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管理学原理,20082009第一学期,第一章 总论,一、什么是管理 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动 目标 协调 社会组织 人 定性理论经验与定量技术,1.管理的基本含义,二、管理的职能 计划 组织 领导 控制 创新,三、管理学的特点 研究各种管理工作中普遍适用的原理和方法 综合性交叉学科 既是科学又是艺术,2.需求层次理论,3.双因素理论,4. X、Y、Z理论 （1）X、Y理论 （2）超Y理论,（3）Z理论 工人长期雇佣 合作决策 个人负责制 上下级关系融洽 全面培训 稳步提拔 控制含蓄,一、决策 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择和调整过程。,2.决策,二、决策过程,识别问题,确定决策的标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策的效果,三、决策的影响因素 环境 过去的决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间,一、计划与决策 决策是计划的前提 决策与计划相互渗透 二、计划的类型,三、计划的编制程序 收集资料 目标或任务的分解 目标结构分析 综合平衡 编制并下达执行计划,四、目标管理（MBO） 1.目标管理 的四个要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效,2.目标管理 的步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和职能单位之间分配主要目标 单位管理者与其上司一起确定具体目标 在部门成员的合作下将具体目标落实到个人 管理者与下级共同制定行动计划 实施行动计划 定期检查目标完成情况，并向有关人员反馈结果 通过基于绩效的奖励强化目标的实现,1.组织结构设计,一、管理幅度与管理层次 1.管理幅度 有限的直接领导的下属数量 2.两者成反比 3.影响管理幅度因素 工作能力 工作内容与性质 工作条件 工作环境,二、组织设计任务 职务设计与分析 部门划分 组织结构形成 三、组织设计依据 战略 环境 技术 组织发展阶段,四、组织设计原则 因事设职与因人设职相结合 权责对等 命令统一,五、组织机构设计 1.机械式组织设计 职能型结构 分部型组织 2.有机型组织设计 简单结构 矩阵结构 网络结构 任务小组,六、集权与分权 集权决策者在组织系统中较高层次的一定程度集中 分权决策者在组织系统中较低管理层次的一定程度 分散,1.集权原因 组织历史 领导个性 政策的统一与行业的效率 2.过分集权的弊端 降低决策质量 降低组织适应能力 降低组织成员工作热情,3.分权标志 决策频度 决策幅度 决策重要性 对决策的控制程度 4.分权途径 制度分权组织设计中，规定各工作岗位必要的职能与权限 授权领导者将部分权力委任给下属,招聘,甄选,3.组织力量整合,一、非正式组织 1.非正式组织积极作用 满足职工需要 易于产生合作精神 帮助正式组织起培训作用 帮助维护正式组织秩序 2.消极作用 非正式组织目标可能与正式组织冲突 非正式组织要求成员一致性，束缚成员个人发展 影响正式组织 的变革 3.积极发挥非正式组织作用 允许、鼓励非正式组织存在，努力使之与正式组织结合 通过建立宣传正确的组织文化引导非正式组织,三、委员会 1.委员会优点 提高决策正确性 协调职能 代表多方利益，诱导成员的利益 组织参与管理，调动执行者积极性 2.委员会局限性 时间延误 决策折衷 权力责任分离,3.提高委员会的工作效率 审慎使用委员会工作形式 选择合格委员会成员 确定适当委员会规模 发挥委员会主席作用 考核委员会工作,一、组织文化的概念 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和,二、组织文化的基本特征 组织文化的核心是组织价值观 组织文化的中心是以人为主体的人本文化 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强团体的凝聚力,三、组织文化的基本要素 7-S结构（P.205图6.1） 组织文化的三个结构层次：表层文化、中介文化、深层文化（P.206图6.2） 组织文化的基本要素 组织精神 组织价值观 组织形象,四、组织文化的功能 自我内聚功能 自我改造功能 自我调控功能 自我完善功能 自我延续功能,五、塑造组织文化的途径 选择价值标准 强化员工认同 提炼定格 巩固落实 丰富发展,六、组织文化影响管理的例子 计划 计划包含的风险度 计划是由个人还是群体制定 组织 雇员工作中的自主权程度 任务是由个人还是小组来完成 部门经理间的相互联系程度,领导 哪种领导风格更为合适 是否所有的分歧都应当消除 组织 允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效评价体系中应该强调哪些标准,2.管理方格理论,3.权变理论,类型,领导-成员关系,任务结构,职位权利,案例：友谊卡片公司的激励机制,1986年，迪那创办了友谊卡片公司。至1993年，公司有12名正式员工，年均利润超过10万美元 1993年，迪那决定让员工享受公司的成功，她宣布，周五也做为休息日，但员工仍然可以得到五天工作制的报酬 三周后的一天，一名员工向迪那坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息天 迪那决定听取所有员工的意见，在会上，她提问“你们想得到额外的休息天还是获得加薪？” 结果6人想得到额外的休息天，另外6人想得到加薪,2. 激励,一、激励过程,二、激励理论 1.需求层次理论 2.目标设定理论 3.强化理论,4.期望理论,5.公平理论,6.激励理论综合,三、员工激励的建议 认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 确保个体认为目标是可达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视钱的因素,一、沟通重要性 协调个体要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 激励下属，实现领导职能的基本途径 企业与外部环境建立联系的桥梁,3.沟通,二、沟通过程,三、沟通方式,四、非正式沟通的特点 信息交流速度快 信息较为准确 效率高 可满足职工需要 有一定的片面性,五、企业中的沟通网络,链型,Y型,环型,全通道型,轮盘型,六、有效沟通障碍,1.个人因素 选择性接受 沟通技巧差异 2.人际因素 沟通双方信任程度 信息来源可靠程度 沟通双方相似程度,3.结构因素 地位差异 信息传递链 团体规模 空间约束 4.技术因素 语言提示 非语言提示 媒介有效性 信息过量,七、克服 运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 注意非语言表示,案例：Hubble太空望远镜发射的失败,经过15年的准备，耗资15亿的Hubble太空望远镜于1990年4月发射升空。但NASA发现直径达94.5英寸的主镜片中心过于平坦，导致成像模糊，许多试验和观测无法进行 原因在于：在镜片的生产过程中，进行检验的反射矫正装置没有正确安装， NASA负责调查的委员会负责人说：“这次我们的资金和时间都很充分，计划做得也十分完美，但在质量的检查控制方面出了问题，从而导致了巨大的损失,第六章 控制,一、控制 1.什么是控制 监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。 2.控制的重要性 监督目标是否按照计划得以实现 监督上级所授予的权利是否被滥用,3.控制过程,二、控制类型,三、控制焦点 1.人员 2.财务 3.作业 4.信息 5.组织绩效,案例：摩托罗拉公司的作业控制,80年代中期，随着NEC、东芝和日立的兴起，摩托罗拉公司陷入了困境。摩托罗拉公司的管理者提出了一个大胆的计划，包括加快产品开发，提高产品质量，降低成本等措施，其中关键是采用一种质量监控方法，称为“6q”。 从1987年开始，摩托罗拉公司要求其产品的合格率为99.99966，不合格率为百万分之三点四；1986年，每100万件产品中有6000件不合格品，到1990年，每100万件产品中只有40件不合格品，改进了150倍。 摩托罗拉公司还将其交货时间从30天缩减到3天，将其设计到投产的时间从3年缩减到15个月，电话组装时间也从40小时缩减到2小时。 通过严格的作业控制，摩托罗拉公司获得了巨大的成功，其产品的销售量在美国名列第一，东南亚第三，全世界第四。,成本控制 采购控制 维护控制 质量控制,案例：佛里特雷公司的信息控制系统,佛里特雷公司是百事可乐公司的一个分公司，他们有一个较为完善的信息控制系统。 每个周末，他们在各地的销售部将采集到的信息下载到小型机中，再通过网络将数据送到德州的总部，公司的CEO可在24小时内得到一份完整的报告，关于400000家商店周围的100O条生产线的情况。 公司的信息控制系统曾帮助他们解决了一次发生在休斯顿的事情，当地超市中的销售量急速下降，通过公司的信息控制系统，他们了解到是由于其竞争对手的新产品所致。公司立即开展自己的新产品研究，在3个月内新产品上市，挽回了损失。 佛里特雷公司的例子说明，一个功能强大的管理信息系统正在改变着管理者的管理方式和组织的经营方式。,MIS的演变 集中数据处理 面向管理的数据处理 分布式终端用户计算 交互网络 专家系统,MIS如何改变管理者工作 提高管理者的决策能力 组织设计扁平化，有机化 强化了组织高级管理层的控制力，弱化了中级管理层的权利 信息流动模式的改变（横向和越级交流的增多） 面对面的交流只具有象征性的意义,四、建立有效的控制系统 标准合理 战略高度 强调例外 纠正措施 经济性,案例：美国运通公司的变革,“城市职业中的年轻人都到哪儿去了？”这是美国运通公司在1992年向自己提出的一个问题。公司的信用卡在80年代获得迅速成长，但90年代公司被迫重新考虑市场。 运通公司的信用卡是以对身份的强调而赢得声誉的，它被认为是富人特有的高价信用卡。虽然提供一些优质服务，但顾客每年要多支付50300$的费用，随着Visa和Mastercard等竞争对手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50万人的幅度在下降。 对此，美国运通公司进行了一系列变革。 对手续费进行调低；精简公司职位；与一些低档商家建立业务关系。,第七章 变革与创新,一、变革的力量 1.外部力量 竞争者 政策、法令 技术 经济 2.内部力量 组织战略 管理者,二、变革过程两种观点 “风平浪静”观 “激流险滩”观 三、变革阻力 不确定性 个人利益损失 管理者认为变革不符合组织最佳利益,四、降低阻力策略 教育与沟通 参与 谈判 操作与合作 强制,五、变革的方法,六、管理变革中的新问题 组织文化变革 推行全面质量管理 处理员工压力,在人员甄选过程过程中仔细选拔与职务要求相适应 的候选人 制定明确的工作绩效目标 对职务进行再设计以增强挑战性和降低工作负担 为员工提供咨询和时间管理方案 举办各种体育锻炼活动,强烈地关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确地度量 向雇员授权,全面质量管理（TQM）的内容,七、激发创新 形成一创造思想并将其转化为有用的产品、服务或作业方法的过程。 创新的基本内容 目标创新 技术创新 制度创新 组织创新 环境创新,如何促进创新,技术创新内涵,要素创新 产品创新 要素组合方法创新,技术创新源泉,意外的成功或失败 企业内外的不协调 过程改进的需要 行业和市场结构的变化 人口结构的变化 观念的改变 新知识的产生,组织创新,企业制度创新 企业层级结构创新 企业文化创新,案例分析：铱星为什么陨落,从1987年开始的“铱系统”计划，历时11年，19家全球重要的电信和工业公司共同投资57亿美元。 随着铱星全球卫星电话服务系统的投入，卫星电话正使我们的谈话方式发生一场革命。 但铱星也有很多缺陷，例如：价格高昂、笨重、性能不尽人意、系统技术风险过大。 原定1998年9月开始商业运营的铱系统被推迟到11月。铱星公司前两季度亏损达10亿美元。 由于找不到买主，铱星公司于2000年3月破产。,技术创新,一、技术创新及其贡献 1、技术创新包括材料创新、产品创新、工艺创新、手段创新 2、技术创新一方面通过降低成本使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途、完善功能、改进质量使产品对消费者更具特色吸引力，从而在整体上推动企业竞争力的不断提高。,二、技术创新过程的管理 1、评估技术需求 2、技术创新决策 3、获取新的技术 4、创新组织管理,三、技术创新的来源 1、意外的成功或失败 2、企业内外的不协调 3、过程改进的需要 4、行业和市场结构的变化 5、人口结构的变化 6、观念的改变 7、新知识的产生,四、技术创新的战略决策 1、创新基础的选择：理论创新/应用创新 2、创新对象的选择：产品/工艺/生产手段 3、创新水平的选择：先发优势/后发优势 4、创新方式的选择：独自开发/联合研究,五、主导设计 1、技术创新的演化呈一条S形曲线 2、技术创新的周期：易变阶段/确定阶段 3、采用新技术的不同类型用户：创新者/早期采用者/早期大多数/ 晚期大多数/落伍者 4、“赢者通吃” 5、网络外部性 6、技术锁定效应,六、创造主导技术的标准化战略 1、技术优越性 2、安装基础 3、互补性产品的可得性 4、进入时机,案例分析：Intel公司的创新文化,20世纪90年代Intel公司在创新理念的指引下不断改进芯片的设计，年销售额增长7倍。在全球500强企业中，排名第121位。 Intel成功的商业模式：不断改进芯片的设计，以技术创新来满足计算机制造商更新换代、提高性能的需求。 Intel确立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险、结果导向。,组织创新,一、企业组织结构 1、制度结构 2、层级结构 3、文化结构,二、知识经济特征 1、知识要素在企业生产经营活动中得相对重要性大大提高 2、生产者与最重要的生产要素的重新组合 3、知识创新和传播的速度大大加快,三、工业社会的企业制度 在工业社会中，资本是最为重要也是最为稀缺的。工业生产的过程是资本与劳动结合的过程，因此，随着劳动分工的不断发展，工人的操作范围更加狭窄。专业技能更趋专门化，知识是作为资本的附属而存在的。,四、知识经济条件下的企业制度创新 在知识社会中，知识正在变为最重要的资源。企业内部的权利关系正在朝者知识拥有者的方向变化。,五、工业社会的企业层级结构特征 1、直线指挥，分层授权 2、分工细致，权责明确 3、标准统一，关系正式,六、知识经济与企业层级结构的改造 1、随着消费需求的多样化和个性化，企业经营环境日益复杂。其变化不仅无法控制，而且难以预测。 2、企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。 3、网络组织：各工作单元组成的联盟、企业成员角色动态变化、企业成员的权力地位取决于他们拥有的知识。 4、知识经济带来的变化是对现有的层级组织进行网络化改造，用网络结构来辅助层级结构。,5、网络化的层级组织的特点 （1）集权与分权的统一 （2）稳定与变化的统一 （3）一元性与多元性的统一,七、工业社会中企业文化的特点 1、企业文化作为企业经营的一种副产品 2、企业文化反映了企业组织的记忆 3、企业文化作为一种辅助手段发挥作用 4、企业文化是一元的,八、知识经济与企业文化创新 1、企业文化将成为知识经济条件下企业管理最主要的手段 2、企业文化是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的副产品 3、企业文化是学习型的 4、企业文化在强调主导价值观念与行为准则的同时，允许异质价值观念和行为准则的存在,案例分析：纽约市警察局的创新管理,1994年布雷顿出任纽约市警察局局长，他面临的重重困难是很少有人经历过的 在不到两年的时间里，没有增加一分钱的预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市 布雷顿意识到必须根本反思警察局的战略有创新的必要 布雷顿在几周内改变了警员的思想状态 布雷顿安排了一系列警员与居民的见面对话会 将警力集中到热点地区 改变禁毒处的工作时间，两周召开一次遏制犯罪战略评估会 在几周内形成了一种强烈的绩效文化,组织学习与知识创新,一、竞争优势与隔绝机制 1.竞争优势与资源特性 能够给企业带来竞争优势的战略资源具有价值性、稀缺性、不可模仿性、组织性,2.隔绝机制是一种限制其它组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量，主要有：模仿的法律限制、模仿的渠道限制、模仿的规模限制、无形模仿障碍,二、企业知识与竞争优势 1、知识是通过实践、研究、联系、调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术、技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。 2、分为：事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）、人际知识（ Know-who）,3、显性知识可以用正式系统的语言来表述，可以被共享，与环境无关。 4、隐性知识具有高度个人化，难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。 5、企业内部的知识积累是企业获得超额收益和竞争活力的关键，如何协调不同的生产技能并有机结合各种技术的学识和积累性知识，是企业保持长期竞争优势的决定性因素。,6、独特的组织知识成为组织惯例，具有以下特性： 惯例是组织记忆的知识 惯例是组织成员达成一致的知识 惯例是组织延续的知识,三、组织学习 1、组织学习的五种不同内涵 作为适应活动的组织学习 作为系统动力的组织学习 作为团体共同知识建构的组织学习 作为集体文化构建的组织学习 作为实践活动的组织学习,2、组织学习的类型 单循环学习是组织内部所设计的一个诊断、监视错误并矫正错误的机制 双循环学习除了进行单循环学习之外，还要进一步地去监视组织规范 再学习是上述两种学习经验的转化与再运用，并借此过程内化成组织的能力,3、组织学习中断：个体信念、个体行动、组织行动和环境反应四者之间的联系都有可能导致组织学习的中断。,4、学习障碍： 局限思考 归罪于外 缺乏积极主动的整体思考 专注于个别的事件 煮青蛙的故事 经验学习的错觉 管理团体的迷失,5、组织的修练，管理者和员工会不断地培养出全新的思维方式，从而使企业转变为学习型组织 系统思考 自我超越 改善心智模式 建立共同的愿景 团体学习,四、知识创新的模式,五、知识创新的实现环境 组织意图 自主性 不稳定性和创造性骚动 冗余信息 多样性,六、组织创新过程 共享隐性知识 创造新的概念 证明概念 构建原型 知识层次的交叉,七、企业战略创新的影响因素 企业的核心竞争力 企业家的行为倾向 企业