博弈还是合作：人力资源总监与猎头顾问的共生分析.doc

博弈还是合作：人力资源总监与猎头顾问的共生分析 邹忻彤中山大学南方学院 摘要：本文通过分析人力资源总监与猎头两者之间的关系，对比得出共性与区别，探讨猎头与反猎头层面的博弈合作对策。 关键词：人力资源总监猎头顾问博弈合作 人力资源总监是作为企业招聘的主导力量，而猎头是挖掘人才的盈利组织。在人才招聘的舞台上，人力资源总监与猎头顾问的人才掠夺大战硝烟弥漫，是敌人还是朋友，是狭路相逢还是携手共进，却是值得关注的。 一、合作中的博弈 人力资源总监是企业人力资源管理系统的主要负责人。研究、设计适合公司发展模式，从战略高度努力构建高效实用的系统，借以成功进行人才选拔。猎头顾问是为猎头公司所聘，为客户分析所需求的详细信息并实施有效的招募行动。这些使得二者的关注领域相似。 首先，资源的掌握。人力资源总监的人才库相对于猎头顾问来说较小。招聘只是人力资源总监所负责的六大模块中的一个模块，其招聘的专业性不如猎头顾问。猎头顾问对客户的需求能提供有参考价值的意见，候选者能提供职业发展指导及面试辅导。猎头顾问不仅要接触客户高层，也需要接触很多的行业中高层人才，因而要扩大人脉，运用已有的人脉去寻找人才，与此同时扩张已有人脉，这是等待着人才上门求职的人力资源总监所不能拥有的。 其次，招聘的规模。由于人力资源总监是站在构建企业人力资源管理体系的高度上进行招聘，其方式是通过人才市场等获得大量的人才，具有广泛性。猎头顾问是为客户猎聘各类中高层次人才而存在的，能高效地为客户提供所需的中高层人员。猎头顾问最大的优势在于及时、针对性和高层次。 再次，招聘的方法。人力资源总监的招聘方法主要是通过各种招聘方式，如广告招聘、人才交流会等使招聘者主动上门求职。企业借助笔试、面试来选拔人才，这种方式规模大，难以确保企业能够获取到最适合的高级人才。猎头是接收客户委托或者授权后，通过合法信息渠道、专业技术手段和职业测评途径，搜寻、甄别获取各类高级人才，为所需高级人才的客户猎取企业通过人才市场所难以获得的各行业高级人才。 最后，招聘的目的。人力资源总监是为企业内部组织工作，从战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学的考核与激励机制，塑造卓越的企业文化，最终实现组织的持续发展。其原则是行政至上。猎头顾问是以营利为目的，根据目标客户的要求，在各种资源中寻找符合要求的优秀人才，并且获取丰厚的佣金。 二、博弈中的合作 伴随中国经济的高速发展，新的企业规模和管理进一步规范化导致企业对人才流动的需求更加迫切。企业与猎头之间除了博弈也需要相互促进、相互合作。 第一，合作的性价比高，节省人力资源成本。招聘只是人力资源部门其职能的一部分，若将招聘职能强化，需付出超额的初见、维护、信息积累和人员稳定成本。而且偏重于某一职能会使人力资源管理的中心偏移。尤其对高级人才的引进，人力资源总监需制定合适的招聘模式，这部分的隐性成本往往高于支付给猎头顾问的佣金费用。 第二，避免人才过度包装，保证公平公正。企业人力资源总监由于对候选者的不熟悉，在人才的招聘中往往容易遇到人才造假事件。候选者基于获得职位的目的，采用各种不正当的手段，申报虚假材料和证明以占据优势竞争地位，如伪造学历学位、虚报年龄或者婚姻家庭状况、抬高现有收入、夸大工作业绩。 第三，作为中介，成为人才与企业之间的桥梁。猎头顾问可获取人才与企业双方的需求信息，并真实反馈候选者的原薪酬情况。人力资源总监不方便与候选者直接沟通薪酬事项时，猎头顾问可作为第三方进行传递。猎头顾问从帮助企业降低成本的角度去推动谈判，挖掘企业核心优势并与候选者分析该职业机会。当企业所提供的和候选者的需求发生分歧时，猎头顾问可策略性周旋，为双方提供回旋的余地。 第四，扩大人才供给，保护企业重要人才。猎头能加速人才流动和更新，促进人才资源的优化配置。人才有选择追求自身价值的权利。与企业合作猎取人才，更是为人才实现价值提供捷径。既满足了人才的自我实现，又为企业扩大了人才的供给。在猎头行业有着行业的禁猎规则，保护了企业新招聘人才。 第五，加速人才流动，实现帕累托最优。帮助人才寻找合适职位，帮助企业找到合适人才，同时猎头也在其中得到完善与发展。但猎头往往会被一些公司排斥，认为猎头顾问是帮助企业员工跳槽的跳板，是不道德的。 三、共同构筑高端人才的猎头和反猎头堡垒 于企业来说，猎头亦敌亦友，对付猎头的一个有效办法就是不成为猎头的目标企业。不想成为猎头的敌人，就要想办法成为他们的朋友。与猎头合作，结成人脉关系，猎头就不会轻易对你下手。 （一）摆正位置，合理化布局 人力资源总监招聘内部人才较有优势，猎头顾问寻找外部人才却比企业更具竞争力。一般来说，若企业的招聘重点集中在业务类高端人才及特殊职位，如设计总监、营销总监等，为了弥补招聘渠道的不足，企业有必要与猎头合作，发展和培养外部专业猎头。 人力资源总监先要突破企业所在地的局限，从全国甚至国际性的角度进行猎头顾问的选择与布局，除了开发本地猎头顾问外，还可开发更多如深圳、上海、广州的猎头。必要时还能与国外的猎头顾问合作，开发国外人才市场。 （二）术业有专攻，不必从一而终 有些企业与某一猎头顾问建立合作关系后便不更换新的猎头顾问，无论招聘怎样的职位都不考虑其差异性，而是单一选择相同类型、相同档次的猎头顾问。 从一而终的选择同一个猎头顾问不利于企业的人才优化配置。不同猎头顾问所拥有的人才库优势不同，行业定位不同。只有划分行业内部组织，猎头顾问才能专注于一两个行业，并深入去进行持续的关注和研究，更好地理解行业的岗位情况并积累丰富的人才资源，以便快速准确地寻找到合适的人才。 （三）明确期望，着重沟通 通过沟通，双方进一步细化需求、精确定位，猎头顾问可及时、准确地提供候选者简历。其次，猎头顾问要实事求是地提交每位候选者的报告，真实的反映候选者的能力和素养，避免不公平公正地包装候选者。人力资源总监除了督促猎头顾问尽快按照要求提供候选者报告外，还要将候选者情况尽快反应给猎头顾问。双方及时沟通，将工作效率提到最高，同时增强人力资源总监与猎头顾问的粘合度。 （四）以情动人，以薪留人 在人才竞争的时代，人才的流动是不可阻止的。企业不要试图永远留住人才，而是要采取措施，一方面尽量挽留关键人才，另一方面在人才流动时尽量减少损失，化被动为主动。 1.打感情牌。如日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫所说，作为领导，关键是要做到“无私”。稻盛做到了“动机至善，私心了无”最后创建了世界500强企业。人力资源总监可以用企业文化的感染力潜移默化企业人才，使人才不急功近利，只顾眼前的利益。以感情留人，以真心对待人才才能换得人才的真心回报。 2.提高薪酬水平。实证调查表明，影响人才的流失的诸因素中，报酬因素占了41%。报酬的高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励人才的重要手段。企业想要保留人才，应支付领先型报酬，即支付高于市场上同行的薪酬水平。对于每个职位，行业内都存在一个平均薪酬，这是人才选择工作的参考标准。如果企业提供的薪酬低于平均薪酬，就会造成人才的流失。人力资源总监可综合考虑关键人才的价值，根据企业现状采取领先型薪酬制度，将薪酬水平保持在竞争对手之上，以维护企业高素质人才队伍的稳定。 3.建立人才储备库。企业关键人才的替换，在他们未被“挖猎”或主动离职之前，人力资源总监就应该慎重地考虑这个问题。事先人力资源总监就应预见并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。比如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，并会排列出六人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。IBM所有的高级经理都有一门必修课接班人计划。其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。 （五）签订保密合同，构筑反猎头堡垒 竞业避止是指在一定范围和期限内，通过法律使用人单位的核心雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密，为自己或他人经营本公司业务提供便利，谋取利益。所以企业一旦决定要聘用某职业人才，人力资源总监就必须拟定非常详尽的工作合同，以保护企业商业机密、技术专利。它不可能从根本上阻止企业关键人才跳槽，却能有效的保护企业的知识产权和商业秘密，避免了企业的重大经济损失，从侧面上加大了猎头总监的猎人成本。 通过工作合同、契约限制和道德底线，二者能够在候选者有限的时间和空间范围内，在充分发挥候选人经营理念、治理才华的同时，迅速建立保护企业核心机密、提升核心竞争力的战线，既能够有效阻挡对手的进攻，也能够防范新猎头的介入，从而构筑较为完备的反猎头机制和体制，达到互利共赢的新局面。 综上所述，中国猎头正在不断成熟发展，企业与猎头的合作机会随之增加。为此，企业要有策略地培养外部人才战略合作伙伴，整合内外部资源，达到可持续发展的同时，也推动猎头行业健康发展。 参考文