我国国企集团集中式财务管理模式设计.doc

我国国企集团集中式财务管理模式设计 王勇 （深圳新视界光电技术有限公司，广东深圳518057） 摘要：本文从国企集团概念、特征、企业集团财务管理模式类型、我国国企集团财务管理模式的现状及问题的研究分析上，创新设计了集中式财务管理模式，对国企集团提升财务管理水平做了有效尝试。 关键词：国企；财务管理；模式；设计 ：F275文献标志码：A：1000-8772（xx）16-0149-02 经过三十多年的改革发展，尽管我国国企数量不断减少，大多国企已退出一般竞争性市场领域，但国企在重要领域、行业却占据了绝对主导地位，其资产总值和产量逐年稳步增长。当前国企所暴露出来的弊端较多，比如产权不明晰、体制不灵活、经济效益不高等。从微观角度来看，财务管理模式更是存在诸多问题，比如企业集团财务管理过度分权或集权、缺乏统一财务管理体系、资金管理不科学、财务信息质量不高、财务监管缺失等。因此，笔者结合自身在国企财务的工作经历，尝试从财务管理模式设计上入手，希望探索出一条能促进国企快速发展的道路。 一、企业集团财务管理的概念及特征 1.国企集团概念 国有企业集团是企业集团的一种，其最大的不同在于它是由国家政府或地方政府投资或参与控制的企业集团。国企集团的特征主要有：规模大型化、经营多元化、组织机构多层化、集团管理职能多元化、控股股东为国有、集团和股份并存等。 2.企业集团财务管理的概念及特征 企业集团财务管理是指企业集团在经济环境下，为保证集团整体战略目标的实现，依据各种信息，对集团进行一系列财务管理活动的总称。企业集团财务管理的特征主要有：管理目标双重性、管理职能向资本运营管理转变、管理内容决策化、管理活动体系化等。 3.企业集团财务管理模式 目前我国企业集团财务管理模式主要有集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和相融式财务管理模式三种。 （1）集权式财务管理模式是指“企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权”。母公司对子公司对外投融资决策、资本增减变动决策、资金调配、收益分配、人员任免都有决定权，而子公司只享受少部分决策权，比如短期预算、日常收支管理等。 （2）分权式财务管理模式与集权式管理模式对应，其将决策权分散于各个子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司对子公司以间接管理方式为主。 （3）相融式财务管理模式则结合了集权式和分权式，其强调的是在分权的基础上适度集权，因集权程度不同，又分为相对集中型和相对分散型。子公司一方面可以根据市场视自身情况不同，自主决策、自主经营、自负盈亏，另一方面集团母公司又对其保留着最高管理权和决策权。 二、我国国企集团财务管理模式的现状及问题分析 1.我国国企集团财务管理模式现状 随着经济体制的改革，我国国企逐渐退出一般竞争性行业，当前主要存在于石油、天然气、电力、电信、建筑、矿产、军工等垄断性、关系国计民生的行业领域中，由于这种特殊性质，决定了国企集团的经营行为大多源于实现政府意图，因此受政府控制的力度最大，现阶段，我国国企集团在财务管理模式上大多采用的是相对集权式财务管理模式。 2.我国国企集团财务管理模式存在的问题 （1）财权分配存在的问题：当前我国国企集团在财权分配上普遍存在过度集权或过度分权问题。过度集权主要表现在各子公司对于财务问题都需逐级上报至总部，子公司自主性被完全约束。过度分权则导致总部财务部形同虚设，下属公司难以监控，集团难以整体调度资产、资金，子公司各自为政，集团总体目标难以实现。 （2）财务控制存在的问题：财务控制缺乏一体化。由于自身未建立起完整贯通的母子公司财务控制体系，母公司无足够的管理能力全局统一安排投资、融资活动。由于内部控制不完善，资金监控不力，擅自挪用专一资金，侵吞国有资产现象屡见不鲜，资金闲置，周转不畅。 （3）财务监督存在的问题：审计管理形式化。为应付上级考核，粉饰财务报表行为经常发生。内部审计部门和工作人员经济利益完全受制于企业，内审部门无法保全权威性和专业性，内审人员专业素质不高也常导致审计质量不高。 三、国企集团集中式财务管理模式设计 1.设计的基本原则 （1）符合现代企业制度原则。国企集团要完善法人治理结构，加强董事会、监事会建设，建立健全的现代企业制度。 （2）效益最大化原则。任何一项改革都需要有相应代价，任何一项投入都希望得到最大化的产出，财务管理模式的重新再造，要有效评估成本效益。 （3）实现战略目标原则。在优化设计财务管理模式时，尽可能长远考虑企业集团发展目标、经营战略，所做优化应能更好地帮助企业实现战略目标。 2.集中式财务管理模式的概念及特征 集中式财务管理模式建立在相融式财务管理模式之上，通过强大的集团财务管理信息系统收集分析整个集团的财务信息，借助财务信息查询权限设置及OA办公系统，对整个集团公司资源和业务实行集中管理和控制，最终实现企业集团财务决策、核算、监督控制一体化。概念设计见图1。 该模式的主要特征是：（1）财务信息高度集中。从各子公司业务源头采集信息，减少了信息传递过程中的缺失，同时减少了财务信息处理人员，压缩了管理幅度，实现了集团财务与基础业务的集成连接。（2）资源集中调度。通过资金统一结算资金，实时掌控子公司资金动态及资金需求，通过集中调配，可有效降低资金成本。（3）权力集中监控。通过设置合理权限，借助强大的OA办公系统及财务系统，可将重大决策高度集中，同时下放非重大决策，对执行情况可有效监控。 3.集中式财务管理模式实现途径 （1）完善集团公司法人治理结构。根据现代企业制度设计，完善国企集团法人治理结构，设立股东会、董事会、监事会，建立总经理负责制，理顺体制。 （2）设置合理的决策权限。根据公司章程设置不同职权，对下属子公司下放合理权限，构建科学合理的相融式财务管理模式。 （3）健全财务管理制度。发挥顶层设计作用，从源头制定完备的财务管理制度，据实际情况适时修订。 （4）实施一体化财务战略。集团制定公司总体战略后，下属公司必须严格遵循母公司意图，落实经营目标，加强过程控制。 （5）建立全面预算管理体系。自上而下建立全面预算管理体系，强化预算执行监督，强化资源分配，努力做到事前控制。 （6）建立资金统一结算中心。通过设立结算中心或设立财务公司，强化资金周转和统一调配，加强资金动态监控，提升资金使用效率。 （7）建立财务风险预警机制。设置财务风险预警指标，动态测算指标情况，综合评判，对出现警示情况的企业，及时分析原因，化解财务风险。 （8）完善绩效考核体系。推行EVA指标考核，倒逼子企业关注利润与资金成本，考核结果与绩效挂钩。 （9）强化内部审计监督。加大内部审计监督工作力度，强化过程审计，提高审计在企业中的地位和权威，增强审计人才素质。 （10）建立强大的财务信息系统。该系统可以包括管理信息系统、决策支持系统、数据处理系统等。强化数据的及时、准确录入，确保第一手信息正确。 参考文献： 1耿加杰.企业集团财务管理模式及其选择J.中国集团经济，xx，8. 2侯丽红.全面预算管理与内部控制的关系分析及对策J.现代经济信息，xx，2. 3娄文辉.我国大型企业集团财务管理模式优化研究D.江苏：河海大学，xx. 4沈小凤.国有企业集团财务管理研究D.北京：首都经济