房地产项目总经理培训讲义：项目管理.ppt

,目录：,项目质量安全管理制度,财务在企业经营管理中的重要作用,项目计划管理制度,财务在企业经营管理中的重要作用,项目工程管理制度,一个人能否迎来一个蓬勃发展的机遇？或者说，能否把迎面而来的机会稳稳抓牢？决定性因素在于这个人，是否有一颗强而有力的心脏。 那么，作为一家企业，一家寻求发展的企业，是否能迎来一个又一个春天，关建在与它是否拥有一颗蓬勃而有力的心脏？决定企业能否拥有一颗蓬勃而有力的心脏的因素，则在于企业是否拥有一套独立而完善的管理制度。,试想一下：如果这条河没有河堤！,你要放一个妖艳的女子在我的卧室，又要我对她没有非份之想是不可能的；要我对她没有非份之想的最好办法就是，让她离开我的卧室。 经济学家张五常,项目公司总经理为项目开发第一责任人，全面负责所辖区域开发体系工作。项目公司前期部为开发报建工作的责任部门，负责组织、实施项目开发报建、配套、竣工验收等工作。,集团项目管理中心前期部为项目前期开发体系对口管理部门，负责指导 、协调、考评各项目公司前期开发体系工作。,负责项目开发报建、配套工作及相关成本、费用、计划管理。 熟悉、汇报当地政府相关政策、法规、行政收费标准、事业配套收费标准、相关手续办理流程及变化。 项目基地动迁相关事宜,维护当地相关资源。 按集团要求及时完成基础管理工作（项目开发报建、配套计划、资金计划、工作成果验收备案、资源维护等）。 负责所辖区域开发系统团队建设工作。 前期部报建及配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序，熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标，项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费，地块平整情况，楼盘的地理位置，交通状况以及规划状况，项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方等。 跟进项目标段的设计、施工进度，从实际出发制定合理的工作计划，保障与工程建设进度的统一、协调、同步。 所有有关工程项目的政府批件、权证资料，一经取得，将原件上交项目公司行政部归档，做好交接记录。并作彩色原件扫描件电子文档递交集团项目管理中心前期部备案。,备注：考核具体办法参照集团人力资源中心的项目绩效考核管理办法执行。,P17P79（地产开发工作指引） 1、土地招拍挂；2、项目公司注册；3、建设项目环境影响审批；4、建设项目核准、备案；5、建设项目用地规划许可；6、三通一平跟踪管理；7、国有土地使用权证；8、规划设计方案审查；9、公建配套立项；10、民防审批；11、地产开发资质审批；12、项目地块命名；13、项目抗震专项审查；14、项目初步设计审批；15、交通影响评估审查；16、轨道影响评估审查；17、卫生防疫许可审批；18、建设工程规划许可证（副本）；19、市政公用配套及其他单项手续（施工前）；20、市政公用配套及其他单项手续（施工阶段）；21、人防审查及人防质监；22、建筑工程施工许可证；23、商品房预售许可证；24、市政配套综合及其他验收手续；25、建设工程规划许可证（正本）；26、其他单项验收；27、房屋产权初始登记及小产权证办理；28、土地分割登记及小土地证办理 （备注：该开发体系工作指引参照江苏无锡地区要求编制，供执行参考）,项目公司总经理为项目计划第一责任人，工程副总为项目计划管理的执行人及对接人，全面负责所辖项目的计划管理体系工作。项目公司工程部作为开发计划实施工作的责任部门，负责组织协调项目公司各部门、实施项目工程建设、总分包管理、档案资料管理、对外协调、竣工验收备案等工作。,集团项目管理中心计划部作为集团进度计划管理体系对口管理部门，负责指导、协调、考评各项目公司进度计划体系的管理工作。,项目公司负责对各项目进度计划的落实情况，并负责编制各级项 目计划执行书及调整赶工方案。 项目公司负责总进度计划的编制，涉及项目总开发计划、年度目标计划、月度计划、周计划、及各关键节点计划的督办、调整、协助考核考评等工作。 项目公司负责定期将影响开发计划执行的各类问题汇报到集团项目管理中心，项目管理中心计划部项目分管经理协调各个条线解决，确保项目公司对影响项目开发计划推进的相关事宜及时处理。 项目公司工程部负责进度计划的具体编制、检查、分析、控制、调整、考核施工单位进度计划执行等工作，并按时提交月报、周报；同时做好预警工作，做好与集团项目管理中心的无缝对接。 项目公司总经理为项目开发计划执行书第一负责人，主管工程副总对计划执行书执行情况具体负责，相关职能部门对职能范围内的工作承担责任。,5.1、计划调整管理要点： 1、一类节点一概不准调整； 2、项目公司关注工程实施与计划误差比对，掌握第一手动态资料； 3、项目公司定期召开进度协调会，排除进度推进障碍； 4、项目公司总经理/工程副总应加强影响进度重大因素的预控； 5、计划脱节，必须确保关键路线，项目公司必须有赶工措施； 6、计划脱节，项目公司必须督促责任单位调整施工组织计划。,5.2、项目计划调整强制规定： 1、项目未获取四证（建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证）前，不得举行开工仪式。 2、项目未获取预售许可证前，不得开盘销售、不得公开认购。 3、项目开业前，必须取得消防验收合格意见书。,5.3、项目计划日常管理： 1、项目公司计划责任人每月、每周比对计划执行书与项目实施实际情况形成影响项目计划因素分析表，落实整改并抄送项目管理中心计划经理； 2、如需集团层面解决的问题，项目公司需第一时间形成工作联系函发送责任部门，不落实的情况下，可直接申诉至总裁办严肃处理。,6.2、原则上一类节点计划仅有两次调整机会： 1、集团营销中心在开盘后一个月必须根据销售情况将工程进度是否需调整反馈至集团项目管理中心； 2、集团商管公司必须在（裙房）主体结构封顶后一个月将业态落位图或模拟业态落位图给到集团规划设计中心有利于二版施工图纸深化设计，同时确定是否调整开业时间,6.3、计划管控的考评细则： 1、一类对应节点：延迟10天，其相应分值扣20%；延误20天，其相应分值扣60%；延误30天，其相应分值扣完。 2、二类对应节点：延迟10天，其相应分值扣10%；延误20天，其相应分值扣30%；延误30天，其相应分值扣50%；延误40天，其相应分值扣70%；延误50天，其相应分值扣90%；延误60天，其相应分值扣完。 3、三类对应节点：由项目公司按季度内部考核，每季度的考核总分为100分，每个季度的得分数学平均后得到年度总分。相应的计划节点延误10天内，不扣分；计划节点每延误20天，扣10分。 备注：综合性计划绩效参照集团人力资源中心的绩效考核指标评判。,目的：预先评估工程管理的各环节，提出相应管理措施，以提高工程管理水平，保证项目质量、进度、成本、安全文明等目标的实现，促使各项资源得到最合理的配置和运用。 集团相关部门对项目工程管理策划方案进行会审后，项目总包方可发标。项目公司和集团相关部门须将工程管理策划方案及会审意见作为招标文件的重要内容，并作为投标人必须实质性响应条件之一。,1、地下四大块工程快速推进施工关注要点；2、施工进度和工程招标关注重点;3、基坑支护及土方工程关注重点；4、基坑支护施工要点；5、钢筋混凝土内支撑支护形式的实施要点；6、缩短桩基检测时间操作要点；7、桩基检测操作要点；8、单桩承载力检测桩基检测的方法选择；9、不同桩基需要的龄期；10、检测桩的布置和施工顺序；11、桩检测的位置；12、项目塔吊部署因素及要点；13、结构工程在施工组织中的关注要点；14、塔楼与裙楼交叉施工要点；15、屋面防水工程关注要点；16、大小市政工程提前交叉要求；17、泛光照明施工要点；18、公共区域精装修控制要点；19、室内外综合管网施工控制要求；20、消防报建、报验及验收操作要点；21、四证办理相关重点要求；22、商家配合管理要点；,3、质量安全管控的总体要求：,4.1、项目实施过程监控流程：,4.2、集团半年度、年度大检查流程：,4.3、集团开业联合检查流程：,5.1、质量安全事故等级规定,5.2、质量安全事故报告及要求,5.3、质量安全事故报告及要求,质量安全事故报告的内容： 1、事故发生单位概况。 2、事故发生经过和事故救援情况。 3、事故造成的人员伤亡和直接经济损失。 4、事故发生的原因和事故性质。 5、事故责任的认定以及对事故责任者的（初步）处理建议。 6、事故防范和整改措施。,5. 4、“四不放过”原则： 1、事故原因未查清不放过； 2、当事人和周边群众没有受到教育不放过； 3、事故责任人未受到处理不放过； 4、没有制订切实可行的预防措施不放过。,5、集团项目质量安全事故处理,7、安全管理操作指引,8、项目质量安全管控相关审批备案流程,1、目的：加强集团项目管控，提高项目公司的工程管理水平，使之更加规范化、标准化、制度化，提高各岗位的工作效率；同时确保各项工作的连续性及操作模式的固定化、格式化。,2.1、管理架构,2、管理架构及职能,2.2、管理职能 2.2.1、项目管理中心 据集团战略目标，确定各项目公司项目开发规划、项目年度经营目标、项目总控开发计划及重要节点计划 牵头制定集团各个项目开工、预售、封顶、竣工验收、开业等各个节点计划，报集团审批后组织实施；负责指导、监督、审查、控制各个项目的工程总体管理方案。协助各项目公司完成集团职能部门机构的横向沟通 对各项目管理绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈，通过年度绩效