海尔企业文化10.doc

海尔企业文化10 互动是什么意思呢?我举个例子，假如在班组里面发生了一个质量事故，以前处理起来很简单，有质检员按照质量法条例，该罚谁就罚谁。现在不行了，就这个质量事故，我们要形成一个教学案例，班组所有的成员都要参加这个案例教学。每个人都要发言，为什么产生这个质量事故?怎么样来杜绝这个事故?每个人都要谈自己的观点，最后使大家都重视问题，解决问题。我们把解决问题的过程，当做提高员工素质的过程，我们把工作学习化，学习工作化。互动的案例式的教学，现在我们的各级领导、各个部门经常的来做，每个星期六的上午，我们集团的高层领导和中层领导都在海尔大学来进行互动的案例教学。这些案例教学，多数都是我们企业中心做的。今年我们每个月要做两个教学案例，一个是做好的，根据张瑞敏的工作思路，哪些单位在短时间内积极落实的组成一个案例；一个是产生问题最严重的，把他做成案例，这样的案例难度相当大，他们下边企业的领导，对问题也想捂着盖着，不想告诉我们，不想让张瑞敏知道，我们想方设法，一定捕捉到这样的镜头，一定把这样的问题形成一个教学案例，这些案例星期六上午一放，我们有的领导一看，哎呀，我们以前觉着工作挺好吗，怎么还存在这样的问题呀，非常吃惊。所以现在海尔做得是很好，但是我们也有很多问题，好处是，我们几乎每个周都要进行这种互动的案例教学，这种教学是紧紧地结合着工作实际，通过这一些教学，使我们员工的素质在不断的提高，使源头的水成了优质矿泉水。通过教育和培训，我们的员工要有活力，通过“赛马”机制、激励机制使员工有活力，提升员工的智力，活力和智力就等于绩效，(活力智力=绩效)。你要有绩效吗?活力、智力缺一不可。我这个部门都是大学毕业生，智力都很高，但是他就是不给你干，他的活力都不灵，你绩效有什么用?反过来也是这样，有了活力了都想着干，但是不会干，智力不提高，绩效也不行。97年4月，张瑞敏到日本，去和松下的高层管理人员交流松下的管理和文化的时候，觉着松下的管理文化很有他自己的特点，为了说明这个问题，他引用了一首唐诗，“松下问童子，言师采药去，只在此山中，云深不知处”。张总说：“松下的管理和文化就象这首诗里说的这样很深邃。但也无定规，就靠每个人的理解和运用了”。松下的人认为，张总的理解，对他们的文化很到位，就要求到海尔进行企业文化交流。张总回来后，通过两个月的蹉商，那年6月份，松下一个4人代表团到海尔来交流企业文化。这是一个跨国公司第一次到中国来同中国的企业交流企业文化。4个人都是50多岁的长者，当他们和我们同级别的二十八、九岁的年轻人，面对面的坐在一起交流的时候，其中一位无限感慨的说，从你们身上，我们看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人员也有些老化了。他们也很羡慕我们这支年轻的领导干部队伍。海尔现在的管理干部平均26岁，工人平均年龄31岁。二十八、九岁一般干处长、总经理比比皆是了。这一次交流很重要，就是交流我们的用工机制。交流完了以后有的媒体作了一个报道，他用了这样的一个题目：海尔先造人才，再造名牌。 海尔的目标是创世界名牌。为了达到这一目标，我们先造人才。你到车间里边去，往往看到这样一幅标语：“优秀的产品是优秀的人干出来的”。我们下大气力造就一支优秀的员工队伍，这是我们企业发展的根本所在。我们说一个企业人才管理进步，可以使一个企业进步。大到一个国家，人才观的进步，可以使一个国家进步，民族兴旺。二次世界大战，德国是个战败国，当时苏联、美国是战胜国，苏联派了一节节的火车到德国去抢机器、抢设备。美国在家里边把德国科学家的名单