福田欧曼行销培训商务会课件.ppt

转变思想创新管理赢造财富,-福田戴姆勒汽车2015商务年会行销培训,客户营销部 2015年12月,尊敬的各位领导、朋友： 大家好！,卖了好多年车,一直围绕着怎么把车更好的卖出去,经历过很多,2,3,那些曾经的时期,曾经 只要有不错的努力就可以卖的好,曾经 只要有不错的策划就可以卖的好,曾经 努力与策划都不错，为什么还是卖不好？,4,我们的销售能力是否正遇到瓶颈 ？,产品：“同质化” 竞争：“白热化” 效益：“微利化” 服务：“差异化” 营销：“人性化”,你是不是一直被“五个现代化”困惑？,5,2010年：客户营销；2011年：客户行销；2012年：行销基础；2013年：行销能力；,十年发展、十年磨练 福田戴姆勒不仅是一个汽车制造商， 也是中国汽车产业飞速发展的见证者， 更将是中国汽车销售行业的领军企业！,我们回顾一下欧曼行销历程：,6,今天的培训课题,企业行销愿景,行销作业标准化,行销管理精细化,行销作业差异化,7,一、企业行销愿景,我们的思考工具 - 共同来找一找我们的差距？,品牌罗盘（RIGHT）,品牌罗盘的精髓内涵 - RIGHT is the key.,R 客户资源的掌控能力,测评指标：区域客户数、已服务客户数、 客户需求特性等； 影响程度：新客户的发展、区域知名度、 客户的需求应对能力等；,I 潜在客户开发能力,测评指标：客户开发周期、客户开发成功率、大客户销售比重等； 影响程度：作业效率、 客户销售能力、核心客户把控能力等；,G 老客户重复购买能力,测评指标：老客户满意度、老客户重复购买频次、数量、老客户转介绍数等； 影响程度：口碑传播、新客户开发难度、意向客户信息快速掌握等；,H 行销计划执行能力,测评指标：计划执行率、计划有效性、质量、客户针对性等； 影响程度：工作量、工作效率、客户满意度等；,H 综合行销能力,测评指标：管理制度/流程/绩效/作业标准、团队/个人作业能力等； 影响程度：管理水平、企业实力、企业发展等；,8,找到你的管理差距了吗？,一、企业行销愿景,没钱推广的才做行销,行销会把品牌做到低端,行销费力效果回报慢,行销就是扫楼派单大扫荡,你有没有这样想过 -误 区,9,一、企业行销愿景,2015年效果证明，存在即为 -合 理,事实往往证明，在先被忽略、后被重视的发展进程中，行销逐步被绝大数的经销商使用了，认可了。行销虽还没有成为市场的主流模式，也不是销售的唯一使用手段，但是行销已经成为了市场的有效补充。在宣传的盲点区域，在近距离客户的竞争阶段，这种“有管理、有目标、有策略、有计划、有组织”的狼式手法，有着独特的竞争力。效果证明，存在即为合理。,可以预见， 不久的将来，行销队伍会越来越壮大，也即将充满形形色色的行销人员。组建行销队伍，是又一次创业的途径。,10,一、企业行销愿景,正确理解 - 行销目的,重卡市场瞬息万变，竞争日趋加剧，传统的坐销模式已经无法满足当下的销售任务，尤其是在当前经济环境低迷的情况下,把销售完全依赖于市场，单靠市场的影响力达到良好的销售目的已不太现实。,打破传统的销售模式，开创新的营销途径已刻不容缓。,主动地出击，迈出双腿去寻找客户、挖掘客户，就有成功的可能。,俗语说的好“与其坐以待毙，不如主动出击”。,11,2015年，我们围绕行销四大管理系统，建立了相关的作业标准、流程，鼓励经销商“走出去、引进来”，特别在“客户信息管理系统”上，在全国县级以上城市分行业客户建立了客户信息档案，搭建起了全国最大、最全的客户信息管理平台。,竞品众多，强手林立，很容易被湮没； 推广思路同质化，推广方式同质化； 已建立的客户档案，没有发挥最大化； 行销作业没有实现精细化、标准化管理，行销能力没有发挥最大化；,如何提高行销计划的准确性、执行率？,如何制定差异化的行销作业计划？,如何快速提升客户满意度？,1,2,3,细分区域、客户区隔，开展差异化行销； 提高客户信息使用、研究分析能力； 提高行销计划的针对性； 转变服务思想，提高服务水平；,竞争环境分析,面临的新课题,解决思路,12,2015年 - 行销管理方向,需求与引导,欲望与忠诚,提高购买后的满足感,发现与沟通,核心：客户,美誉度,2015年 - 行销管理方针,2015年更以提高客户的全过程满意度为管理原则，从“发现、保持、保留”三个维度开展行销作业。,13,2015年 - 行销管理目标,2015年重点针对行销计划管理系统、行销培训管理系统进行升级管理，围绕“意向客户挖掘与开发、客户资源的有效使用、老客户的沟通与维系”三个管理维度设计相关考评指标，来实现对客户的管理与引导能力提升。,行销管理平台,客户信息管理系统,行销计划管理系统,客户开发与行销传播管理系统,行销培训管理系统,14,2015年1-6月,行销计划管理系统,2015年7-12月,行销培训管理系统,行销计划执行率； 行销计划准确性； 行销计划有效性； 行销计划的主动性；,客户对产品的使用满意度； 客户对新产品的熟知度； 客户对品牌的认可度；,推动第三个系统管理水平自动升级,2015年 - 行销作业策略,客户细分,精细化,决胜终端,2013行销执行要点,2015年行销作业策略，就是要不断提高团队、个人的行销作业和管理能力，开展“精细化、标准化、多元化”行销。实现“全面、全员、全能”式管理水平的提升。,15,二、行销管理精细化,行销就是针对目标客户的主动营销，现实目标客户管理与潜在目标客户的开发； 第一要分析目标客户，分类确定重点目标客户群； 根据掌握的信息，对不同类别客户提前进行消费特征、诉求点及核心需求的分析，准备充分后再拜访，以提高成交率。,行销扫街,行销不只是“体力活”。不但要“行”还有“销”。首先要了解客户的各项信息，判断其消费行为特征； 同时，商用车行销的不只是“产品”。而是解决方案”。要掌握客户的核心诉求点，客户拜访模式要“因人而异”，不打无准备之仗；,行销不是“体力活”,目前经销商大多仅以行销的成交量作为管理目标、确定激励额度，但行销不能一蹴而就，在行销推进中应该做好基础工作，提高客户接待能力和展厅管理能力，重视和提升客源分类管理和客源分析、尤其是战败原因分析，通过不断分析完善过程管理，从而最终提高行销业绩。,行销不是目标责任制，重在过程管理,1,2,3,管理过程中存在的 -误 解,16,规 则 设 定,管理组织,管理制度,绩效评价,行销技能,客户资源,数据化管理,质 量 控 制,过程管理、提升业绩,二、行销管理精细化,如何提高我们的行销管理 -能力,17,二、行销管理精细化,1、组织管理,人员选择,人员培训,人岗匹配,管理目标：配置合理、人尽其职,18,当前管理存在现象：,职能不明确： 行销就是客户营销科人员的事情； 支持部与作业部互不相干； 人员数量： 未达到标准； 相互兼职，不专业； 人员质量： 任何人都能干； 人员流动性大；,学习一下,百年老店的经营模式,案 例,二、行销管理精细化,2、管理制度,销量,根据地,智慧库,兴奋剂,管理精细,?,完善的管理制度,行销作 业管理,指标 管理,当前管理存在现象：,没有管理制度： 随心所欲地管理： 被动、救火式管理；,19,客户资源管理,区域行 销管理,管理目标：规则、约束、行为,二、行销管理精细化,1）、客户资源管理：,你目前掌控你所辖区域内多少比例的客户资源？,客户信息使用与管理,客户信息收集,客户信息档案建立,信息站建设与管理,客户信息资源库,信息整理与分析,20,你每年的销量有多少来源你的老客户贡献？,管控指标值：,合理目标值：,你处于：,有效贡献度,60%,有效覆盖度,85%,关键要素统计率,90%,完整度,80%,渗透率,80%,如果差距大，请尽快提升？,GTL,6*4牵引,城市渣土,城市 建材,矿用车,目标客户 群体,二、行销管理精细化,日常管理策略输入,21,二、行销管理精细化,2）、区域行销管理：,人均购买量,客户数,经营的重要度顺序:,区域布局：,有组织： 有目标： 有计划； 有策略； 有管理；,22,二、行销管理精细化,3）、行销作业管理：,行销是一种销售方式,行销就是通过各种手段或途径去直接开发客户,23,行销要有目标、针对性！,二、行销管理精细化,行销是一种销售工具,资料建档从第一次接触开始，记录越详细越有利于销售。,行销作业要围绕客户进行,报表（各岗位、各作业）,看板（各岗位、各作业）,24,要将行销结果不断完善到客户档案！,行销团队建设,客户资源库的 建立,制定业务计划 确定目标客户,客户拜访 收集信息 （建立关系）,信息分类， 更新客户资源库 （意向客户挖掘）,实施客户开发与传播， 完成客户关系强化工作,订单缔结成交,交车,售后服务 客户关怀,行销就要有条理、有步骤的开展,行销作业的关键步骤,踏实做好行销作业的每一步，才有利于最后的成功。,25,二、行销管理精细化,客户已越来越越注重购车过程！,二、行销管理精细化,行销是一种监控手段,建立合理的会议制度，更有助于对行销管理的过程监控、评价。,振奋员工精神 增进员工信心 进度及时掌握 计划有效监控 问题及时解决 管理更方便,26,二、行销管理精细化,日常会议管理策略输入,27,二、行销管理精细化,4）、指标绩效管理：,建立合理的指标管理系统，更有助于对年度、季度、月度、周度、日工作目标的管理和评价。,区 域,产品,客 户,员 工,利 润/能力,28,二、行销管理精细化,指标管理策略输入,等。,29,3、行销技能,二、行销管理精细化,【提高能力的方法】,行销技能提升,自学,企业 内部组织,参加欧 曼培训,外部学习,标杆学习,等。,30,学习是能力提升的精华！,4、案例学习,2015年我们围绕行销四大管理系统，提升经销商客户管理能力，开展行销作业精细化，使行销工作落地，真正把行销作为开拓市场，维护客户，提升销量的利器。,案例一：结合市场特征，行销计划分解更合理聊城乐达,客户类型 客户数量,产品 GTL/节油版/平板,活动 类型,市场 淡季/旺季,行销计划,月度、周度重点活动,计划频次,活动区域,活动形式,31,案例二：行销落地，信息是销售之源 邯郸华恒,信息收集,思想认识 组织分工 策略和方法,信息管理,信息甄别 信息分类 信息录入,信息使用,产品推广 关系维系,32,2019/11/16,33,可编辑,二、行销作业标准化,偶尔的盈利不一定代表你可以长期发展； 市场、客户无时无刻都在变化，如果没有一套健全的管理体系、作业标准，企业是很难保持领先地位； 客户的追求将会越来越完美，客户的选择范围将会原来越广泛，偶尔的单次高利润会让客户感到你的不真诚.,盈利 成功,简单的初入牛毛，就赶在客户面前夸夸其谈，会让客户感到你的态度与实力； 客户越来越希望专业的销售团队，给他提供专业的服务； 随着重卡客户的固定化，客户也变的越来越专业；,业余 PK 职业,曾经的经验不能代表现在的能力； 竞争已经把客户开发标准提升到了新的境界； 客户对购买过程的注重，足以让你的经验实现误判。,靠经验专业技能,1,2,3,作业过程中存在的 -误 解,34,管理者的差距经销商的差距，管理是目前最稀缺的资源！,二、行销作业标准化,如何提高我们的行销作业 - 能力,“管理”的人； “快速落地”的人； “带团队”的人； “改变营销思想”的人； “管理、引导客户”的人。,在最合适的时机、选择最合适的人、用在最合适的岗位上,找 帮 一 助 个 经能 销 够 商,35,合格的经销商品牌总经理行销运营管理的必备条件：,管理运营能力： 保证行销模式的正常运营； 保证行销计划的下达、监控、评价执行标准化；,作业质量管控能力（PDCA）： 计划的下达-P； 计划的执行-D； 计划的检查-C； 计划的处理-A；,品牌总经理,执行、落地能力： 保证行销计划100%贯彻到位； 保证行销作业100%按标准落地到位；,作业精细化管理能力： 了解客户； 绩效追踪； 绩效提升； 细化管理价值观；,标准、流程化管理能力： 预见式管理(设定KPI)； 数据说话、均衡管理； 优化执行；,客户价值挖掘管理能力： 分行业客户管理； 分客户级别管理； 分客户需求管理；,36,二、行销作业标准化,二、行销作业标准化,行销作业标准化的目的：,明确“行销标准化”作业方法 精益思想的体现 用作目视化管理的工具 用眼睛来管理 用作改善的工具 改善的锐器之一 消除浪费（人力、物力）并使行销工作更为容易 减轻作业人员的负担,37,二、行销作业标准化,1、品牌总经理日行销工作流程,建立品牌总经理行销日工作流程，指导其按标准化、流程化作业，提高行销管理能力及企业运营能力；,品牌总经理日工作流程图,38,二、行销作业标准化,明确品牌总经理一天行销的作业主体和管理核心；,品牌总经理行销管理工作日流程图,39,经销商行销管理作业流程：,二、行销作业标准化,二、行销作业标准化,欧曼经销商品牌总经理日行销作业检查表：,检查内容：,部门职责 组织设置； 岗位职责； 行销计划； 进度监控； 作业标准； 作业流程； 执行效率； 作业效果； 工作态度； 个人能力；,41,二、行销作业标准化,2、行销作业标准化怎么-管,2-1- 作业精细化管理,42,二、行销作业标准化,2-2 - 标准、流程化管理,43,二、行销作业标准化,2-3- 客户价值挖掘管理,39项客户标准化体验,客户信息平台管理和信息数据库维护,分行业客户管理,分客户级别管理,分购买周期管理,分客户价值管理,信 息 系 统 配 合,客户忠诚度计划、客户引擎,提升 Improving,提升 Improving,促销、活动、广告、宣传,二、行销作业标准化,2-4 质量循环管理,质量循环模式,45,二、行销作业标准化,3、行销作业标准化怎么-做,不同的时间不同的打法,日 常,月度,季度,年度,周度,明确什么时间、什么事情、谁来做！,46,二、行销作业标准化,1）行销计划管理层次与目标,行销作业目标规划、目标管理、方向管理,行销作业目标、保障策略、作业计划管理,行销作业计划、作业频次、作业方式管理,详细分行业客户行销作业计划管理,详细分行业客户行销作业步骤管理,管控的程度,47,二、行销作业标准化,年度目标 - 季度目标 - 月度目标 - 周度目标 = 每天目标,个人目标 - 个人各项目指标 - 各项目指标的具体要求 = 个人的作业行为,公司目标 - 部门目标 - 团队/组对目标 = 个人目标,量化的目标,责任到人的目标,时间可控的目标,48,2）行销计划目标管控,二、行销作业标准化,4、行销作业标准化怎么-评价,2015年欧曼营销将引领经销商逐渐提升行销作业能力。采取“分层管理、分阶段评价”的管理原则，逐步提升经销商行销综合能力；,49,管理职能 负责经销商行销能力诊断与评价的推进实施； 负责对经销商行销能力的诊断与评价； 负责对经销商行销能力诊断与评价的结果输出；,一级管理,二级管理,三级管理,客户营销部管理,大区管理,市场部管理,年销量目标 500台,年销量目标 200500台,年销量目标 200台,分层管理,二、行销作业标准化,分阶段评价,经销商行销能力诊断与评价根据管理层级的划分，将评价次数分为三/四次，明确每次评价截止时间，截止二季度前首次评价全部完成； 评价合格标准：以经销商行销能力诊断与评价指标综合得分最低分以上为合格；,50,二、行销作业标准化,评价内容,围绕行销作业四大管理系统，针对经销商行销管理运营标准中五个管理模块，制定管理内容，设置管理指标，对经销商行销作业进行管理、评价。,51,组织管理,计划管理,会议管理,数据化管理,管理模块 管理策略,绩效管理,围绕岗位职能、行销四大管理系统作业流程管理；,围绕行销作业目标，制定年度、季度、月度、周度、日工作计划； 围绕行销计划管理办法，按照“自下而上”的行销计划管理体系制定行销作业计划；,实现客户信息收集数据管理、客户信息数据分析管理、客户信息数据目视化管理；,根据计划管理，定期的总结与安排下阶段工作计划，做好行销工作的监控管理。分年度、季度、月度、周度、晨会、夕会会议体系；,制定可量化的管理指标，确定到每个岗位；,管理标准：福田戴姆勒-经销商行销运营管理标准手册； 福田戴姆勒行销计划管理办法；,二、行销作业标准化,评价内容与指标：（满分100分）,52,5、案例学习,安阳正大 积极践行经销商品牌总经理标准化行销运营管理标准，通过对行销业务进行全面调整与梳理，实现行销管理标准化。,安阳正大,行销组织 管理,行销计划 管理,行销会议 管理,行销绩效 管理,行销数据化 管理,53,践行行销管理标准，实现管理升级,54,一直以来，是这些基本的观念指引着我们营销,认为别人的成功完全可以在身上复制； 不对区域、客户、产品的特性进行分析，拿来就用，不见得同样能适应；.,拿来主义,被人现在能做的，我也能做，保持和对手在同一起跑线上； 竞争越来越激烈，总有一天，对手会超越你；,与别人一样,任何一件事、一种好的策略，总是需要通过洗脑、看到别人成功后，才敢于尝试； 机会永远留给那些敢于挑战、敢于“亮剑”的人。,总是在被动的接收,1,2,3,作业过程中存在的 -误 解,三、行销作业差异化,55,三、行销作业差异化,如何提高我们的行销创意 - 能力,方法1：抢先占位,原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据， 您就应该第一个全力去占据它。,目标阶梯,.,.,.,目标阶梯,定位品牌,.,.,56,57,学习一下,高露洁牙膏的 创意,案 例,案例：高露洁在中国牙膏市场，抢占防蛀阶梯位置。,高露洁,X X X,.,防蛀（牙膏）,战略要点：,抢先占位的品牌，有时是开创一个大品类（可口可乐、IBM商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类/新特性阶梯。 抢先占位的前提，是消费者有新品类/新特性的需求或需要。,三、行销作业差异化,三、行销作业差异化,方法2：关