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文档简介

第7章 IT项目风险管理计划,本章学习目的 标识项目风险因素 风险排除或抑制行动的分类和优先级设置 量化风险对项目时间表的可能影响(Pert),2019/11/12,1,第一节 风险的定义,风险存在于任何项目,不同的是发生概率和损失大小而已。 PM-BOK把风险定义为一种对实现项目目标产生消极或积极影响的不确定性。 PRINCE2定义为损失发生的不确定性; 一般认为风险是对潜在的,未来可能发生损害的一种度量,2019/11/12,2,第一节 风险的定义,风险的内容 风险与未来相关 不确定性 起因 产生的原因 结果 对项目的影响,2019/11/12,3,第一节 风险的定义,练习:连接因果 A 员工经验 B 新技术 C 缺乏高层领导的 承诺 D 用户需求不确定,2019/11/12,4,i测试比计划费时 ii项目规模增加 iii活动结果和时超出预期 iv为获得计划更改的同意使时间推迟,项目风险的三要素,一个事件 事件发生的概率 事件的影响(成本),2019/11/12,5,风险图示,2019/11/12,6,项目风险,软件风险,软件风险是软件开发过程中及软件本身可能造成的伤害或损失。 风险发生可能影响项目进度,增加项目成本,甚至使项目无法实现。,2019/11/12,7,第二节 风险类型,项目管理的目标 在已经达成的预算和规定的最终期限之内交付需求的应用,可以是产品,也可以是服务。 目标问题(不同角色不同目标) 一个电子商务项目,开发者的目标是满足需求的产品。 运营商的目标可能是增加销售收入。,2019/11/12,8,第二节 风险类型,范围角度 项目风险:阻止项目经理/项目组达到预期目标的风险。 技术风险:与待开发的系统的复杂性以及系统所包含技术新奇性相关的风险。 商业风险:与管理或市场的约束相关的风险。,2019/11/12,9,风险的基本性质,风险的客观性 风险的客观性,首先表现在它的存在是不以个人的意志为转移的。从根本上说,这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的,不管风险主体是否意识到风险的存在。,2019/11/12,10,风险的基本性质,风险的不确定性 风险的不确定性是指风险的发生是不确的,即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制,不可能准确预测风险的发生。,2019/11/12,11,风险的基本性质,风险的不利性 风险一旦产生,就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失,这对风险主体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上,做好决策,尽可能地避免风险,将风险的不利性降至最低。,2019/11/12,12,风险的基本性质,风险的可变性 风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。可变性包括以下内容: 1)风险性质的变化。 2)风险量的变化。 3)某些风险在一定空间和时间范围内被消除。 4)新的风险产生。,2019/11/12,13,风险的基本性质,风险的相对性 风险的相对性是针对风险主体而言的,即使在相同的风险情况下,不同的风险主体对风险的承受能力是不同的。风险主体对风险的承受能力是不同的,主要与收益的大小、投入的大小和风险主体的地位以及拥有的资源量有关。,2019/11/12,14,风险的基本性质,风险同利益的对称性 风险同利益的对称性是指对风险主体来说,风险和利益必然是同时存在的,即风险是利益的代价,利益是风险的报酬。如果没有利益而只有风险,那么谁也不会去承担这种风险;另一方面,为了实现一定的利益目标,必须以承担一定的风险为前提。,2019/11/12,15,第二节 风险类型,社会技术模型Lyytinen-Mathiassen-Ropponen风险框架,2019/11/12,16,参与者,结构,任务,技术,第三节 项目风险管理,项目风险管理的定义 项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险,并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段,对项目的风险实行有效的控制,妥善的处理风险事件造成的不利后果,以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。 简而言之:通过识别、分析和应对风险来最大程度地满足项目目标。,2019/11/12,17,一、风险管理的四个过程,2019/11/12,18,风险识别,风险评估,风险规划,风险控制,1风险识别,风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上,运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。 风险识别的主要内容是:识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。,2019/11/12,19,风险识别,2019/11/12,20,方法及工具,风险条目检查表 头脑风暴法:可以通过询问大家担心的内容来获得风险因素。 德尔菲方法 情景分析法 面谈法,2019/11/12,21,风险条目检查表,检查表法是利用检查表作为风险识别的工具 检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表 列表中列出所有与风险因素有关的提问 可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险 有研究表明: IT项目常常存在一些共同的风险源,2019/11/12,22,检查表风险识别,人员缺乏 不现实的时间和成本估计 软件功能错误 用户界面错误 镀金 晚期需求变化 外购件缺陷 外部任务实现缺陷 实时性能缺陷 开发技术过难,2019/11/12,23,配置高技能员工;关键人员日程安排 多种估计技术,风险识别的结果,2019/11/12,24,头脑风暴,召集项目利益相关者在一起对项目可能出现的问题进行标识。,2019/11/12,25,2风险评估,确定风险发生概率和项目风险后果严重程度,项目风险影响范围的分析和评价,以及对于项目风险发生时间的估计和评价。 风险影响=危害程度发生概率,2019/11/12,26,2风险评估,例:某数据中心易受火灾危害,如果发生火灾,重新配置计算机系统需要50万元,发生火灾的概率是1/1000, 火灾影响=50万1/1000=500元 从保险的角度来理解,这是最低保费。,2019/11/12,27,试验一,A:直接获得100美元 B:投掷一次硬币,如果是正面,你会获得250美元,如果背面,你必须支付50美元,2019/11/12,28,试验二,A:你原本有500美元,结果被别人强行拿走100美元 B:你原本有400美元,投掷一次硬币,如果正面,你会获得200美元,如果背面,你必须支付200美元,2019/11/12,29,风险评估定量分析,Barry Boehm建议 风险发生的概率P以数值010表示 风险后果I以010表示 风险值,风险的严重程度R=PI 原因是风险发生概率很难估计,多数情况是猜的。,2019/11/12,30,风险评估定量分析,2019/11/12,31,风险评估,确定优先次序 风险列表的无限性 按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险,2019/11/12,32,风险评估的方法-定性风险评估,定性评估风险概率及后果,2019/11/12,33,风险概率,风险概率值: 没有可能(概率=0) 确定(概率=1) 风险概率度量: 高 发生概率超过50% 显著 发生概率30%-50% 中等 发生概率10%-29% 低 发生概率小于10%,2019/11/12,34,风险后果(影响),风险后果 风险影响项目目标的严重程度 从无影响到无穷大 风险后果度量 高 超出计划30% 显著 超出计划20-29% 中等 超出计划10%-19% 低 超出计划低于10%,2019/11/12,35,风险概率及后果估计-矩阵图,2019/11/12,36,风险评估的方法-定量风险评估,盈亏平衡分析 模拟 访谈 决策树分析 量化风险条目检查表 。,2019/11/12,37,决策树分析,决策树分析是一种图表分析方法 提供项目所有可供选择的行动方案,行动方案之间的关系,行动方案的后果以及发生的概率 提供选择一个最佳的方案的依据,2019/11/12,38,决策树分析与EMV ( Expected Monetary Value),损益期望值是决策树的一种计算值 根据风险发生的概率计算出一种期望的损益 例如: 某行动方案成功的概率是50%,收益是10 EMV=10*50%=5,2019/11/12,39,决策树分析例子风险值?,2019/11/12,40,航天飞机:10,EMV=3,飞船:8, EVM=5.6,载人航天,成功:P=30%,成功:P=70%,决策树分析例子风险值?,2019/11/12,41,EMV=0,失败:P=30%, outcome= -200,000,成功:P=70%,高性能:P=30%, outcome=550,000 EMV=550,000* 30%=165000,低性能:P=70%, outcome=100,000 EMV=100,000* 70%=70000,EMV=95,000*70%=66500,实施后:EMV=6,500,不实施,EMV=-200,000*30%=-60000,决策树分析例子,2019/11/12,42,试验一结果,2019/11/12,43,decision,Choice1:You will get $100,Choice2,P=50%, outcome=&250,P=50%, outcome=-&50,EMV=$100,EMV=$125,EMV=-$25,EMV=$100,试验二结果,2019/11/12,44,decision,Choice1: You have $500,but $100 of it is stolen away,Choice2: You have $400.,P=50%, outcome=&600,P=50%, outcome=&200,EMV=$400,EMV=$300,EMV=$100,EMV=$400,课堂练习,利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的,以便决定你会选择哪种方案:(要求画出决策树) 方案:随机投掷硬币两次,如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上,你将获得元;投掷的结果背面每朝上一次你需要付出.元;2次背面朝上付出3美元。 方案:随机投掷硬币两次,你需要付出元;如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上,你将获得元。,2019/11/12,45,课堂练习答案,2019/11/12,46,0.25*10=$2.5元 0.5*-1.5=-0.75元 0.25*-3=-$0.75元,GameA:EMV=1,0.25*8=2元 0.5*-2=-1元 0.25*-2=-0.5元,GameB:EMV=0.5,10元,-1.5元,8元=10-2,-2元,-2元,-3元,量化检查表,2019/11/12,47,McFarlans Risk Questionnaire,查阅有关资料,2019/11/12,48,3风险规划,风险规划是针对风险分析的结果,为提高实现项目目标的机会,降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程,即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件。,2019/11/12,49,风险规划的主要策略,规避风险 转移风险 降低风险 接受风险,2019/11/12,50,-回避风险,回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避,采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案 例如放弃采用新技术,2019/11/12,51,-回避风险,注意事项 对风险有足够的认识 当其他风险策略不理想的时候,可以考虑 可能产生另外的风险 不是所有的情况都适用的,2019/11/12,52,-转移风险,转移风险是为了避免承担风险损失,有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法:例如 出售 分包 开脱责任合同 保险,2019/11/12,53,-损失控制,损失预防,降低风险。降低风险发生的概率。 损失抑制,缓解风险。降低风险发生时造成的损失。,2019/11/12,54,-接受风险,由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。 自留风险的类型 主动自留风险和被动自留风险 全部自留风险和部分自留风险,2019/11/12,55,实例,人员的频繁流动是一项风险,基于过去的历史和管理经验,频繁流动可能性的估计值为70%,开发时间增加15%,总成本增加12%,为了缓解这一风险,项目经理是采取的策略:,2019/11/12,56,实例-采取的策略,与现有人员讨论人员流动的原因 项目启动时,做好会出现人员流动的准备,采取一些技术以确保人员的一旦离开后,项目仍然能继续 建立良好的项目组织和通信渠道,以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息 指定文档标准并建立相应的机制,以保证文档能够及时建立 对所有工作组织细致的评审,使大多数人能够按计划进度完成自己的工作,2019/11/12,57,4风险管理,应急计划 在特定风险发生时采取的应对计划。 例:因为生病导致员工不能工作,需要提前采取什么措施才能保证风险发生时,别的员工可以替代生病的员工继续重要的工作?何种因素会影响到采取这种方法的投资回报?,2019/11/12,58,风险管理应对计划,2019/11/12,59,4控制风险(风险管理),风险控制的回报风险缓解效率RRL RRL=(REbefore-REafter)/风险缓解成本 REbefore采取缓解措施前的风

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