《薪酬设计和薪酬管理》.浙江大学精品讲义.ppt

2019/11/13,退出,在此幻灯片插入公司的徽标 从“插入”菜单 选择图片 找到徽标文件 单击“确定” 重新设置徽标大小 单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点” 使用这些重新设置对象大小 如果在使用尺寸调整控点前按下 shift 键，则对象改变大小但维持原比例。,浙江大学经济学院 陈丽君,2019/11/13,专题报告的主要内容,薪酬的本质和薪酬管理的特征 不同薪酬模式和作用 薪酬与激励的关系 基于激励之薪酬要诀,退出,主菜单,2019/11/13,什么是薪酬？,“没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。”,2019/11/13,薪酬,根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。 作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳 劳动力的价格,2019/11/13,薪酬的构成,经济报偿,非经济报偿,直接 经济 报偿,间接 经济 报偿,来自于 工作的 非经济 报偿,来自于 工作 环境的 非经济 报偿,2019/11/13,薪酬管理的特征,敏感性,特权性,特殊性,涉及到每个员工的切身利益,老板的特权，员工参与最少,每个公司的薪酬管理差别很大,2019/11/13,薪酬管理的困难性,员工对薪酬的极大关注和挑剔 薪酬管理理论与实践的脱节,2019/11/13,薪酬隐含的意味 劳资冲突之源和管理激励最佳手段,对员工（或称雇员） 付出劳动的回报 生活保障和生活质量的来源 能力与地位的表现,2019/11/13,薪酬,战略导向功能 （文化作用）,激励功能,补偿功能,调节功能 （留用作用）,2019/11/13,关于薪酬的普遍观点（？）,降低人工工资率会降低人工成本 用低工资的员工代替高工资的员工一定能大大降低公司的劳动力成本 保持低人工成本就能创造一种持久而有效的竞争优势 个人奖励工资可以改进工作绩效，应该完全采用个人奖励工资 人的欲求是无底的，应该慢慢地给员工加工资,2019/11/13,关于薪酬观点的解谬,有两个微型炼钢厂：一厂支付平均每小时18美元，另一厂支付平均每小时21。5美元。但是后者生产1吨钢所需的劳动小时比第一组的更少。 用每周工资500美元的工程师代替周工资2000美元的工程师。因为这些新工程师缺乏经验，干活很慢或能力不足，人工成本可能会提高。,2019/11/13,二.不同薪酬模式与作用剖析,2019/11/13,职务工资制,根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。 适合行政和事业单位 行政30级，技术18级，11类工资区,2019/11/13,职务工资示例,各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。 总经理 14000元-16500元 副总经理 11200元-14000元 部门经理 8800元-11200元 部门副经理 6200元-8800元 主任 3800元-6200元,2019/11/13,职能工资制,根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。 管理工作 技术工作 事务工作,2019/11/13,结构工资制 （组合式薪酬）,综合职务制和职能制等优点而成 基础工资 工龄工资（根据员工工作年限而定） 技能工资（根据员工工作能力定） 岗位工资（根据员工职务而定）,2019/11/13,薪酬示例（年龄薪资）,年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付 16-25 120元 26-35 150元 36-45 100元 46-50 60元,2019/11/13,年资薪资,凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。 1-15年 100元 16-30年 150元 31年以上 120元,2019/11/13,组合式薪酬,资历（工龄） 学识（学历） 职务（或职称） 特殊岗位 地区差异,2019/11/13,组合式薪酬的弱点,与组织业绩的关联不密切 导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。,2019/11/13,没有最佳模式的薪酬，只有适合于你企业特征的薪酬组合。 -,2019/11/13,薪酬模式案例讨论和点评,2019/11/13,薪酬模式案例讨论和点评,x公司工资结构为： 月工资=岗位工资+能力工资 岗位工资=岗位工资基数岗位系数适岗系数,2019/11/13,x公司工资结构,能力工资=岗位任职能力基数（学历得分0.5+职称得分0.3+工龄得分0.2）,3,5,7,9,11,2019/11/13,三.薪酬与激励的关系,2019/11/13,工作激励与薪酬关系,工作激励的成分 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性,2019/11/13,有关激励的理论,内容性激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素论 麦克利兰的成就动机理论 过程性的激励理论 期望理论 公平理论 归因理论,2019/11/13,个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求,自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要,2019/11/13,如何让狗动起来呢？,踢它一脚,给它一根肉骨头,2019/11/13,狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。,2019/11/13,以往激励手段总结,任何外在的激励手段都是成本较高 任何外在的激励手段都会效用递减,2019/11/13,能否找到让员工象永动机一样工作的原理？,2019/11/13,双因素理论,满意 没有满意 没有不满意 不满意 满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源 不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源,激励因素,保健因素,2019/11/13,赫滋伯格的双因素界定,满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素） 成就 赏识 工作的责任感 工作的趣味感 工作的挑战性 工作的竞争性 责任 晋升 成长的可能性,不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素） 公司政策和行政管理 技术监督 工作条件 人际关系 薪金 地位 职业保障 个人生活,2019/11/13,工作特征模型图解,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,技能多样性 任务同一性 任务重要性,工作自主性,工作反馈,对工作意义的经历,对工作结果的责任的经历,员工积极性高,高质量的工作绩效,对工作的满意度高,低缺勤率和流动率,对工作活动实际结果的知识,员工成长需要强度,2019/11/13,激励手段的选择和对薪酬管理的启示,报偿系统构成： 工资和奖励制度以及福利安排； 沟通行为 工作特征奖励,打包式,2019/11/13,亚当斯的公平理论,（o/i）a （o/i）b,（o/i）a （o/i）b,（o/i）a =（o/i）b,（o/i）a （o/i）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,负疚感,高兴、不安,减少贡献或要求增加报酬,o=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,i=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,2019/11/13,四.基于绩效和产生激励的 人力资源薪酬设计,2019/11/13,可付酬的因素有哪些？,2019/11/13,与贡献关联的两大因素 岗位 产出,2019/11/13,基于绩效的激励式薪酬制度 设计特征,对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小 进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬 以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用,2019/11/13,传统薪酬模式图（1）,年薪比率,工作评价分数,2019/11/13,传统薪酬模式图（2）,工作评价分数,年薪比率,2019/11/13,传统薪酬模式图（3）,年薪比率,工作评价分数,2019/11/13,以岗位为基础的薪酬模式图,年薪比率,工作评价分数,工作评价分,3 2 1,6 5 4,9 8 7,12 11 10,15 14 13,18 17 16,2019/11/13,薪酬管理的基本程序与关键环节,制定公司薪酬战略与原则 开展职务分析与职务设计 实施职务评价与职位序列 完成薪资调查与结构设计 确立薪资标准与计资方法 执行薪酬制度与奖励计划,2019/11/13,企业薪酬的制定模型,个 人 经 济 报 酬,工作,定价,组织的报酬政策、支付能力,劳动力市场 工薪调查 生活费用 工会、法规 社会、经济,职务分析 职务评价,工作表现 经验、资历 工作技能 潜力 其他影响 和运气,2019/11/13,企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略,2019/11/13,续：企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略,2019/11/13,企业薪酬策略的效果,2019/11/13,华为的薪酬政策 （选自华为基本法）,采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成公司的核心层、中坚层和骨干队伍，薪酬向核心职位、核心人才倾斜。 薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长壮大和员工的发展提高提供长久的激励机制。,2019/11/13,劳动力市场分析：薪资调查,大型组织要定期进行工薪调查（wage and salary survey），用以确定整个劳动力市场内的现行工资率（给定岗位的最低、最高和平均工资水平），并了解其他公司的薪酬策略。 薪资调查前应确定调查的区域、接触的特定公司和涉及的工作。 基准工作（benchmark jobs）是指一个行业和企业中较常见的工作，它们代表了整个工作结构，企业从这些工作出发建立内部工作和薪资结构。 企业可以从许多专业组织获得有关薪资水平、生活费用指数极其发展趋势的大量资料。,2019/11/13,薪资调查原则和步骤,自愿、准确、随时更新 确定目的 确定调查范围 选择调查方式 实施调查，整理分析数据,2019/11/13,2001年全国各行业薪资调查排行,电信遥遥领先，雄居榜首,2019/11/13,广州市六类职业平均年薪指标价（2001）,2019/11/13,工作评价方法（job evaluation）,工作评价：决定每一项职务的相对价值，以此作为工资与奖励的基础。 确认组织的工作结构 使工作之间的联系公平、有序 开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构 关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致,2019/11/13,工作评价考虑的要素,建立公平标准的主要因素 职务所需努力程度、培训与经验 职务任务难度、责任和条件 职务对于企业组织的贡献或价值 企业中所形成的内部职务关系的传统 同类行业中相似职务的状况,2019/11/13,工作评价的方法,职位排序系统（排列法ranking method）：评价者考察每一项被评价工作的说明，并且按照工作对公司的价值大小顺序排列它们） 职位分类系统（分类法classification method）：确定若干种类或级别来对一组工作进行描述； 因素比较系统（factor comparison method）：根据工作的不同方面或因素（精神需要、技能、责任和工作条件）来作出决策。 点-分因素评价表（点分系统point method）：评价者对具体工作部分提供定量价值，这些价值的总和就是一项工作的评价得分。,2019/11/13,企业绩效薪酬的常用模式,以岗位为基础的年薪制 基本工资+奖金模式 个人奖金 团队奖金 绩效提成模式（完全以产出为基础的薪酬）,2019/11/13,其他绩效薪金方案 -以产量为基础的工资,计件工资对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬 销售额提成工资（佣金制） 利润分成方案（profit-sharing plans）：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬 员工股份所有制计划（esop）,2019/11/13,奖金制低层雇员的奖励,个人奖励制度 确定工作负荷标准 确定奖金率 确定额外奖励 班组奖励计划：根据班组整体工作成果取得奖金的机会 优点：-使公司有可能对那些为第一线员工提供必要服务的人进行奖励。 促进工人之间的协作，避免有害的竞争 弊端：-容易引起班组之间的有害竞争 个人努力与奖励之间脱节 “搭便车”效应,2019/11/13,以产出为基础的工资（一） 计件工资制,计件工资对工人完成的每一个生产单位都付给固定的报酬 优势：努力与绩效以及绩效与奖励的直接关联 弊端：-使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和创新性的变革。 使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其他侧面如质量或减少废料比率等。 鼓励竞争而非合作。,2019/11/13,以产量为基础的工资（二） 销售额提成,销售额提成工资（佣金制） 优势： -高激励和高产出（劳动生产率提高） 人员分类 弊端： -忽视资本养护 “棘轮效应”,2019/11/13,销售额提成工资示例 以出租车公司为例,工资,-100,产量,红色出租车公司,黑色出租车公司,工资=-100美元+2美元x行驶英里数-汽油费,a,b,2019/11/13,销售人员的佣金,某电脑生产商生产一台电脑的成本是900美元，电脑销售价是1000美元，公司聘请业务员推销电脑，在支付业务员工资时，考虑使用10%佣金形式，但向业务员收取一定的办公桌使用费。 销售人员的报酬=y+（0。1 x 销售收入） 假设y=-10000美元/周，某业务员现每周平均销售110台电脑，那么这位销售员的年薪将是： 52 x （-10000+0。1 x 110 x 1000）=52000,2019/11/13,利润分享方案,利润分成方案（profit-sharing plans）：指根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬 优点:-促使雇员对公司更加关心；更努力工作；减少浪费 公司在不增加固定成本的情况下，为雇员提供养老和其他福利（该费用只发生在获得利润的当年） 缺点：-工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班组奖励计划 付出努力与获得奖励之间的时间差太大 很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低 雇员认为延期利润分成计划会使其福利和养老金失去保障,2019/11/13,利润分享的支付形式和奖金银行,当期支付 延期支付 混合支付,2019/11/13,员工股份所有制方案（employee stock ownership plans，esops）,初衷；解决贫富悬殊和自由民主问题。 目的；公司酬资的手段 上市替代方案 防止敌意收购 公司所有权向员工转移 替代养老金 激发雇员积极性 特征：在多数在规模较小的公司实行。 大多持股员工没有投票权；44%雇主不愿披露信息；,2019/11/13,特别奖金计划,scanlon参与计划：员工-管理部门共同委员会 比例数（以工资总额与销售总额的比例数来衡量工作绩效） 工资总额与销售总额的比值在37%42%间变化 奖金（奖金总额取决于现有成本的降低额） 25%归公司，50%直接发放给工人，25%储备起来用于没有红利时发给员工 生产委员会 审查委员会,2019/11/13,高级经理人员的薪酬,2.短期奖励和奖金计划,1. 基本工资,5.高级经理人员的特被津贴或福利,正常雇员福利,3.长期奖励计划,2019/11/13,高层经理的长期奖励计划,使高级经理人员的奖励与股票价格的增长相联系的计划 股票购买特权：在规定的期间内按照约定价格购买公司股票的权利 股票增值权（sars）：使高级经理人员在股票购买特权的有效期内因股票价格增值而获利，并不需要实际使用这种权利。 股票购买权：使高层经理按照全价或折价购买公司股票的优先权，并通常可得到公司的财政资助 限定股票：公司授予高级经理人员的股票或股票单位，高级经理在连续受雇过程中“挣出来” 虚拟股票权：使高层经理有资格在几年期间内，由于股票价格增值而获得与股利等价的报酬。 使奖励与预先规定的公司绩效水平相联系的计划 绩效单位 绩效股份,2019/11/13,使每股股票价值上升1美元的净期望收益,2019/11/13,期权激励需要考虑的要素,期权约定价 期权份数 期权年限,2019/11/13,间接经济报偿-福利,（1） 健康与安全福利 人寿保险 意外死亡与肢体伤残保险 其他医疗保险 病假 社会安全 附加失业保险 劳动保护 住院、外科和孕妇保险 保健组织 养老金计划 失业保险 解雇费 “金色降落伞计划”（高层管理者）,（2）为雇员提供的服务 学费资助；信用联合会； 汽车保险；全面负债保险； 免费食品供应；班车； 交通和停车费补助； 工作服；法律和咨询服务； 子女入托；社会活动； 礼物赠送；体育锻炼设施； 搬家和工作调转补助； 旧设备购买折扣 储蓄和短期储蓄计划 - （3）非工作时间报偿 假日、节日、报到时间、个人请假缺勤、不满意与谈判 休假年,2019/11/13,上海贝尔的“福利菜单” 奖金：各种与业绩挂钩的奖金，包括公司利润指标完成后和员工分享的红利。 法定福利：国家规定的各类福利。如养老金、公积金、医疗保险、失业保险和各类法定有薪假期。 衣食住行津贴：每年发服装费，免费提供工作餐，丰厚的住房津贴，公司免费提供上下班交通工具。管理骨干提供商务专车。 员工培训：完备的培训内容，包括入职培训、上岗培训、在职培训、各类技术培训、管理技能培训、工作态度培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育。公司每年用于培训的现金支出在千万元以上。,2019/11/13,上海贝尔的“福利菜单” 专项无息贷款：主要有购房贷款和购车贷款。 补充性保险福利：主要是商业补充养老保险。按员工在公司工作年限，在退休时可一次性领取相当于数年工资额的商业养老金。 有薪假期：除法定有薪假外，员工享受每年长达14天的休假。 特殊福利：对有专长的人才，公司提供住房，其配偶在上海落实工作、子女解决就学问题。 员工业余活动：上海贝尔有30多个员工俱乐部，如棋牌、网球、登山、旅游等。由公司出资定期举行各类活动。,2019/11/13,福利管理,估算福利成本 灵活福利制度（自助餐式福利） 传递福利信息（“检查你的保留报偿”）,2019/11/13,建立具有成本效率的公平薪酬制度,达到内部一致性（工作评价、薪酬等级） 达到外部竞争性（薪酬调查、工资政策） 承认员工贡献性（薪酬范围、技能工资）,2019/11/13,良好薪酬的结果,达到成本效率 增强激励和提高工作绩效 增强组织留用能力 符合法律要求,2019/11/13,讨论问题,有没有绝对的分配公平？ 新员工与老员工 不同类型的员工需要一样的薪酬模式吗？,2019/11/13,薪酬管理中的注意事项（一）,薪酬满意感调查 薪酬沟通问题 公开还是匿名式薪酬发放 员工是否参与薪酬制定过程,2019/11/13,影响薪酬满意感的因素分析,低于期望值 低于同等人员