工作分析实务及应用.ppt

工作分析实务及应用,余玲艳 博士,纲要,一、工作分析概述 工作分析的基本含义 工作分析的基本内容 工作分析的基本前提 工作分析的基本过程 工作分析的发展简史 二、工作分析的方法 定性方法 定量方法,三、工作分析的实施 什么情况下需要进行工作分析 谁来进行工作分析？ 工作分析信息的来源 工作分析的基本流程 组织及人员方面的准备 工作分析的实施阶段 工作分析的结果形成阶段 工作分析的应用与修订阶段 四、工作分析的结果及应用 工作分析的结果 工作描述 工作规范 工作设计 工作评估,一、工作分析概述,为什么做工作分析？,每个组织都有它的经营目的，每个企业都有它的经营计划、经营目标。 要完成目标，就必须进行目标管理、目标分解。,工作分析是什么?,很多人事经理认为：工作分析的结果是岗位职责说明，其实是对工作分析的一种误解。 又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。 制定职务说明和职务规范的系统过程。,对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。,工作分析,工作分析绝对不是： 一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估!,职位说明书的重要地位,确定职务分析的目的和结果使用范围 选择被分析的工作,选择信息来 源选择分析 者选择使用 的方法和系 统,收集、分析、 综合工作情报,工作分析,工作描述,工作规范,工作标准,报酬因素,工作分析结果,组织设计,工作设计,人力规划,甄选录用,培训开发,绩效评估,报酬管理,其他,结果运用,案例：工作职责分歧,工作分析涉及两方面工作,工作本身：即工作岗位的研究 该岗位承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。 人员特征：任职资格的研究 如，工作经验，学历，能力等特征。,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派,工作分析的目的,获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据,目的一：建立标准,目的二：分析问题,工作分析的目的,工作设计 工作流程设计 改进工作方法建议 安全与健康方案,人力资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划 计划执行困难分析,招 聘 人岗匹配 职业发展路径验证,培训开发 培训需求分析 职业发展计划 职业指导,绩效评估 绩效标准 关键绩效指标 绩效评估结果与人员激励关系,薪酬激励与其他 岗位评价 工作分类 晋升与调动,工作分析,需要掌握的几个基本术语,需要掌握的几个基本术语,工作分析的基本过程,明确目的：结果用来做什么用？ 界定工作分析的范围：所有职位还是关键岗位？技术岗位还是管理岗位？ 收集背景资料：运用调查法、面谈法 组织结构图、工作流程图、考核表、人事记录表、职务分类标准、岗位等级和培训手册等。 对材料、信息进行整理、分析、研究编写工作描述、工作规范，形成职务说明书：专业人士 审核以供实践需要。,工作分析发展简史,工作分析思想早在古希腊产生。思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会作出较大的贡献。 泰勒通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究”。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。 1979年德国工效学家罗莫特（Walter Rohmert）把他几十年的工作设计研究加以总结，提出了工作分析的工效学调查法，被公认为“工作分析”的创始人。,案例:安德鲁飓风,问题： 、试分析奥普蒂玛空气过滤器公司所急需解决的主要问题？ 、你有办法解决菲尔和梅比林与老计时员之间的争议吗？ 、你认为有必要为奥普蒂玛空气过滤器公司计时员编写工作说明书吗？具体应如何操作？,二、工作分析的方法,工作分析方法的分类,工作分析的方法很多，但没有一种“最好的方法”。 工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。 按功用划分：基本方法、非基本方法； 按分析内容和确定程度划分：结构性分析和非结构性分析 按分析对象划分：任务分析和人员分析 按基本方式划分：观察法、写实分析法、调查法 按结果的可量化程度分：定性、定量。,搜集工作分析信息的方法,观察法,访谈法：Tips,关键行为事件法,关键行为事件实例,问卷法,常见的工作分析定量方法,工作分析专用工具 “人员导向型”职位分析问卷法（PAQ）,Position analysis questionnaire 结构严密的工作分析问卷。 包括194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 用5个基本尺度去衡量： 具有决策、沟通能力； 执行技术性工作的能力； 身体灵活性与体力活动； 操作设备与器具的能力； 处理资料的能力及相关的条件。 管理者可以运用PAQ给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作跟富有挑战性，然后，据此确定每一种工作的奖金或工资登级。,PAQ问卷工作元素的分类,管理职位描述法（MPDQ）,它是一种以工作为中心的分析方法，由托纳（W. W. Tornow ）平托（P. R. Pinto）在1976提出的。包括197个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者关心的问题、承担的责任、受到的限制以及管理者工作所需具备的各种特征。 包括13类因素,产品、市场、财务和战略计划。 与组织其他部门和人事管理工作的协调 内部业务的控制 产品和服务责任 公共和客户关系 高层次的咨询指导 行动的自主性 财务的审批权 员工服务 监督 复杂性和压力 重要财务责任 广泛的人事责任,对不同工作性质特点的人分析的方法不同,工作分析方法,三、工作分析实施,何时进行工作分析？,谁来进行工作分析？,工作分析信息的来源,6W1H: 用谁（Who），做什么（What），何时做（When），在哪里做（Where），如何做（How），为什么做（Why），为谁做（For Whom） 可分为四种： 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察 来自下属、顾客和用户等处,工作分析的基本流程,Source: （美）加里德斯勒著. 人力资源管理（第六版）. 北京：中国人民大学出版社,工作分析的四个阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,编写“工作说明书” 进行工作说明书的修改和审核,组织及人员方面的准备,案例：一个夭折的工作分析,工作分析的实施阶段,与参与工作分析的有关人员进行沟通 赢得他们的理解和支持 制定具体的实施操作计划 实际收集和分析工作信息,工作分析的结果形成阶段,与有关人员共同审查和确认工作信息 形成职务说明书,工作分析的应用与修订阶段,职务说明书的培训与使用 职务说明书使用后的反馈与调整,案例：一项做得很好的工作分析,有效的工作分析,四、工作分析的结果,工作描述 工作规范,职位说明书设计的基本原则,职位说明书设计的四个基本原则,目标明确： 明确该岗位 的工作目标， 然后围绕工 作目标来设 计该岗位的 职责,源于现实但 又要高于现 实： 职位说明书 既是工作现 实的反应， 同时也是工 作现实的升 华,指导和帮助： 工作说明书 必须要能对 岗位产生深 远的帮助和 指导作用， 为岗位工作 目标的达成 提供最佳捷 径和向导,分工与协作 统一： 所有的职位 说明书是相 互联系、相 互影响和相 互支持的， 因此必须考 虑到分工的 合理性和协 作的统一性,工作描述,用书面形式来对组织中的各类职位工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。 主要功能：让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、职责与职权，有助于员工的聘用、考核、培训等。,举例:工作描述,工作名称：秘书 工作代号：217 所属部门：公司办公室 直接上级职务：办公室主任 工作概要：为经理同时常常也为其他重要职能人员完成事务性和行政性职责。 工作职责：完成大量的办公室工作，主要内容如下： A：能独立、熟练地对笔记、录音和手写信件、报告、底稿、图表等等资料进行录入。 B：接听电话，得体地接待来访客人，并高效地处理来函来件。 C：起草常规信函、处理查询，并把查询和信函转交给有关人员。 D：建立并保存部门的文件和记录。 E：负责安排约见和会议、筛选所接电话，并为上司处理私人及机密事务。 F：集中、组织、加工、评估资料和报告，对完成这些工作所需的办公设备能熟练操作。 G：根据指示履行管理职责和特殊任务，例如收集并编辑关于公司或部门实际和工作程序上的参考资料。 独立开展工作，在工作上无需接受更多的管理和指导，将管理者从琐碎的、不重要的管理事务中解脱出来；对本部门内其他人可给予适当的工作指导。,工作规范,任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。 对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的最低要求。而不是最理想的任职者的形象。,案例:公司人员类别与所需能力,人員類別,主要策略,工作说明书结构1,职位基本信息 职位概要 职位内容 工作条件与时间 工作关系 职位资格 教育背景 培训经历与经验 特殊技能 综合能力 考核标准 关键绩效指针(KPI),工作说明书结构2,工作说明书结构3,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。,工作环境, 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,工作说明书结构3,责任不具体，泛泛而论 语言不精确，模棱两可 重“硬”工作，轻软工作 重“份内”工作，轻协调合作 重“硬”技能，轻软技能,职务说明书的撰写,常见的问题,职务说明书的撰写,常用动词,制订部门的政策和程序，通过有效的计划和控制以求效益的最大化。 草拟、协调各相关计划和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的贡献。 审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的计划，并确保其运作的效率。 招聘、激励本部门员工，并发展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。 监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的目标顺利实现。 在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。,部门主管的工作责任（例）,职务说明书的撰写,职务说明书示例,招聘主管职位说明书,工作代码：（略） 职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略） 职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等,招聘主管职位说明书（续）,工作职责： 1、 了解人事需求 （1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 （2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、 制订招聘计划 （1） 确定招聘时间和最后上岗时间 （2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3） 拟定初试、面试方式及内容 （4） 拟订招聘日程安排 （5）上报招聘计划 3、 制定招聘预算计划 （1） 按招聘计划制定招聘预算 （2） 向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划,招聘主管职位说明书（续）,5、组织招聘初试和面试工作 （1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、 在入职名单确认后，发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、 搜集外部信息 （1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 （2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估,访谈法的典型提问方式,Source: （美）加里德斯勒著. 人力资源管理（第六版）. 北京：中国人民大学出版社,五、工作分析的应用,工作设计,工作设计：就是为了有效的达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。,工作设计的主要内容,工作内容。包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作完整性。 工作职责。包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。 工作关系。 工作结果。 工作结果的反馈。从工作本身所获得的直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反馈。 任职者的反应。任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。,工作设计的原则与实例,原则：给员工尽可能多的自主性和控制权 维修部经理允许维修人员自己订购零件和保管存货 原则：让员工对自己的绩效做到心中有数 主管理与下属进行定期的绩效反馈面谈，并且建立渠道让员工了解同事和客户对自己的评价 原则：在一定范围内让员工自己决定工作节奏 实行弹性工作时间政策 原则：让员工尽量负责完整的工作 建立项目管理制度，让员工独立负责一个项目从而接触一项工作的全过程 原则：让员工有不断学习的机会 让员工参加各种技能的培训并进行工作轮换，丰富员工所掌握的技能。,工作设计的方法,工作轮换：将员工轮换到另一个同等水平、技术要求阶级的工作职位上去工作 注意的问题：必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以相互轮换；必须有序进行，以免影响正常工作；考虑员工意愿 工作扩大化：对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加多样化 工作扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性。但在一些企业中，工作扩大化则使工作效率下降。之后会得到改善。 工作丰富化：重点提高工作的挑战性和意义，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性。 工作丰富化使工作向纵向扩展，可以增强员工对工作的计划、执行、控制和评估的程度。,工作丰富化的方法,任务组合 建构自然工作单位：员工独立自主地负责一个有意义的工作整体 建立员工-客户关系 纵向的工作负荷：职责纵向扩展，不仅要做执行性的工作，还要有控制权 开通反馈渠道：避免员工无法了解自己的绩效,工作任务特征,技能多样性 任务同一性：表明一个职位是否需要完成一系列完整的工作。 任务重要性：一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何。 工作自主性：任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立性。 工作反馈：任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接面明确的信息。,工作丰富化的方法与核心工作维度的关系,任务组合,工作丰富化的方法,技能多样性,核心工作维度,建构自然的工作单位,任务同一性,建立员工 - 客户关系,任务重要性,纵向的工作负荷,自主性,开通反馈渠道,反馈,双因素激励理论与工作设计原则 工作动机的内容理论,赫茨伯格的动机双因素理论,不满意没有满意 满意没有不满意,岗位评价方法：内部均衡性,工作评估,工作评估：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合的评估的活动。 工作评估的方法 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法 要素计点法的变化形式 工作评估与薪酬体系设计 工作评估中应该注意的问题,3P原则,员工付薪原则： 以职位付薪酬（Pay for Position）：最基础 以个人能力付薪酬（Pay for Person） 以绩效付薪酬（Pay for Performance）,岗位评价法的种类,目前国际通用岗位评价方法主要有四种： 岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素计点法 岗位评价方法能够消除岗位评价过程中的不确定因素，达到完全科学的程度吗？这实际上是很难达到的。 岗位评价只能提供相对科学的、对于岗位相对价值的比较结果。,岗位评估方法归类,岗位排序法,目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。 岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法 直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。 交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。,岗位分类法,通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。 建立一个好书架岗位级别的标准。否则可