国企改制成功(精选多篇).doc

国企改制成功(精选多篇) 第一篇：国企改制成功体制改后必改机制第二篇：国企改制成功：体制改后必改机制第三篇：从大庆石油管理局发展战略的成功看国企改制第四篇：国企改制第五篇：国企改制势在必行更多相关范文 国企改制成功体制改后必改机制 国企改制对当事者是一个承重话题，至上世纪末和本世纪以来一直受到各方面的持续关注、责问和拷打，其根本原因在于国企改制关系到国家、社会以及广大职工的根本利益。国企改制过程中的资产处置、员工安置、产权重组等如何规范，以及改制后企业如何改变观念、如何发展、如何加强监督与约束、如何塑造企业核心竞争力等问题，都是国企改制必须面对而不可回避的事实。 当前谈论较多的是国企改制中的体制改革，如“最后的晚餐”“腐败的摇篮”“一人家天下”等等，为此国家与地方政府颁布了各种法规和条例进行规范，这些都是从外部来规范国企改制过程。是不是这些处理好了国企改制就算成功了呢？这可能涉及到企业管理的基本问题目标和手段链问题，国企的体制改革不是目的，只是一种手段，改制的目的是要企业取得持续发展，为各利益相关者国家、社会、股东和职工带来切身的利益。 常听人欣喜地说某工厂改制为公司了，某国企改制为民企了，就好像国企体制一改就带来新生，“一片光明在眼前”，“成功的果实只待采摘”；事实果真如此吗？可能答案会令许多人失望的，国企体制改革后由于管理经营不善面临破产和倒闭的已经不是一家或两家了；为何会这样？这就是国企改制不彻底，我们这里不是说国企体制改革不彻底，而是说国企整个改制不彻底只进行了体制的改革而没有进行机制的改革。 从东方大成咨询公司多年为国有企业提供一体化改制体制与机制改革的咨询经验来讲，体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。如我们只进行体制改革而不进行机制改革，我想国企也就不必进行改制了，因为国有企业由于管理机制健全而取得经营成功的例子在国内国外比比皆是；而体制属于民营管理机制不健全而破产倒闭的事例在国内国外也不是少数。因此，国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响影响到企业的成功和失败。 一、国企改制后应先改人 改人不是说国企以前的职工就不要了，这样话既不符合改制各方的根本利益也不符合企业的生存和发展。国企改制后改人就是要改变人的思想观念，我们常说观念决定行动，行动决定成败就在于此；企业没有好的经营观念就难以取得好的经营业绩，而职工没有好的思想观念就不可能取得令企业满意的工作业绩。 这样，改变观念应从两个层次着手：一是改变经营观念，即要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。二是改变员工的思想观念，过去那种事不关己高高挂起，有饭大家吃而无饭大家饿的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围。因此，国企改制后的改人就不能只停留在口上，还应体现在行动上，即建立相应的管理机制来进行落实。 二、处理好两种关系 国企改制后在改变职工思想观念时还必须处理好两个关系：一是股东关系，二是劳动关系。一方面，国企体制改革以后，有些或全部职工就会持有公司股份成为股东，即职工和企业是股东关系，作为股东的职工享受一定的权利和义务，比过去那种虚位的国有企业主人更实在，这种关系处理得好就会给职工带来无穷的动力，毕竟企业的成功与失败与自己身家性命相关联，而处理不好可能影响到企业的生存与发展，以至伤害职工积极性，甚至职工可能会产生我是股东您不能把握怎么样的想法。另一方面，国企改制后应与建立符合国家政策与法规的劳动关系。 在处理这两种关系时，首先要职工明确股东关系和劳动关系并不是一回事，就如同我们在股市买股票一样，我们拥有某公司的股票，并不意味着我们就一定是他的职工，股东关系是一种投资行为，而劳动关系是一种雇佣行为。虽然作为国企改制后的职工可能存在这两种关系，处理起来比较复杂；但还是可以通过建立相应的机制来规范股东利益和职工利益。 三、建立运行机制 1、健全治理结构，明确决策机制。大多数国企改制后，都面临“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否者会陷入“一人堂”“家天下”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。 2、建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制观念；完善企业用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的用人机制。 3、建立企业的分配机制。通过对企业与行业薪酬状况及影响因素的分析，以企业经营发展为指导，分配机制应以岗位和胜任资格为基础以体现对企业经营的价值贡献；使分配机制既有利于吸引和保留人才，也有利于激励员工不断进取，改变过去那种身份薪酬制度。 4、建立企业的激励机制。通过建立企业全方位的绩效管理机制，使之与分配机制像配合，激励职工追求事业和业绩的热情，改变过去那种做好做坏一个样的状况。平衡短期激励与长期激励的关系，使经营者既关心企业近期目标也关注企业长远利益，避免过去那种年头好时过好日子，年头不好时勒紧裤腰带过日子的情况。 总之，国企改制任重道远，它不仅涉及体制的改革，更涉及机制的改革；要想国企改制真正成功，必须要像浴火凤凰一样，经过不断的磨练，才能取得国企改制后的事业发展，使国企改制的各利益相关者得到实惠。 国企改制成功：体制改后必改机制_企业文化论文 国企改制对当事者是一个承重话题，至上世纪末和本世纪以来一直受到各方面的持续关注、责问和拷打，其根本原因在于国企改制关系到国家、社会以及广大职工的根本利益。国企改制过程中的资产处置、员工安置、产权重组等如何规范，以及改制后企业如何改变观念、如何发展、如何加强监督与约束、如何塑 造企业核心竞争力等问题，都是国企改制必须面对而不可回避的事实。 当前谈论较多的是国企改制中的体制改革，如“最后的晚餐”“腐败的摇篮”“一人家天下”等等，为此国家与地方政府颁布了各种法规和条例进行规范，这些都是从外部来规范国企改制过程。是不是这些处理好了国企改制就算成功了呢？这可能涉及到企业管理的基本问题目标和手段链问题，国企的体制改革不是目的，只是一种手段，改制的目的是要企业取得持续发展，为各利益相关者国家、社会、股东和职工带来切身的利益。 常听人欣喜地说某工厂改制为公司了，某国企改制为民企了，就好像国企体制一改就带来新生，“一片光明在眼前”，“成功的果实只待采摘”；事实果真如此吗？可能答案会令许多人失望的，国企体制改革后由于管理经营不善面临破产和倒闭的已经不是一家或两家了；为何会这样？这就是国企改制不彻底，我们这里不是说国企体制改革不彻底，而是说国企整个改制不彻底只进行了体制的改革而没有进行机制的改革。 从东方大成咨询公司多年为国有企业提供一体化改制体制与机制改革的咨询经验来讲，体制改革成功最多也只能说国企改制成功了一半，却不能说国企改制全部取得成功。如我们只进行体制改革而不进行机制改革，我想国企也就不必进行改制了，因为国有企业由于管理机制健全而取得经营成功的例子在国内国外比比皆是；而体制属于民营管理机制不健全而破产倒闭的事例在国内国外也不是少数。因此，国企在体制改革以后，还要面对最为艰巨的任务经营管理机制的改革。如果我们把体制改革比为阵痛，那么机制改革就是长痛，只要企业持续经营，它就会不间断地对企业经营产生持久影响影响到企业的成功和失败。 一、国企改制后应先改人 改人不是说国企以前的职工就不要了，这样话既不符合改制各方的根本利益也不符合企业的生存和发展。国企改制后改人就是要改变人的思想观念，我们常说观念决定行动，行动决定成败就在于此；企业没有好的经营观念就难以取得好的经营业绩，而职工没有好的思想观念就不可能取得令企业满意的工作业绩。 这样，改变观念应从两个层次着手：一是改变经营观念，即要树立以人为本而不是以资产为本的改制观念，还要从生产经营转变为产品经营和市场经营直至社会经营，立足于长远为企业搭建良好的管理平台，创造企业的核心竞争力。二是改变员工的思想观念，过去那种事不关己高高挂起，有饭大家吃而无饭大家饿的观念必须废除，应在企业内部创建一种竞争、协作、充满热情的工作氛围。因此，国企改制后的改人就不能只停留在口上，还应体现在行动上，即建立相应的管理机制来进行落实。 二、处理好两种关系 国企改制后在改变职工思想观念时还必须处理好两个关系：一是股东关系，二是劳动关系。一方面，国企体制改革以后，有些或全部职工就会持有公司股份成为股东，即职工和企业是股东关系，作为股东的职工享受一定的权利和义务，比过去那种虚位的国有企业主人更实在，这种关系处理得好就会给职工带来无穷的动力，毕竟企业的成功与失败与自己身家性命相关联，而处理不好可能影响到企业的生存与发展，以至伤害职工积极性，甚至职工可能会产生我是股东您不能把握怎么样的想法。另一方面，国企改制后应与建立符合国家政策与法规的劳动关系。 在处理这两种关系时，首先要职工明确股东关系和劳动关系并不是一回事，就如同我们在股市买股票一样，我们拥有某公司的股票，并不意味着我们就一定是他的职工，股东关系是一种投资行为，而劳动关系是一种雇佣行为。虽然作为国企改制后的职工可能存在这两种关系，处理起来比较复杂；但还是可以通过建立相应的机制来规范股东利益和职工利益。 三、建立运行机制 1、健全治理结构，明确决策机制。大多数国企改制后，都面临“老三会”向“新三会”过度的问题，建立和健全公司的治理结构明确决策机制是经营的关键，否者会陷入“一人堂”“家天下”的决策怪圈。因此，公司的重大决策应由股东会和董事会依法做出，股东不得直接或间接损害公司及其他股东的权益，对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法规和公司章程规定的条件和程序。 2、建立企业的用人机制。通过组织和岗位分析，建立企业用人制度的决策基础，使合适的人配置在合适的岗位上，打破过去那种用人终身制观念；完善企业用人标准和条件，以体现能者上、平者下、庸者让的 从大庆石油管理局发展战略的成功看国企改制 一、案例背景 在大庆，寻找“新油田”是一件困难的事，而寻找油田的象征物“磕头机”(抽油机)，却是件很简单的事。 然而，就是这件简单的事在1999年底却变得复杂起来。这年11月，有着近五十万人口的大庆石油管理局宣告分家，“磕头机”不再为大庆石油管理局有规律地摇摆，而是为刚分离出去的“大庆油田有限责任公司”“磕头”抽油去了，留给大庆石油管理局的只有物探、钻井、基建、供水、供电、文教卫生、物业管理、消防、客运等。失去主业石油的大庆石油管理局成为“存续企业”，是生是死全在其今后对市场的把握和运用。生死存亡之际，“奔跑”，成为大庆石油管理局必须的抉择。 对国有企业来说，当企业的性质突然从计划性转变成竞争性时，当重塑企业肌体、实行企业再造成为必须时，经济结构、管理制度、文化价值肯定会随之剧烈变动与重新组合，震荡因而不可避免。但对大庆石油管理局而言，如何求解“在政治稳定与经济奔跑间寻求平衡”这道难题，难度系数则更大。采访中，中外管理发现，“奔跑”中的大庆石油管理局其实并不能轻易就打破所有“坛坛罐罐”：因为孕育了一个城市，大庆石油管理局至今还担负着近50万人口的生计，还不能完全脱身于社会管理职能，这成为其在选择与执行战略时不得不考虑的牵挂。 因此，大庆石油管理局必须且不容失败地要破解三道难题：计划经济时代结束和世界被铲平后必须“奔跑”的生存压力、政治与历史责任的不可舍弃、短期不可转移的社会负担与战略轻装的现实冲突。此情此景下，大庆石油管理局通过其作为奔跑者的战略思维：文化感召的是与非、战略管理的三级跳、“奔跑”中的平衡术等企业战略最终成功变革和转型。1999年11月，大庆石油管理局分家至今，作为当时在失去巨额“交叉补贴”的空前困难局面下，能够顽强生存下来并进而迅速发展，这其中必有过人之处。 二、企业发展战略分析 从战略管理角度看，这5年既是大庆石油管理局新启战略管理实施的过程，又包含着其战略变革的过程。具体来讲，其战略管理方式有以下几点经验值得思考： 第一，在寻找生存机会中提高战略的制定能力。分家后的xx年，大庆石油管理局马上就遭到了生存问题“几十万人要吃饭”，迫使企业“找米下锅”。尽管当年仅实现了6100万元的利润（这对于特大型企业好象不算什么），但毕竟闯过了生存关，更为重要的是提高了企业的战略能力。这种能力的提高表现为：一方面，提高了企业识别机会的能力。大庆石油管理局过去长期生存在计划经济体制中，对市场既陌生又恐惧，不知道机会在哪里。通过“找米下锅”，对市场开始有了了解，在一定程度上也知道了哪里有机会。另一方面，提高了认识自我的能力。通过“找米下锅”，不仅能了解市场上有哪些机会，而且也能够掂量自己究竟有几斤几两企业的核心竞争力有哪些？企业的弱点有多少？根据战略管理的经典理论模型swot矩阵（机会威胁优势弱点模型），大庆石油管理局在寻找生存机会中其实也为今后发展战略的正确制定，打下了坚实的基础。同时，我们也发现大庆石油管理局的战略管理过程并不符合常规型的战略管理过程，即并不是先制定战略再执行，至少在分家后的初期，战略制定与战略执行阶段之间，并无明显的界限，属于“干中学”的类型。 第二，强调结构调整、实现结构与战略的匹配。经过分家初期的摸爬滚打，大庆石油管理局的战略目标也趋向清晰。特别是xx年的“关门争吵”与其后的“外出寻找”，即通过“自下而上”的决策参与和“先内后外”的信息收集，企业的发展战略顺利出笼。然而，问题是企业的结构并非与战略相匹配，这就要求企业进行结构调整。因为，战略决定组织结构，组织结构反过来又会影响战略。大庆石油管理局通过组织结构的调整，对于实现其发展战略提供了有力保障。这种保障作用体现为：一是优化了资源配置。通过组建12个集团公司和7个专业公司，突出了主导产业。保护了企业原有的核心竞争力，又避免了“盲目多元化”。二是强化了企业集团的集约调控功能。通过结构调整，使二级单位由89个削减到19个，管理幅度明显下降，这显然有利于发挥企业总部的集约调控功能。三是减轻了企业的社会负担。通过结构调整，企业将一些社会职能移交给政府，这为企业在市场竞争中的轻装上阵创造了条件。当然，也要看到目前大庆石油管理局仍有不小的社会负担，还需要进一步的结构调整。 第三，从转变观念入手转变机制，克服变革阻力。由于大庆石油管理局是一家老的国有企业，几十年一贯制的企业机制显然不适应企业的发展战略，原有的机制必须打破才可能使战略得以执行。然而，打破旧机制并非易事，存在着巨大的 变革阻力。变革阻力可以看做是对成功实施战略的最大威协。人们阻碍战略的实施往往是他们不了解正在发生什么和为什么要变革。在这种情况下，所需要的是向员工提供正确的信息，转变他们的观念。成功的战略变革取决于管理者能否建立有利于变革的环境，使员工认识到变革是机会而不是威胁。战略变革的方法通常有三种，即强制变革、教育变革、自利变革。强制变革指靠发出和强制执行命令而实施变革，其优点是执行迅速，缺点是低责任感和高阻力。教育变革是通报信息，使人们确信变革的必要性，其缺点是变革缓慢，但比强制变革，它可以激发更强的责任感并减少阻力。自利变革是使人们确信变革会对他们个人有利，这是一种最理想的变革方法。大庆石油管理局的变革方法其实是强制变革、教育变革、自利变革的综合体，不过是以教育变革和自利变革为主，这是非常可取的。比如，转变观念其实就是属于教育变革，而理顺分配机制则在很大程度上属于自利变革（当然，也有部分员工的利益较变革前受损）。 三、大庆石油管理局的用人及企业文化创新 大庆石油管理局作为特大型国有企业，在几十年的开发建设中，一直都十分重视人才的培养和使用及企业文化创新。 1、大庆石油管理局的用人与留人 “十五“期间是大庆石油管理局建立现代企业制度的关键时期，也是全面开拓国内外市场的、充分利用两种资源，并且在激烈的竞争之中取得胜利的的一个重要阶段。大庆石油管理局的人才策略是：创建一个使大部分优秀人才脱颖而出的企业环境，建设一支核心突出、总量合理、结构优化、高素质的专业人才队伍，在世界石油工程技术服务目标市场构筑管理局人才资源优势、增强企业的核心竞争力、为实现企业的”十五“整体战略发展目标提供保证。到xx年，企业已经培养200名懂得经营、擅长管理、能够驾御现代大型企业的优秀管理者。企业在吸引、用好、留住大学生方面有很多的优势：第一，二次创业这以共同的事业，为大学生及社会优秀人才就业开创无限的空间，以及展示实力、寻求发展、实现梦想提供了广阔的舞台。第二，以人为本的人才培养、发展机制，为人才的发展提供强劲的支持，并建立了岗前培训、引进一年内培养监控报告、企业生涯设计等制度，这种人才开发机制，能够帮助加入企业的大学生很快融入团队之中，激励他们不断奋发，不断发展自己。第三，我们用优厚的待遇，为大学生的个人生活提供殷实的保证，对引进的大学生实行企业内部统一的薪酬制度，薪酬水平会随着职位级别的提高而提高。 2、企业文化创新 大庆石油管理局的企业文化在40多年的发展过程中，形成了创新发展的基本模式和方法。具体说表现在四个方面：即突出时代性，不断创新，不断增添新的时代内涵；突出示范性，始终依靠各级领导干部身体力行企业价值观，引领企业文化发展；突出群众性，形成全员共建企业文化的局面；突出实践性，始终坚持服务实践、融入实践，在促进企业发展的过程中提升企业文化。这四个方面是建设先进企业文化必须遵循的基本模式和规律。正是由于大庆石油管理局始终坚持按照这四个方面的基本要求建设企业文化，才使自己的企业文化具有与时俱进的理论品格，才形成了独具特色的以大庆精神为核心的文化体系。具体为：第一，始终根据新形势、新任务和新课题的要求，不断创新，不断增添新的时代内涵；第二，各级领导干部始终做到亲自提出、提炼和提升文化理念，身体力行企业价值观，引领企业文化发展；第三，充分发挥职工群众的首创精神，引导职工广泛参与，深刻认知、认可和认同企业精神，共同推进企业文化建设；第四，始终做到服从、服务和贴近实践，在促进企业发展的过程中提升企业文化。 经过多年的发展实践，大庆石油管理局企业文化得到了广大干部职工的普遍认同，充分发挥了导向、规范、凝聚和激励作用，已经成为推动企业发展的文化力。目前企业正按照建立现代企业制度的要求不断总结完善、丰富发展，稳步推进企业文化建设，使之更好地内化于心、外化于形、固化于制，成为全局职工共同践行的企业信仰。 四、大庆石油管理局发展战略对国企改制的启示 结合大庆石油管理局的战略管理实例，就国有企业的战略管理，笔者认为有三个重要事项需加注意： 第一，要注意将战略规划与体制改革相结合。在国有企业改革的过程中，不难发现，有相当一部分改制企业的效益也并不是很好，甚至比改制前还差。这在很大程度上与企业缺乏正确的战略规划或战略规划得不到有效执行有关。反之，如果仅有很好的战略规划，缺乏有效的体制背景作为基础也是有问题的。单一的国有独资企业，特别是在竞争领域的企业业绩表明它是很难获得长期的竞争优势的。简单地说，这是因为单一的国有体制不能解决自负盈亏的问题，这也将直接导致企业的战略规划缺乏必要的体制基础。因此，国有企业的战略管理中不可忽视产权的多元化。 第二，注意建立将企业高管激励与普通员工激励相结合的有效薪酬体系。在国有企业的战略管理实践中，以薪酬体系为主的分配机制十分重要，即要找到“效率”与“公平”的平衡点，使企业高管与普通员工都能获得事实上的有效激励。判断一种薪酬体系是否有效，可从以下五个方面进行提问式检验：其一，薪酬体系是否引起了人们的注意？人们是否更多 地谈论工作？其二，人们是否理解该体系？是否知道为了获得更多的薪酬，他们需要做什么？其三，薪酬体系是否会促进沟通？人们对企业任务与目标是否比过去有更多的了解？其四，薪酬体系是否按计划实施？是否真的有奖有罚，完全兑现？其五，企业的绩效是否更佳？企业的各种收益是否部分是由薪酬体系中的激励措施所致？ 第三，注意将保护核心竞争力与发展核心竞争力相结合。一个企业，无论是否为国有企业，如果缺乏核心竞争力，即使有再好的战略规划也无济于事，也会导致企业在战略管理中处处受制，处处碰壁。鉴于所有资源都会贬值，核心竞争力作为企业最具竞争力的资源也是如此。如果不保护和发展核心竞争力，核心竞争力的丧失只是一个时间问题。就国有企业的战略管理而言，需要不断地对其核心竞争力进行保护和发展，这样才能获得可持续的核心竞争力。保护核心竞争力的方向大体有三个，包括对核心技术进行投资；对人力资源进行投资；对核心营销竞争力进行投资。发展核心竞争力的方向则有四个，包括将核心竞争力升级到结构上更有吸引力的行业；将核心竞争力移植到地域上更有吸引力的市场；以公司核心竞争力为主线实施资本运作；将核心技术竞争力升级到核心管理竞争力。 国有企业破产后,在职职工能得到那些补偿关键词：国有企业破产：华律网时间：xx年03月15日浏览：6648次一、关于国有破产企业职工领取一次性安置费和经济补偿金的政策 1、根据国家有关规定，国有破产企业中1986年10月1日以前参加工作且选择自谋职业的职工，可按规定领取一次性安置费;1986年10月1日以后参加工作的职工，不能领取一次性安置费，只能领取经济补偿金。 2、根据自治区党委、政府规定，进入企业再就业服务中心的下岗职工，无论1986年10月1日前后参加工作，出中心时只能按规定领取经济补偿金。 二、关于破产企业职工安置费和经济补偿金的计发办法 1、一次性安置费计发办法。 根据自治区人民政府关于做好国有破产企业职工安置工作的实施意见(新政办 xx13号)规定，国有破产企业符合领取一次性安置费条件的职工领取一次性安置费标准，原则上不超过破产企业所在地(市)、县(市)上一年企业职工平均工资的3倍，具体计发标准按企业所在地、州、市人民政府的规定执行。 2、经济补偿金计发办法。 未进企业再就业服务中心且在1986年10月1日以后参加工作的职工，以企业破产时本人前12个月的月平均工资为标准计发经济补偿金;进入企业再就业服务中心的下岗职工，以本人进中心前12个月的平均工资计发经济补偿金。领取经济补偿金人员如本人月平均工资低于本企业职工平均工资标准，按企业职工平均工资标准计发。 三、关于享受失业保险待遇问题 国有企业破产后，凡按规定领取一次性安置费的人员，不能享受失业保险待遇;领取经济补偿金的人员，其原企业及本人参加了失业保险且按规定缴纳了失业保险费的，可按规定享受失业保险待遇 困难企业申请社会保险费的财政补助资金时，应每年将符合条件的“内退”和“协保”人员花名册报劳动保障部门审核后，报送财政部门备案一份。企业应按规定为“内退”和“协保”人员缴纳社会保险费，每季度凭地税部门出具的缴费发票和职工缴费明细表等有关材料，经劳动保障部门审定后，报财政部门核拨补助资金。 职工平均工资为基数 困难企业下岗职工出中心解除劳动关系经济补偿金的财政补助，以下岗职工进中心前一年的月平均工资为标准?月平均工资低于本企业月平均工资的，按本企业月平均工资的标准计算?，乘以工作年限?工作年限不满1年的按1年计算?。 具体计算公式如下：经济补偿金财政补助标准=下岗职工进中心前一年的月平均工资实际工资年限财政补助比例。 改制破产国企职工权益有保障 关键词：改制破产国企职工权益：华律网时间：xx年03月15日浏览：5785次鞍山：改制破产国企职工权益有保障 xx年06月13日：鞍山日报 昨日，记者从鞍山市劳动和社会保障局获悉，鞍山市出台的关于国有企业改制破产职工安置的实施办法，将妥善处理企业在改制时出现的拖欠职工工资、集资款、医疗费、取暖费等职工关心的债务问题。 据悉，办法规定，改制企业与职工重新签订的劳动合同应不短于3年，原劳动合同未履行期限短于3年的应延长至3年。企业依法与职工解除劳动关系，按规定支付经济补偿金。企业改制改组为非国有法人控股公司的，原主体企业应当与职工办理解除劳动合同手续，并依法支付经济补偿金。改制后企业应按规定接收原企业在岗职工(本人自愿离开除外)，并与职工重新签订劳动合同，合同期限应不短于3年。改制为股份制或股份合作制的企业，鼓励职工在自愿的基础上将经济补偿金及内欠转为股份，但是，企业不得强迫职工入股。 经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除劳动合同前12个月的月平均工资。办法规定，根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当一个月工资的经济补偿金，工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿。对从其他国有单位(包括国家机关、事业单位和国有企业)调入本单位的职工，其在国有单位的工龄可计入本单位工作年限。 办法规定，企业改制分流时，对距法定退休年龄5年以内、符合内部退养条件的职工，企业经与职工协商一致，可以实行内部退养。 针对社会保险关系、偿还职工债务等问题，办法规定：企业在改制前后，职工 的视同缴费年限和实际缴费年限合并计算;对原来欠缴社会保险费的企业改制时，要按规定一次性全额补缴。企业改制后，应及时为职工接续社会保险关系，履行缴费义务。改制企业的离退休人员，其基本养老保险金按规定由社会保险经办机构支付，统筹外项目由改制后的企业支付;未参加社会保险统筹的由改制后的企业负责发放。拖欠解除劳动关系并已转入失业人员的债务和欠缴的社会保险费，应一次性偿还和补齐。对继续留在改制企业职工的债务，原则上要一次性偿还。企业改制为非国有法人控股企业的，在办理有关手续时，所欠缴的社会保险费应一次性补齐。 国有企业破产职工的一次性安置费 关键词：国有企业破产职工安置：华律网时间：xx年03月23日浏览：6559次随着我国企业产权制度改革的深化，企业破产已屡见不鲜，但因部分人对安置费和经济补偿金存在误解，认为破产企业职工可以同时领取安置费和经济补偿金，这是一种错误的观点。 经济补偿金是经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同时，根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准给予劳动者的经济补偿。一次性安置费是指国家为支持国有企业减员增效而再国务院确定的优化资本结构试点城市中实行的一项安置破产企业职工的劳动保障政策性规定，无现行的法律依据，不属企业法定义务，是一项政策性补偿措施。根据对一次性安置费与经济补偿金的解释来看，这是对劳动者进行经济补偿的两种方式，国家对破产企业职工的安置主要体现对职工的经济补偿性，所以企业职工在接受国家补偿时，只能择其一种安置方式，而不能同时适用。 国有经济是国民经济发展的主导力量，国有企业职工也在国民经济持续稳定发展中发挥了不可替代的作用，在国有企业破产时，为了妥善安置破产企业职工，国务院于1994年公布国务院关于在若干城市试行国有企业破产有关问题的通知(国发199459号);1997年公布关于在若干城市试行国有企业兼并破产和职工再就业有关问题的补充通知(国发199710号)，这是兼并破产的国有企业职工领取一次性安置费的政策依据。xx年劳动和社会保障部又颁布了关于做好关闭破产国有企业职工安置方案审核工作的通知(劳社部函xx35号)。通过以上规定可以看出，一次性安置费比经济补偿金更具优越性，主要表现在以下两方面： 第一，支付及领取一次性安置费的惟一条件是关闭破产国有企业及职工，而支付及领取一次性经济补偿金的是各类所有制企业及其劳动者符合劳动法第二十四条、第二十六条、第二十七条和第二十八条的规定解除劳动合同的。【注1】因此，在国有企业破产时一次性安置费比经济补偿金更符合情况也更具适用性。 第二，根据有关政策规定，领取一次性经济补偿金的标准为原固定职工第一次解除或终止劳动合同的按连续工龄每满一年发给一个月的工资，合同制职工按在本单位工龄，每满一年发给一个月的工资，最多不超过十二个月工资，而领取一次性安置费的标准为不高于所在地企业职工上年平均工资收入的3倍。显然，一次性安置费比经济补偿金更具优越性，从而更能显示国家对国有破产企业职工的充分照顾。 从以上对比、分析可以看出，一次性安置费除对破产企业职工具有补偿性质外，更具优越性。一次性安置费仅适用于国有关闭破产企业及职工，这些人员只是社会成员的一部分而不是全部，凡企业破产公告之日尚未与原企业解除劳动关系且未进入再就业服务中心的职工，可根据本人意愿，采取领取经济补偿金后转失业或领取一次性安置补助费后自谋职业两种办法进行安置。凡已进入再就业服务中心未满三年且尚未就业的下岗职工，继续领取下岗职工基本生(更多文章请关注：)活保障金，三年期满后尚未就业的，根据本人意愿，采取领取经济补偿金后转失业或领取一次性安置补助费后自谋职业两种方式。领取一次性安置费的人员未证明其已经就业的之前，从理论上讲可视为自谋职业人员不属于失业人员，不能再享受失业保险金。企业在制定职工分流安置方案时，负有向劳动者准确详细说明安置方案的义务，自愿选择一次性安置的职工要订立解除劳动关系协议书，特别是对自谋职业而不能享受失业保险金待遇之有关情形，要明确具体的约定清楚。 公司申请破产的条件 时间：xx-04-0513:08作者：我要评论(0) 【找法网破产条件】新破产法第二条企业法人不能清偿到期债务，并且资产不足以清偿全部债务或者明显缺乏清偿能力的，依照本法规定清理债务。同时满足以上两个条件才可申请企业破产： 一、关于不能清偿的界定 不能清偿，是指债务人对请求偿还的到期债务，因丧失清偿能力而无法偿还的客观财产状况，也称不能支付或支付不能。不能清偿的要件为： 第一，债务人丧失清偿能力。认定债务人是否具有清偿能力，一般根据债务人的财产、信用、劳务等因素综合构成的。支付货币或财产为通常的债务清偿方法;以信用方法清偿债务，主要是指债务人借新债还旧债，或者协议延期偿还债务;以能力方法清偿债务，主要是指债务人以提供债权人接受的劳务、技能服务等折抵货币清偿债务。当债务人以所有方式均不能清偿债务时，即构成丧失清偿能力。缺乏清偿能力的认定应以客观状态作为标准，即缺乏清偿能力并非债务人主观上不愿或出于恶意而拒绝支付，而是不能支付的客观情况。 第二，债务人不能清偿的是已到偿还期限，提出清偿要求的、无争议或者已有确定名义的债务。 第三、债务不限于以货币支付为标的，但必须是能够以货币评价的债务，否则因其债务形式在破产程序中无法得到偿还，宣告债务人破产没有实际意义。 第四、不能清偿是债务人在相当长的时间内或者可预见的相当时期内持续不能清偿，而不是一时的资金周转困难等问题暂时停止支付。 第五、不能清偿指债务人的客观财产状况，不依其主观认识或表示确定，应由法院根据法律和事实裁定。 二、关于资不抵债或明显缺乏清偿能力的界定 所谓资不抵债，是指债务人的负债超过实有资产。其着眼点是资产债务的比例关系，考察债务人的偿还能力仅以实有资产为限，不考虑信用、能力等可能的偿还因素，计算数额时，不考虑是否到期均纳入总额之内。当债务人不能清偿到期债务时，通常都已资不抵债，但在债务人帐面资产尚超过负债时，也可能因经营管理不善，资金结构不合理，发生对到期债务缺乏现实支付能力而无法支付的情况，这种情况也属于明显缺乏清偿能力的一种。但是，在债务人资不抵债时，如能以借贷等信用方式还债，并不必然会丧失对到期债务的偿还能力。因此，资不抵债与不能清偿并不相同，新破产法将其并列作为破产原因的构成要件。形象地说，不能清偿到期债务为现金流标准，资不抵债为资产负债表标准。这两个标准同时满足，才能对该企业申请破产或宣告破产。 如果您想知道更多关于破产条件的知识，为您推荐： 企业申请破产条件的详细解读 企业申请破产的条件和需要提交的材料 企业宣告破产的条件及程序的法律规定 国企改制势在必行江泽民在党的十六大报告中明确指出：“要深化国有企业改革，进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，大力推进企业的体制、技术和管理创新”，“按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构”。深化国有企业改革是今后一段时间我国经济体制改革的中心环节。在国有大中型企业中积极推行股份制公司制改革，规范和完善公司法人治理结构是深化国有企业改革的要求和方向。这也就是我们日常说的“改制”。一、改制是国有企业走新型工业化道路的内在要求，最终目的是解放生产力，促进社会主义市场经济持续快速健康发展。经济体制是企业经营的外部环境和条件，经营机制是企业的内在核心。我国现阶段的经济体制是社会主义市场经济体制，其特点是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。公有制经济主要是指国有经济。国有经济不在量多，而在其经济控制力。随着我国经济布局的调整，国有经济总量将进一步降低，目前发达国家国有经济在其经济总量中一般只占5%10%。为促进国民经济持续快速健康发展，国有经济将从其不具备优势的一般竞争性行业中逐步退出，国有企业要么兼并、破产、资产重组，要么放开、搞活、转制。新兴铸管集团所属企业均属一般竞争性行业，这也是国有资产将退出的领域。以公司制为主要形式的现代企业制度是目前最为科学的企业经营机制，也是企业最具生命