的身份进入市场，承揽任务，承担责任。此项工作存在很多困难，但我们有决心动员各界力量将它搭建起来，成为*发展的重要辅翼和新的增长点，大家对此可以积极参与，集思广益，献计献策。三、xx年工作重点 敢于面对问题、剖析自己，始终保持高度的责任感、紧迫感，与时俱进，敢于创新，抢市场、抢管理、创效益、稳队伍，在管理实践中不断反省、调整、优化，提高经营效益，积累资金、资源、实力以发展的观念解决企业面临的矛盾、障碍、困难、差距。这是解决*存在的困难和问题根本的立足点，也是我们今后各项工作的第一要务。1、抢市场，拓展市场、承揽任务做到寸土必争、分秒必争。现阶段激烈的市场竞争、瞬息万变的市场格局给我们留下的时间和空间非常紧迫，作为企业生存的命脉，企业发展的基础，承揽工程任务、拓展市场必须投入全部的热情和力量、资源、智慧，抓住机遇，研究市场，找到自己的优势范围和立足点，用寸土必争、分秒必争的态度抢占市场，解决拓展市场、扩大生存空间的问题。全力以赴、寸土必争，巩固扩大电力建设的市场。重点抓住哈密、塔什店、玛纳斯、阜康、乌鲁木齐苇湖梁等电厂等以及华电、国电、神华、鲁能等电力集团在*投资建设的其他重点电力建设项目。筹建电力建设*集中力量争夺电力建设市场。利用在独山子、库尔勒等地建立的滩头阵地积极进入石油化工这块大市场，并将其作为一个重要的增长点。在抢占市场的过程中注重整体协作，充分利用*的特级总承包资质，对有含金量的工程下决心全力运作，充分利用*的市场人才，在继续稳步提高房建、工业建筑竞争实力的同时，拓展、提升电力、市政、钢结构、管道设备安装等资质，力争在水利、市政、交通建设方面取得突破，同时贯彻*的战略方针，积极探索、介入国外建筑市场，逐步建立新的市场范围，扩大企业生存空间。熟练运用清单报价，提高投标质量，合同报价、技术标编制、标书文本质量等方面要有质的突破，严谨、细致、突出特色，严禁出现人为失误。加强合同履约管理，提高顾客满意度，进而提高顾客的忠诚度，培育市场，为今后的企业发展打好基础。脚踏实地，稳步快进，在企业规模扩张方面采取小步上台阶的策略，着力干好每一个工程项目，抓好每一个管理环节，在扩大规模的同时管理要跟上，效益提升要跟上。*历年的实践证明：盲目扩大规模而忽视工程含金量、忽视经济效益是错误的，企业规模增长和企业综合实力、资源、技术水平的提升要相匹配、相适应。各施工工程严格限制分包，有必要分包的必须尽过严格的审查，上领导班子会审议，由*总经理审批；对联营工程保持严密、审慎的态度，同样要上领导班子会审议，由*总经理审批；对联营工程采取衡量实力、综合评估、审慎选择、民主决策的控制流程，建立联营引进全程负责制度，联营工程要按照一定比例上缴保证金；对联营的队伍评估实力、信用第一，重点选择多年合作、实力较强、联系紧密、易于协调、便于监控管理的大队伍；对于不便监控管理的偏远、工程量小的联营意向总的原则是宁缺勿滥。2、强管理，治理亏损，经营管理突出严格、精细、科学、规范。建筑业是微利行业，但不等于建筑企业都是微利企业，也不等于每一个工程任务都是微利工程，要实现高盈利率、高质量、高顾客满意度，关键在于强化经营管理，实行严格、精细、科学、规范的合同管理、材料设备管理、人力资源管理、质量管理、成本管理、经济技术签证和施工资料管理，在现有盈利基础上拓展出更大的盈利空间，获取最大化的利润。加强合同管理，建立简约高效的合同、协议、经济文书审批体系。各业务部门要分口针对合同可行性论证、资信调查、合同谈判、合同合法性和有效性以及合同文本的起草、修改、签约、履行、纠纷处理等环节全过程共同审查，规避合同陷阱，堵住效益流失的漏洞，有效维护企业合法权益，法律事务部在这个过程中要全过程参与监控工作，在提供法律服务的同时担起法律约束的责任，市场部要继续做好合同文本的管理、把关工作。加强经营管理人员的法律意识和责任心，强化合同评审流程控制、合同陷阱规避，从源头上保证效益的实现。项目经理应全程参与合同评审、投标报价、合同签订、施工图预算等环节，理解合同，熟悉合同，进而能积极运用合同、积极履约，提高项目管理的水平。强化项目预决算管理，提高工程预算的及时性、准确性、指导性，加强结算管理，快速实现收益，增强资金周转效率。建立*、*、项目三级经济技术签证和基础资料管理体系，保证原始资料的完整性、准确性，为项目结算工作和应对法律诉讼提供有利的依据。继续推行项目责任风险承包制，强化资金流向表、材料明细表、劳务用工明细表监控的范围和深度，加强施工项目资金使用、材料采购，劳务用工的监控，*各部门的监控工作要“控而不死”，重在服务，重在执行，致力于贯彻*的相关制度、规定，强化对项目管理的法律约束和制度约束，对正道获利的鼓励，逐步树立“在阳光下获利”的思想意识；对违反制度谋取私利的严惩，发现问题及时核查，查出问题立即处理。建立项目管理责任成本预警、预控制度，按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，建立成本控制责任量化分解体系，将项目部的材料管理、人工管理、周转设备料管理、成本核算等环节应承担的责任、权力、利益分配量化分解，将项目成本控制与每个项目管理人员的收益挂钩，形成项目管理层责任共担、利益共享、相互监督、相互制衡的项目管理部内的新型工作关系。尝试试点实行项目责任风险承包“零利润”规则，核定责任风险承包合同总额，即项目风险责任承包总额等于项目责任预算额、预控部分金额、上缴额三者之和，以上缴额为考核重点，在确保工程质量和上缴额的前提下，返还项目预控金额，结余成本作为项目效益按*制定的相关制度兑现分配。适当缩减项目经理部的管理权限和资金使用权限，试行项目部资金使用联签制度。施工项目是建筑企业的利润源泉，但企业的整体利润实现中心只能有一个，那就是*核心管理层。实践证明企业必须实行“人、财、物”高度集中统一管理，项目经理部不可能，也没有必要完全掌握人、财、物大权，他们应该在*统一管理、部分授权的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本管理，在确保上缴的前提下获得*的服务和帮助，接受*的监控和约束。3、创效益，强化财务监控功能和成本管理，向管理要效益，向成本要效益。财务管理要强化事前预测、事中控制和事后分析，监控资金使用、效益水平、经营效率，建立财务风险预警机制，确保财务数据真实、准确，科学有效地组织企业财务活动，及时反映经营过程中存在的资金结构风险、到期债务偿付、流动资金使用、经营成本状况等信息，协助领导层及时决策，协调资金化解财务风险，优化资本结构，为领导层、决策层调整经营策略提供有价值的信息。在项目成本管理方面继续严格执行资金流向表监控制度，并进一步将其深化、扩展，严密监控二级单位及施工项目的资金使用、资金流向，强化成本控制的刚性。加强清欠工作，督促二级单位及时清理拖欠款，及时回收资金。对预期和现有的呆坏账回收加大力度，采用按照工程拖欠款回收的难易程度确定回收拖欠提成金额，严格提成审批，及时兑现，提高清欠人员的积极性、主动性。*作为企业利润最终实现的中心，在抢占市场、强化管理来开源的同时，也要重视节流，严格控制业务招待费使用、办公经费使用等，降低企业运行费用，提升企业效益，集中有限的资金用于保证*的生产经营和稳定工作。版权所有加强质量、安全、工期管理，积极推进新技术、新工艺、新材料的应用，在技术装备、设备料更新上加大投入，加强科技人才培养，建设“业务精、管理细、爱企业”的专业技术人才和管理人才队伍，用优良的质量提高企业信誉，用安全的生产降低企业无效益成本，用先进的技术和设备提高工程质量、施工速度，进而在总体上降低成本。4、稳队伍，坚持党管干部的原则，党建思想政治工作和稳定工作要围绕企业经济工作重心，保障企业生产经营环境的稳定和员工队伍的稳定。以“三个代表”重要思想为指导，加强领导班子建设，树立敢于面对困难积极应对的勇气，树立勤政为民、廉洁自律的正气，树立团结协作，患难与共的凝聚力。深化党风廉政教育和领导干部廉洁自律教育，贯彻落实“为民、务实、清廉”的要求，逐步建立教育、约束、监督并重的惩治和预防腐败体系，建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好，群众认可度高的领导核心，把*全体员工的积极性、创造性调动起来，共同走发展、创新的生路。紧紧围绕企业改革发展稳定大局，开展切实有效的思想政治工作、企业文化建设，增强企业凝聚力和向心力，实施“人才强企”战略，培养责任心、事业心强，思想素质、业务素质高，富有朝气和潜力的新生代，始终保持一支高素质、高能力、协作精神强、责任心强的稳定的核心员工队伍，为企业发展积聚后劲和活力。加强人力资源管理，加大对员工的教育培训投入，建立与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，对于有能力、靠得住的人才要大胆启用，交任务、压担子，尽快使其脱颖而出，独当一面。对干部的选拔衡量以素质优良、成绩突出，群众认可，踏实肯干为原则，坚决淘汰那些三心二意、争权夺利，为一己私利不顾企业大局、不顾全体员工利益的人在位子上的坚