企业文化现状的认识和着力点.doc

企业文化现状的认识和着力点 第一篇：企业文化现状的认识和着力点第二篇：建设和谐企业文化和着时代的节拍升华第三篇：把握好企业文化建设的着力点第四篇：我看混合所有制改革的主要目标和着力点第五篇：现代企业文化关于煤炭企业班组建设的四个着力点更多相关范文 企业文化现状的认识和着力点 近年来，企业文化建设有了新的发展，具体体现在以下几个方面： 第一，对企业文化的存在形态有了广泛的共识。企业文化在企业中的存在有两种形态：一种叫自发的存在；一种是自觉的存在。前几年我们有的企业经常说他们单位没有企业文化，下一步要进行企业文化建设了，这种观点说明什么呢？说明我们的企业认为只 有有了企业文化的理论和自觉行动之后才有企业文化，这种看法只看到了企业文化的自觉存在状态，没有看到它自发存在的一面。企业文化概念的内涵，可以分为企业文化的形态和现象、企业文化的建设和培育、企业文化建设理论这三个层次。企业文化的形态和现象是有企业就有，不管你是否承认，企业文化的形态和现象都是客观存在的，不以人的意志为转移，只要企业一诞生，在经营、发展过程中就会形成经营思想、管理准则、与客户处理关系时的一些基本原则等。这些内容无非是你没有管它叫做企业文化，没有企业文化的概念而已，但是这些内容就是企业的文化形态。而企业文化的理论是20世纪80年代才产生的。同仁堂340多年发展到现在，不能说同仁堂80年代以后才有企业文化，所以我们说企业文化的形态和现象的存在是客观的。不同的企业有自发、自觉之分，有优质、劣质之分，就是没有有无之分。如果你认识不到企业文化有自发存在的一面，它的危害是什么呢？你就不会自觉地去审计你的企业文化，你就不会科学地对现有的文化进行综合性的分析，从而提炼新的文化。有些企业家，当他说本单位没有文化的时候，就说明他的文化是一种粗放的、自在的、自发状态，这是很危险的。所以我们讲，不管你承认不承认，不管你去不去建设，你的文化都是存在的，而自觉去建设的企业文化，能够引领企业发展和进步，自发存在的企业文化可能导致企业的离心离德，造成组织上的分崩离析。有的单位注意到对不良文化的自觉改造，说明他感觉到了企业文化存在的必然性。这一点意识我希望各位还要在企业中深入贯彻，尤其有些经营干部、管理干部、生产干部，更要让他们看到这一点，就是说企业文化的存在是客观的，不以人的意志转移的，你要建设它，它就向优秀方面发展，它的性质和方向是可控的；你不去建设，它就可能造成企业的自发的、放任的和原始粗放的一种企业文化，它会给企业造成负面影响。去年以来，我们广大企业对这一点认识越来越清晰，并且行动起来，去自觉地建设企业文化，自觉地抵制落后、野蛮和原始的文化。 第二，企业文化和制度改革结合的更加紧密。制度和文化这两个概念在国家的发展进步、企业组织发展进步当中，很长时间以来谁决定谁这种争论一直没有停止过。我们的基本观点是文化与制度必须结合推进才行，企业制度的改革，企业体制的变化必须要有文化的及时跟进。文化跟进以后，它能起两个作用：一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向，保证制度变革的科学性；再一方面它能够保证新制度条件下，职工执行制度的自觉性，文化对制度一个是引领，一个是保证，所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话：一句话是建立现代企业必须有现代企业制度，否则乡村俱乐部式的管理，粗放的原始型管理，永远达不到国际现代化的标准，很难和国际接轨。再一句话是制度绝不是唯一的，而且也绝不能把它绝对化，那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。那么为什么有些制度不科学，而我们却迟迟改革不到位呢？改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢？我们认为制度与文化相结合，文化起着引领作用，文化是制度改革的前提和基础。决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度，制度永远是个“不完全和约”，它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上来看，企业重组、制度改革，文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进，那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。攀钢兼并了或者说是合并了长城特钢公司和成都钢铁公司，他们很重视从文化的角度大力进行这方面的工作文化融合，因为攀钢进行企业文化建设工作年代比较久远，他们深深知道文化变革对于制度的重要作用，目前他们的改革进展是比较平稳而健康的，就说明文化对企业兼并、重组作用的重大。从微观世界来看，制度的制定、制度的执行，文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话，他说美国的管理注重的是制度逻辑，日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言，日本的管理注重的是制度的实质，所以日本的管理制度显得更科学。我的观点就是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识，起码制度的变革和企业的文化建设已经紧密结合在了一起。 第三，企业家的文化自觉明显提高。企业家在企业文化建设中到底起什么作用呢？我的观点是，企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的，一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的 自主权力越大，企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法，企业家是法人代表，他不能不对宪法负责任，他的意志不能不融在宪法当中。我们讲在一定意义上说它就是企业家的文化，比如说没有沃森这个总经理，就没有ibm的文化；没有克罗克这个创始人，就没有麦当劳的文化；没有韦尔奇，ge的文化就不是这样的面貌；没有张瑞敏，海尔文化也不是这个形态； 没有柳传志，联想文化也不这样。这一点你不承认也得承认。所以企业家在企业文化建设中，他的地位是非常关键的。大庆油田、胜利油田、大庆炼化公司的实践，都证明了这个观点，我认为这个观点还是非常重要的。当然我们讲的企业家是一个班子，不是指某一个人。但是这个班子中的ceo即首席执行官他起的作用是极其关键的。 第四，更加重视企业文化的个性化建设。应该讲个性化是企业文化的生命力所在，如果说我们企业因为行业不同，同一行业处在不同的地方，环境不同、历史传统不同、体制模式不同、员工素质不同，进入市场的时间不一样，因此文化即使同一行业也有不同。所以我们说“个性化”应该是企业文化的生命力所在。像ibm它的文化是24小时到位的服务文化；美国德尔塔航空公司是亲如一家的服务文化；北京百货大楼就概括为“一团火”服务文化。像大庆油田和机械制造业不一样，因为行业不同。即使现在有一些是垄断行业，象电力，都是电力行业，有发电，有供电，企业文化的内容和重点也不一样。他们的文化综合提炼成“竞合文化”，既竞争又合作，它就很有特色。所以我说个性化是企业文化生命力所在，这一点大家也在逐渐取得共识。 第五，企业文化与相关学科的融合应用越来越明显。从纵向看，我们的企业把科学管理、行为科学、理性主义能够纵向和企业文化融合应用。有的同志说现在是文化管理时代，像泰罗制、像行为科学、像理性主义管理都可以不要了。在我们国家目前条件下还不行，因为西方发达国家经历了一百年的工业化时期，它的管理基础、工人素质都相当成熟，因此它走向现代的市场经济是水到渠成，瓜熟蒂落。我们国家是从半封建半殖民地社会直接过渡到计划经济来的，继而很快地过渡到现代市场经济，哪一步都不成熟，我们没有这么长的工业化时期。所以泰罗制科学化管理，行为科学、理性主义管理与文化管理必须要相融合，取前几种管理的特长融合到现代文化管理中来。横向上来说，我们要与同时代的、相关的科学方法相结合，比如学习型组织的建立，学习型组织的建立和企业文化是什么关系呢？企业文化最终是一种管理理论、管理思想、管理方式，建设企业文化的最终目的，是要实现文化型管理，转变传统的管理方式。学习型组织建设，是文化型管理境界所达到的手段、方式、途径；它是路、是桥、是船、是非常有效的。所以把学习型组织的具体方法，比如如何改善心智模式、如何自我超越、如何建立共有团队、如何建立共同愿景等等，这样具体方法应用起来对文化建设能够提供一个非常有效的渠道和方式，学习型组织和学习型文化两者结合起来是非常有效的。中航一集团沈阳飞机研究所就把学习型组织与企业文化建设紧密融和在一起，他们做的相当有章法，而且步骤和做法途径都是非常具有操作性的。这种思路在我们全国也不是一家，而他们做得更好一些。企业文化这种管理方式不要单独应用，结合其他的科学方式融合应用，它的作用会更大。 第六，企业家越来越注重理论的提炼和理性的提升。在前几年的企业文化建设中好多企业家都经常讲这么一句话，说“企业文化做就是了，还讲什么理论呢？”我们认为，如果没有理论的实践，是“盲人骑瞎马、夜半临深池”。前几年企业家不太注重理性的思考，不太注重理论的提炼，其实理论提炼本身并不抽象、也不深奥、也不玄妙，你把实践的东西总结出来，把它归纳出规律的东西来，它就是理论！我想企业家要不断地理论化，理论家要不断地了解企业实际。企业家如不能提高理论素养、不能提高理性自觉的话，你那个企业文化建设就总是处于原始状态，或者肤浅状态，搞不好就是中途夭折、浅尝辄止了。所以我们应该提倡理论提炼和理性思考。这两年搞理论研究的企业家越来越多，我们并不认为企业家研究理论是“作秀”。大家可以看日本，丰田、本田、松下等企业家，还有像美国、德国的一些企业家，他们著作丰富，并没有影响他经营企业，理论与实践形成一种良性互动，会使企业家经营的企业越来越大，品位越来越高。 当前的企业文化建设，我们认为应从以下几个方面着力。 第一，向精细化发展。建设企业文化，很多企业家情绪高昂，但内涵不深刻，有“铁肩担道义”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，因此在精细化上比较差。比如说企业文化怎么改变队伍的面貌，怎么对改革起保障作用，企业文化对企业整体发展和战略安排的作用，对改变思想政治工作方法的作用，对精神文明新途径探索的作用，这些方面我们的企业文化应该说探索的比较好。但是对生产、经营、管理、产品、服务，如何同企业文化建设相结合，我们有些企业仍然不得要领，大多数企业结合的不具体、不深刻。比如说什么叫产品的文化含量，产品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多样性；二是款式造型是否具有高审美附加值；三是你的色彩是否民族化与现代化相结合；四是人性化水平体现的程度。长安集团生产一种面包车叫“长安之星”，新款长安之星叫“长安之星运动型”，运动型的长安之星和老款长安之星的改变就是两点：一是车前后保险杠进行了重新设计，设计成凸凹不平的流线造型。第二个改动，在车的顶部后端接出了一个一尺半长的导流板，也是一个流线造型的。改造这么两点之后整个车身外型看起来飘逸、潇洒、动感十足。它在站着、停着时跟行着一样。客户满意的诉求点在哪儿呢？诉求点不在于车的其他性能，就买它的文化含量、买它的审美附加值，现代的动感文化，这叫文化增值，长安之星新型面包车就应该叫“最具文化含量产品”，因为它的文化含量体现得特别明显。 第二，强化两个属性的认识。企业文化两个基本属性还要强化，一个是“亚文化”。亚文化这个角度，是从企业的意识形态，文化形态角度说的。国家社会的大文化叫主文化，各个行业的文化叫亚文化、支流文化，行政文化、军营文化、校园文化、社区文化、企业文化、医院文化属于亚文化，而在诸多的亚文化当中企业文化是最重要的亚文化形态。亚文化的任务主要是两个：一个是要建立企业信仰系统。市场经济条件下，产品结构不同、行业不同、体制不同，就要建立自己的信仰系统和文化灵魂。再一个任务，亚文化要完成与主文化的对接。主文化是社会大文化，怎么完成这个对接？什么是建设中国特色的先进文化？怎么建设？我们大家都知道，凡是非常科学的基础性理论要想达到武装社会基层人员的目的，他就有一个工作必须干，就是必须把基础理论转换成实战型理论，它才能武装基层人员。企业文化与主文化的连接是三句话：一是“企业文化是先进文化的重要组成部分”；二是“企业文化是先进文化的生长点”；三是“企业文化是先进文化的落实途径和绿色通道”。企业文化的另外一个属性就是“管理学”，管理学属性强调企业文化是管理理论、管理思想、管理方式，它要改革管理的观念和手段方式。怎么改变呢？他要把管理从单纯的物质引导和制度管卡压转到以文化的启发与内在的引导上来。企业文化管理最适应时代的特征，我们这个时代是智慧集约化时代，它不是劳动力密集型时代，这个时代人的主体意识空前提高，人们价值实现的愿望空前强烈。因此管人必须用文化的提示来管。文化管理是一种综合性的管理，他讲两手抓、两手硬，但是它不是讲一手抓精神文明、一手抓物质文明，书记抓精神文明、厂长抓物质文明，它是把两手并一手，两手一起抓。这边精神文明，这边物质文明；这边思想工作，这边经营工作；这边社会效益，这边是企业效益。它始终把多个双重效益融为一体，所以你抓住企业文化的规律，把握住七寸，只要抓下去，只管努力，不问前程，最后的结果是什么？逻辑结果出来了，种瓜得瓜，种豆得豆，两个文明合着一块抓下去，出来毕竟是两个文明的成果，你要不这么看，你怎么解释西方发达国家的那些优秀企业两个文明是同时进步的呢？ 第三，充分发挥企业文化在提高核心竞争力中的作用。核心竞争能力是一种比较优势，是别人不能克隆和效仿的。而比较优势从哪来呢？比较优势只能从创新来。什么最能决定创新水平和能力？是文化，文化决定创新能力，创新能力决定比较优势的形成，比较优势决定核心竞争能力的大小，这个时代同行业之间的企业在技术、设备、财务、测量方法这些硬件指标上，同行业之间没有更多的竞争空间，相同的作业流程、相同的行业、以及相同产品结构条件下不同的文化就是不同的核心竞争能力。 第四，总部文化与基层文化结合建设。所谓总部文化又叫集团文化。我们大家经常遇到这个问题，集团文化和子文化的关系怎么处理？我们认为总部文化是关键、是核心、是主体部分。像松下、麦当劳全世界那么多的分店，但是它总部文化永远是要保持不变的。像松下七精神，全世界哪间分厂七精神都不能少。麦当劳8字经营哲学，全世界麦当劳是3万1千家分店，年产值460亿美元，但是他的8字方针的文化全世界不能变。“质量、服务、价格、环境”就这么四个词，它可变的是基层的细节文化，所以在总部文化与基层文化建设的时候，其建设程序是先总后分，或者先分后总，没有统一模式，关键问题是共性与个性要对接好。 第五，在“文化规范”与“规范文化”上下功夫。所谓“文化规范”是相对于制度规范的另一种规范。制度是底线性的规范，文化是一种引领性的规范，它不是软指标，文化规范也是硬指标。“规范文化”是一种文化形态，培育好“规范文化”才能形成批量优质服务和优秀企业。好范文版权所有 第六，培养企业家的文化情怀。国有企业企业家建设企业文化的苦恼是什么？他培育起来企业文化体系了，可能明年就调走，而新来的人立刻就改换企业文化，那么怎么办呢？我们国有企业目前的体制是个客观现实，没有马上转到全方位市场经济，那就放弃企业文化不建吗？还要主动培育企业文化，这是对民族对企业负责的情怀。尽到你应尽之力量，这种情怀非常重要。日本松下幸之助接到一个眼镜公司给他写的一封信，说他的眼镜不好，在电视里我看到眼镜影响了你的形象。你到我们店来，我给你配一个眼镜。起初松下幸之助没有理他，这个公司三反五次给他写信，最后这个公司的经理来了，松下一看还是一个60多岁的老者，绝对不像是一个骗子。他说，那我就去一趟。到后一看，眼镜店特别大，实力特别雄厚。松下想，不是想靠我的眼镜发点财，因为它不是小公司，不缺我这一个客户，那是为什么呢？就问那经理。这位经理说，你的职业需要你出差到外国去，你戴的眼镜不好，外国人会误认为日本没有高级眼镜行，为了杜绝外国人对日本人看不起，我必须让你戴一个好眼镜。所以后来松下就跟职工讲，我们的企业和干部都应有这份情怀，各种情况、各种环境都能够站在这个立场上积极、主动地想办法来建设企业文化。企业家的文化情怀当前尤其重要。好范文版权所有 第七，重视经济逻辑和文化逻辑关系的研究。短期的经济行为用经济逻辑可以解决，但是企业长期发展的经济行为用经济逻辑就解释不了，必须用文化逻辑去解决、去解释。这个文化的逻辑是什么呢？西方典型的经济学主张的经济增长模式就是靠四个因素：资本积累、资源禀赋、技术进步、劳动力投入四个方面。著名的经济学家保罗萨谬尔森说，凡是优秀企业的经营都得建造在这四个轮子的基础之上，这四个轮子在现代经济学中是有缺陷的，它缺少了一个导向轮，文化就是现代经济发展的导向轮、主导轮。这是现代经济和传统经济不一样的地方，这一点企业家必须要清楚。传统的企业依靠资源，不重视人、不重视文化资源，现代经济要重视文化逻辑的研究。 第八，重视管理干涉和文化协调，解决变革对抗的问题。企业只要变革必然引起对抗，因为一变革就有人的利益、地位、职务、身份的变化，既得利益者往往不愿意变革，对变化必然会产生一种对抗。这种对变化的对抗怎么去协调呢？我们有两种方法：一个叫管理干涉，一个叫文化协调。我们的观点是两者是缺一不可，但是要把文化的协调作引领，把管理干涉作为一种辅助方法。如果单纯用管理干涉、强硬手段或制度强制的一些措施往往是不够的，会带来更加广泛、激烈的对抗。因此我们应更多使用文化协调、文化引导的方式。 文章标题：建设和谐企业文化和着时代的节拍升华 更多原创-(/)一个企业没有属于自己的优秀文化，就等于没有灵魂，其生命之路是走不长的。多年来，通过 培育企业精神理念，塑造以为人本的企业核心价值观，品牌建设与社会责任融合发展，形成了以“和谐创新，报效社会”为企业精神，以“质量和信誉是我们永远的追求”为宗旨的独具特色的文化，成功地把企业文化润涵于企业行为的始终，与企业技术创新等硬件方面的优势一起，凝聚为企业竞争力的重要支撑，造就了企业强大的市场竞争力。 一、企业理念打造核心价值观 早在1999年2月，针对当时企业面临的状况，我们将“和谐创新，报效社会”八个大字确立为的企业精神，力求建设和谐企业，并以此为依托，打造独有的核心价值观。 所谓和谐，主要有四方面的内涵，一是人与人之间要和谐，即员工与员工之间、员工与管理者之间、管理者与管理者之间，都要互相尊重，形成一种团队精神，把各自的言行统一到企业的发展上来，把打造百年作为共同的价值追求。为此，在企业内部着力营造一种相互平等、沟通至上的人际关系：工作上是战友，事业上是朋友，生活上是亲友，倡导相互尊重、相互关心、相互支持，通过真情互动的信息交流，分享共同理想，建立和强化牢固的依存关系；重人所长，容人所短，取人之长，补己之短，坚持“大事讲原则，小事讲风格，有事多沟通，无事不生非”的处事原则；做到员工之间求同存异，讲团结，讲大局，讲协作，讲配合，把共同利益、共同目标化为统一行动，在上下互动中营造团结向上、拼搏进取的和谐氛围，建立简单、轻松、和谐的人际关系，树立齐心协力、勇争一流的团队精神，把发展好企业作为共同使命，真正使员工团队达到融合，使每个人的边际效用最大化，最终实现人的全面发展。 二是人与企业要和谐，人的发展是企业发展的前提与保证，企业的发展是人实现发展的条件与平台。要实现共同发展的目标，两者必须和谐。员工要忠诚于企业，企业为员工的发展搭建舞台。以人为本”，给人才提供施展才华的大舞台，这是实现和谐的一个重要因素。依靠感情感染人，依靠待遇挽留人，依靠事业激励人，不拘一格用人才，精心呵护爱人才，千锤百炼育人才，是我们吸引人才、用好人才的“圣经”。我们特别注重实现企业发展的人文特征，以提升员工的职业水平为人才工作的核心目标，建设管理体系。对于员工的发展，企业给予力所能及的支持与辅助；对于员工的表现，企业给予及时的激励和认可；对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或相应的价值体现。近几年，每年都有近百名的高校毕业生和其它单位的优秀人才聚集到，而我们的待遇在行业内并不是最高的，关键是我们有一个良好的文化氛围，我们为各类人才搭建起了足以发挥才能的舞台，他们是冲着的事业和干事业的环境来的。近几年发展迅速，需要大批的管理人才、技术人才、操作工人，在，有多大的本事，就能找到多大的发展空间。“是虎给你一座山，是牛给你一片田”，人尽其才、才尽其用，让合适的人在合适的岗位，彻底打破了论资排辈的用人方式，实行竞争上岗。一大批年轻人走上管理岗位。我们还建立了一套行之有效的人才管理体系和才能激发机制，制定了专业技术人才管理办法和关于鼓励青年自学成才的规定，把激活人才作为企业进步的根本。启动了“科技创新工程”，设立“科技成果奖”、“创新能手奖”、“合理化建议奖”，使奖励形成制度化，按照成果价值的大小给予不同程度的奖励，对有突出贡献者给予重奖，极大调动了广大员工的工作积极性。技术团队凝心聚力，活力迸发，连续开发出行业领先的新技术、新工艺，推进行业技术进步；市场团队积极主动，创造机会，敏锐扑捉把握机会，持续提升市场占有率。宽松与鼓励的氛围激励着人不断创新，人才在企业的各个岗位上实现个人价值的同时，也保证企业为社会奉献优质的产品和服务，促进了人与在个人追求与企业价值上的统一，实现了员工与企业同步发展。 三是企业与社会要和谐，创造一个良好的发展环境。企业在生产经营过程中，要与各方面的利益关系人加强沟通与协调，包括政府、社会机构等，善用各种资源，充分发挥各种社会资源的作用，取得各方面的支持，为企业的发展创造一个良好的社会环境。 四是企业与自然要和谐，不能污染环境，破坏自然。要消污纳废，清洁生产，做环境友好型和循环经济型企业。在经营过程中，特别是在进行决策时，首先考虑企业行为是否会造成公害、环境染污、浪费资源等，并对这些问题进行措施干预加以避免。在项目设计建设过程中，超前规划、超前设 计，充分考虑噪声、粉尘及人机工程学问题。下脚料及包装物回收再利用。在产生噪音的机器设备上安装消声器、减震器、隔声等防护措施，减少噪声污染，加强对烟气脱硫除尘器的管理，减少二氧化硫的排放。很早就开始投入力量进行资源综合利用的研究探索，开发了利用工业副产石膏代替天然石膏生产纸面石膏板新工艺。我国是世界上最大的煤炭生产国和消费国 ，是一个以煤为主要能源的国家，而且煤的含硫量普遍偏高，为减少so2对环境的污染，国家环保总局要求20万千瓦以上的火电厂必须安装湿法脱硫装置进行烟气脱硫，但是产生了大量的固体废渣脱硫石膏。存放这些废渣，需要很大的场地，既占压了宝贵的土地资源，又形成了二次污染。如何处理这些废渣，成为排废企业的难题。我们组织力量对这些工业废渣进行了专题研究和工业化试验，成功开发了100应用脱硫石膏石膏生产纸面石膏板新工艺，开国内同行业先河，与燃煤发电厂形成了良好的产业链，为解决这些电力行业的二次污染问题找到了根本解决方法，为中国战胜酸雨做出了贡献。我们在泰安建设了一条年产5万吨纸面石膏板护面纸生产线，利用废纸造纸，年可消化废纸10万吨，节约大量的木材。造纸产生的废水，经多道工序处理后达到工业用水标准，用于纸面石膏板循环使用。环境友好型、循环经济型企业建设，体现了对资源的保护，对环境的保护和对人的关怀，也从中赢得了极大的经济效益和社会效益。 创新是企业发展的不竭动力，发展战略要创新，品牌运作要创新，生产体系要创新，营销方式也要创新，没有创新就没有发展。自1999年至今，我们自主研发了年产1500万3000万平方米纸面石膏板生产线全套技术、导热油和热风烘干技术、一步法流化床沸腾炉制粉技术、板式成型工艺和自动刻槽、纠偏设备、自动封边技术及耐火、耐水纸面石膏板等新技术和新产品，确立了自己的技术体系，能耗指标达到国际最先进的水平，增强了企业的核心竞争力，推动了中国纸面石膏板工艺水平的全面提升。 所谓报效社会，也就是要承担起社会责任，充分发挥其社会价值。企业存在的目的，是追求利润最大化还是承担更多的社会责任。从“经济短视”的角度看，企业利益与社会责任有冲突，是一种“零和游戏”，但是从战略的角度来看，愿意承担更多的社会责任的企业，都会得到利益关系人的信赖，社会的支持，达到企业和社会共赢的目的。企业生存于社会中，社会为企业提供了生产经营场所，提供了市场，提高了人力资本、物质资本，企业不能一味索取，必须回报社会，创造就业机会，创造税收，创造财富，企业与社会的关系是互动关系，是互相获利的。企业作为社会的主体，既要为自身的发展着想，为员工发展着想，也应该为社会着想，只有这样，才算是一个合格的企业，负责任的企业，才能立足于社会，才有生存的肥沃的土壤，才能持续发展和繁荣。 二、品牌建设打造市场竞争名片 品牌是经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，便于消费者认识和采用的显著标识。现在，品牌不再仅仅是一个标识，它代表了产品品质和服务群，是企业在市场上的价值体现，是企业参与竞争的无形资本，通过以技术引领品牌，以质量铸就品牌，以服务提升品牌，打造了一张质量厚重的市场金牌名片“中国名牌产品”。 质量是品牌的灵魂。公司自建设之初就非常注重产品质量，视产品质量如生命，在质量管理方面倾注了大量心血。我们提出了“质量和信誉是我们永远的追求”的企业宗旨，通过实行全员培训，提高员工质量意识；通过技术进步、技术创新，促进生产工艺的进一步改善，逐步提高产品质量；通过积极推行国际标准，建立健全科学质量保证体系，实现科学规范的质量管理。1999年初通过了iso9002质量管理体系认证，xx年顺利通过iso9001：xx标准复评换版和iso14001环境管理体系及中国环境标志产品保障体系认证，xx年获得英国ukas认证。通过每年管理体系的内审和外部监督审核，持续保证了质量管理、环境管理、标志产品保障体系的有效运行。狠抓生产过程的质量控制，严把“三关”，实行“三检”，将质量活动置于严格的过程控制中，实现了质量等级管理。多年来一直坚持“科技领先谋发展，质量过硬求生存，顾客满意为目标，信誉为本作基础”的质量方针和出厂合格率100；产品质量通过国家质量监督部门抽检合格率100；顾客调查满意率100的质量目标，过硬的产品质量为名牌产品创造了坚实的载体。 信用建设带动品牌发展。信用是核心价值企业文化的重要组成部分，体现为诚信、责任和服务。人无信不立，企无信不兴，讲信用是立业之本。在，信用被作为种精神追求加以崇尚。不仅要求员工做人讲信用，做事讲信用，还把一流的产品、一流的质量和一流的服务作为信用的一种体现。将信用塑造成社会信用的一面旗帜，这是企业追求的目标。 美誉度促进品牌升华。任何产品或服务，如果只有知名度还不够，只有美誉度才能铸就一流的品牌。通过建立客户关系管理系统，在为用户提供产品、服务和问题整体解决方案的同时，主动打开与客户沟通的“窗户”，主动倾听顾客的意见和建议，主动为客户提供全面服务，为及时满足客户需要创造条件，为企业怀客户步调一致提供保障。优秀的产品质量和完善的服务体系，夯实了品牌建立的基础。泰山”牌纸面石膏板以其过硬的产品质量和良好的品牌信誉荣获中国环境标志产品、中国绿色建材名优品牌、中国建材知名品牌、中国建筑装饰协会信得过推荐产品等荣誉称号，xx年9月，荣登“中国名牌产品”金榜，有效地支持了的稳步发展，持续地推进了“泰山”品牌市场美誉度的上升。 和着时代的节拍，在大踏步前进。的发展过程是历练企业精神灵魂的过程，的发展之路是一种积淀企业文化理念的升华之路，发展促进文化，文化促进了发展。我们将继续加大企业文化建设力度，打好企业文化品牌，培育独具特色的文化，以优秀的企业文化，推动持续、健康、协调发展。 建设和谐企业文化和着时代的节拍升华，欢迎阅读建设和谐企业文化和着时代的节拍升华。 把握好企业文化建设的着力点 xx-11-9：经济日报作者：周占华 把握好企业文化建设的着力点 企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素。加强企业文化建设，既是增强企业凝聚力、树立企业良好形象的需要，也是提高企业经营管理水平、培育核心竞争力的重要途径。搞好企业文化建设，需要各有关方面及时总结企业文化建设的经验与启示，找准着力点，扎实推进。 近年来，广州花园酒店通过抓好3项基本内容、健全3项工作机制和实现3个结合，加强企业文化建设，取得了积极成效，同时也为其他企业加强文化建设提供了启示，值得认真总结。抓好3项基本内容，就是要建立健全企业文化建设的精神文化内容、制度文化内容和物质文化内容。要把确定企业精神文化作为企业文化建设工作的重点，进一步提高广大员工对文化理念的认同度和行为的自觉性；要通过进一步完善相关管理制度，寓文化理念于制度建设之中，规范企业经营管理和员工行为，提高管理效能；要使文化理念外化于形，着重建立能充分体现企业文化理念的企业标识体系，加强文化设施建设，美化工作生活环境，提高产品、服务质量，打造企业品牌。建立健全3项工作机制：一是建立健全组织保障机制，建立健全企业文化建设的领导体制，明确和落实工作责任，加强教育培训，保证必要的投入；二是建立健全工作指导和载体支撑机制，加强对企业文化建设的指导，丰富载体，加强与有关单位的协调；三是建立健全考核评价机制，将企业文化建设纳入企业考核评价工作的总体部署，制定考核内容和标准，明确考核评价的方式方法。实现3个结合：一是紧密结合社会主义市场经济发展的要求，加强创新文化、服务文化和企业社会责任问题的研究；二是紧密结合企业改革发展的需要，加强对企业内部文化建设和文化融合问题的研究；三是紧密结合企业生产经营管理工作的实际，积极开展相关专项文化建设的研究。 具体来说，加强企业文化建设，提高企业核心竞争能力，要注意处理好以下几项工作： 一是坚持正确的指导思想。 坚持正确的指导思想，是企业文化建设健康发展的保证，也是推进企业改革发展、加强企业文化建设的指导方针。坚持正确的指导思想，要求企业在自身的文化建设中，立足科学发展，增强企业发展能力，努力实现又好又快发展。坚持以人为本，为了广大职工去发展，依靠广大职工去发展，发展成果由广大职工共享，有效凝聚广大职工的智慧和力量，获得源源不竭的发展动力，努力实现员工发展与企业发展相和谐 。切 实提高自主创新能力，视创新为企业的生命之源，大力塑造创新文化，充分发挥文化引导创新的导向功能和激励功能，努力实现依靠增强自主创新能力来促进企业做强做大。 二是紧扣增强企业核心竞争力、促进企业发展这个主题。 增强企业核心竞争力是企业文化建设的出发点和落脚点。企业文化建设的结晶最终要体现在企业核心竞争力的提高上，要体现在企业的又好又快发展上。企业适应市场竞争，实现良性发展，需要有好的公司治理结构、核心技术和产品市场，同时也需要有优秀的企业文化。花园酒店在众多酒店企业中脱颖而出的一个重要原因，就在于这个企业建立并不断健全了紧扣增强企业核心竞争力、促进企业发展这个主题的企业文化，保证了企业的决策行为、经营管理行为和员工行为与企业发展相适应，塑造了企业的良好形象，提高了企业的知名度和美誉度。由花园酒店的实践可以看出，建设企业文化，一定要把增强企业核心竞争力、促进企业发展作为重要的出发点和落脚点，通过企业文化，形成凝聚企业员工、打造坚强团队的思想基础，促进企业技术创新、体制创新和管理创新，为企业参与市场竞争、做强做大提供强有力支撑。 三是紧密结合本企业实际，融入生产经营管理并发挥作用。 企业文化只有渗透到企业生产经营管理的各个环节、各个方面，与企业管(请关注)理相融共进，在企业管理中落地生根，才能发挥作用。几年来，花园酒店结合自身行业特点、业务范围、规模大小、经营环境、员工状况，以及发展战略等实际，总结挖掘本企业文化资源，继承、发扬企业的优良传统，提炼形成了具有丰富管理内涵、特色鲜明的企业精神、核心价值观和经营管理理念。同时，把这些精神文化理念体现在管理制度、工作标准、考评体系之中，贯彻到生产经营管理的实际过程，努力做到有机结合，不断深化细化和丰富发展，促进了企业文化与经营管理的深度融合，在经营管理中的地位和作用得到了强化。加强企业文化建设，提高企业核心竞争能力，就要注意做好企业文化建设与企业实际相结合的工作，切实让企业文化理念体现在企业生产经营管理的各个环节，让企业文化理念真正融入日常的经营管理活动之中。 四是加快员工队伍培养，切实提高员工队伍素质。 人才资源是第一资源。做强做大企业，必须努力营造有利于企业普通员工和经营管理人才成长的良好氛围，加快培养造就一支优秀的员工队伍、一批优秀的企业经营管理人才，着力提高他们的战略决策、经营管理、市场竞争、推动企业创新和应对复杂局面的能力。企业文化建设的一项主要任务，就是要通过文化建设培养出一支高素质的员工队伍，促进员工全面发展。几年来，花园酒店坚持以人为本、文化育人，丰富了员工的精神世界，增强了精神力量，提升了精神境界，员工队伍的整体素质有了很大的提高，企业经营管理水平不断走上新台阶。进一步推进企业文化建设，就要把先进的价值理念转化为员工的思想认识和自觉行为，引导员工养成良好的职业道德和行为习惯，使企业人才素质得到普 遍提升，人才拥有的知识和能力得到充分发挥、协调发展。围绕企业生产经营中心，建立一支适应企业战略发展需要、年龄结构合理、层级结构清晰、专业结构配套的人才队伍，在企业核心业务领域形成高度密集的人才优势。通过创建学习型组织，建设创新型团队，实施人才强企战略，推进职工素质工程，引导员工不断提高学习创新能力和竞争能力，实现员工与企业的和谐发展。 五是加强组织领导，构筑企业文化建设顺利进行的有力保障。 企业文化建设是一项关系企业长远发展的全局性、基础性工作，必须加强组织领导，形成协调推进的工作格局。实践证明，企业领导对企业文化建设重视程度如何，措施是否得力，方法是否得当，是企业文化建设能否顺利推进的关键。搞好企业文化建设，企业各级领导必须高度重视，切实加强领导，并带头抓好推动落实工作。企业各级领导要站在长远发展的战略高度，把企业文化建设列入重要议事日程，摆在企业管理的重要位置，纳入企业发展战略予以推进。企业主要负责人要正确履行职责，主动担负起企业文化建设的领导责任，身体力行，率先垂范。要设立协调有力的工作机构，形成专职部门牵头、各职能部门密切配合、广大员工积极参与的工作格局，具体负责的职能部门和工作人员要主动搞好协调，积极调动其他有关部门和全体员工的积极性和创造性。 我看混合所有制改革的主要目标和着力点 “在混合所有制改革方面，未来交通银行应该做两个方面的工作。一方面在深化混合所有制上做工作，另一方面将聚焦完善公司治理机制。”9月1日，交通银行董事长牛锡明在上证所召开的中期业绩说明会上指出交行未来混合所有制改革的方向。聚焦完善公司治理机制 毫无疑问，混合所有制改革成为交行中期业绩说明会投资者关注的焦点。 “混合所有制改革不能理解为是马上就见效的灵丹妙药，更重要的是一个过程，一个渐进式的改革过程，不可能一蹴而就。”牛锡明表示，混合所有制改革不仅仅是股权结构的调整，十八届三中全会对混合所有制是全方位的落实，如何让所有资本在其中发挥应有的作用需要进一步探索。 牛锡明表示，交行若能实行混合所有制改革，未来将在两个方面着重“加力”。 第一，在深化混合所有制上做工作。“混改”将进一步考虑如何让国有资本、外资资本在经营管理中发挥更大的作用；如何让比例尚不高的民营资本发挥其应有的作用；如何建立员工持股以及所有者和劳动者之间的利益共同体。“交行自xx年上市以来，股权结构最符合混合所有制的基本特征，股权结构多元化，1 国有资本、社会资本和海外资本各占一方。”牛锡明表示，交行的股权结构中，财政部持有交行股权26%，汇丰持股约为19%，社保基金持有股权13%，其他境外法人、机构和个人股东持股约41%。 第二，聚焦完善公司治理机制。深入研究如何按照现在混合所有制特征进一步深化内部治理机制，具体包括如何建立职业经理人制度，如何建立员工能进能出、管理人员能上能下、薪酬能高能低的分配机制，如何建立风险管理和追究机制。 “银行有两个重要职责，第一是为实体经济服务，第二是防范风险。混合所有制改革要同时做到这两方面，因此改革是多角度、多层面的。”牛锡明表示，推行混合所有制改革，耐心比能力重要。下一步，交行将把混合所有制改革作为重要的题目来研究。 拓展全球布局 交行将“两化一行”作为发展战略实施已经有9年的时间。目前，交行的国际化资产加上综合化子公司资产，两方面合起来占全部资产比例已经达到12%，利润占比也已经达到9.5%。 交行表示，未来仍将会把“两化一行”作为发展战略，但是将在未来发展中注入新的元素，比如增加海外机构布局，不仅仅以“亚洲为主体、欧美为两翼”，同时还要拓展全球布局。 “在海外业务发展当中不仅采用设立网点的方式，海外并购 也会认真地去研究，比如与在海外80个国家都有机构的汇丰合作。”牛锡明表示，海外合作也是国际化的考虑和选项，同时，对于目前还没有拿到牌照的证券公司业务，在未来“两化一行”的发展中交行将积极加强对证券公司的收购和经营。 牛锡明表示，通过“两化一行”不仅仅是把国际化、综合化资产利润占比提升，更重要的是提升跨境、跨业、跨市场的经营能力。交行今年启动了事业部制以释放改革红利，目前已建成利润核心的事业部制达6个，利润增长高达26.68%，高出全行5.59%的利润增长速度21.09个百分点。 “对于事业部制未来如何发挥总行的功能，让总行成为创造利润的重要引擎，是今后考虑的重点。”牛锡明表示，在事业部制方面，互联网金融也是考虑的方向之一。 关于煤炭企业班组建设的四个着力点 摘要：煤矿企业班组建设是煤矿基础工作之一，班组建设内容较多，但要突出抓好班组长选拔、班组工资奖金分配、班组安全生产和营造和谐健康的班组氛围这四个重要环节。关键词：煤矿班组建设 煤矿企业的班组是企业的细胞，是企业最小行政组织，是员工落实企业各项工作任务的现场，在安全生产中的地位和作用至关重要。加强企业班组建设，对于加强员工队伍建设，提升