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浅析供应链管理中的“新常态”及应对方案 齐俊杰 ：F275 文献标志码：A ：1000-8772(xx)22-0040-03 供应链管理SCM（SupplyChainManagement）诞生于20世纪80年代末，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品交付给消费者，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 这种状态听上去很美。但是进入21世纪以来，这种链条的稳定运转被一次次打破，业内人士不禁自问，难道以下现象真的将是我们供应链管理中的“新常态”吗？例如： 1不断缩短的客户期待时间（customerwishedtime） 2日益不准确的销售预测 3产品多样化与日俱增 4全球化的采购和需求 5无法避免的某些生产物料较长的供货时间 6对库存产品控制的压力不断增加 答案是肯定的：全球范围内日益复杂的计划和供应体系远远比历史上任何年代都明显具有复杂性，历史数字对今天的生产计划体系越来越丧失指导性。毋庸置疑，供应管理体系在今天的市场竞争者已经扮演者越来越重要的角色。笔者结合工作中的实践，现就此“新常态”作以粗浅的分析，以期抛砖引玉，共同研究。 在实践中，似乎很多同行都经历过在某一时间内，某某成品供不应求，订单持续不断涌进而生产部门无论在产能还是在原材料进货频率上都无法快速满足突如其来的需求。而当耗费大量成本加急采购，甚至不惜以进口空运为代价采购进来大批原材料，加班赶工完成大量生产订单后，却发现由于种种市场变化原因，我们的产成品却要在仓库里面长期呆滞。可见，仅仅依靠原料需求计划MRP（MaterialRequirementPlanning）体系是远远不够的，我们迫切需要建立销售需求计划DRP（DistributionRequirementPlanning）体系，让DRP体系成为市场营销中心的信息反馈平台，为生产MRP体系快速有效领航，在变化的市场环境中捷足先登，出奇制胜。故笔者希望从打造销售需求计划DRP和原料需求计划MRP体系两个方面，结合快速配合“插单”“/删单”要求，精益生产管理，现场5S管理，和为我们今天供应链管理领域的“新常态”寻求解决方案。 一、建立销售需求计划DRP体系 （一）充分利用历史年度产成品的ABC分类的同时，及时分析库存水平和需求； 如大家所知，ABC分类法又称巴雷特分析法，其要点是把企业的物资按其金额大小划分为A/B/C三类然后根据重要性分别对待。A类物资是指品种少、实物量少而价值高的物资，其成本金额约占70%，而实物量不超过20%。C类物资是指品种多、实物量多而价值低的物资，其成本金额约占10，而实物量不低于50。B类物资介于A类、C类物资之间。其成本金额约占20，而实物量不超过30。同时结合需求变动的不同波动性分为x/y/z三种，从X到Y到Z，依次代表由低到高的波动性。如图： 使用ABC/xyz分类法可以分清主次、抓住重点、区别对待，使存货控制更方便有效。在此需要阐述的是，我们通过科学的数字分析，从浩如烟海的物料品目中，找到众中之众，并不意味着我们彻底解决了我们的问题。我们仍需时时对比库存水平变化和销售订单需求的信息，根据企业的行业性质，确定是以每周还是以每天的频率进行最优批量控制变化，手动完成关键品种产成品的周/天的采购订单； （二）根据当期需求变动，及时维护产成品的ABC分类更新，厘清原因，采取对策； 今天的供应链管理，我们面临的环境可以用3C来概括，即Change（变化），Competition（竞争）及Customer（客户）。如何应对变化中的环境，在激烈的行业竞争中脱颖而出赢得客户是我们工作的焦点。，ABC分类法进行物料管理，在很大程度上的确令我们受益匪浅，但是我们在实践工作中也会发现，去年某某非常畅销的产品（runnermodel），今年就销售表现平平，甚至出现下滑；而之前销量平平的产品，今年在我们毫无准备的情况下，销售量异军突起，接二连三地出现短货。那末，我们的计划采购人员如果仍死死抱住去年的数字，对变化置若罔闻，结果可想而知。故训练有素的计划人员会对变化的需求，进行科学的分解，认真追索需求变动的原因，及时实施修改物料主文件和销售计划体系。 （三）加强信息管理，及时分析客户的“真实需求”和“期待交货时间”的变化，理性设置库存水平； 客户的需求在变化中，客户的期待的交货时间同样也在变化中。基于国内的经济环境，一方面生产企业不惜余力的在针对A类产成品缩短标准交货时间，另一方面企业在变化中的经济环境中，又被迫以增加成品库存为代价来最大程度的满足客户的交货时间要求。库存控制就像一把“双刃剑”，我们该怎样从有效库存水平和供货服务水平GSL（GeneralServiceLevel）之间找到我们的平衡点呢？笔者认为，作为供应链管理，我们以客户需求为导向，而对变化的需求分析往往又是我们容易忽视的问题。因为我们太容易被眼前的现象所迷惑，似乎某一个时点的问题将是我们未来时间的总体问题，仿佛得了“近视眼”，忽视了我们计划体系应该发挥的职能。那么，针对堆积的过期未完成销售订单，我们在安排生产之前，客观地分析订单实际交货时间的变化，分析项目更新的需求情况就变得迫在眉睫。此时借助ERP或者SAP系统的订单管理功能，根据与销售团队的内部沟通，及时更新系统的过期订单的需要提货时间，为后续的计划体系提供正确的信息源尤为重要。 二、修正传统的原料需求计划MRP体系 （一）根据客户的“期待交货时间”，确定“目标交货时间”，企业合理规划原材料库存战略； 从经济学的角度来看，企业的生产部门的“目标交货时间”绝非越短越好，而是越接近客户的“期待交货时间”越经济有利。那么安全稳妥地满足客户的“期待交货时间”，是不是就要尽可能地设置原材料的安全库存呢？设置安全库存是必要的，但不是不加区分，统而盖之。 首先，我们生产计划采购人员要将全部原材料，根据物料属性和供应商标准交期的管理状态，区分为需要库存物料和非库存物料。针对库存物料，同样根据物料ABC/xyz分类，确定相应的管理策略。其次，有一点值得我们重视的是，作为生产职能的供应链管理，需要额外关注产成品的ABC分类，对于产成品A类物料的管理，在确定“目标交货时间”的指导下，即使生产某种Ax类产成品的原材料并不是原料ABC分类的Ax类物料，但是基于该物料属于某种Ax类产成品的BOM的一部分，我们同样需要把它同样视为Ax类原材料进行管理，即A类成品的套料管理。对于“非库存”原材料，与供应商建立长期合作框架，保障标准交货时间； （二）根据企业“目标交货时间”，设计BOM物料的层次管理规则； 在同一产品线的不同型号的产成品的生产BOM中，经常会遇到以下情形： 假定物料#401的加工成#303的加工周期为5天，其余物料的加工装配周期均为2天。如我们最终目标产品#101和#1H01的目标交货时间均为7天，那么我们如果需要压缩成品的交货时间，我们需要物料#303处设置安全库存，而非在物料#401设置安全库存。从上面例子看到的是一个非常简单的数字计算，但是是否我们在实际工作中恰恰被忽略了呢？ 同时，假如物料#302的加工周期和出现问题的概率足以证明这个物料是个“问题”物料，那么我们的应对方法是什么呢？答案同样非常清楚，针对同一物料在多个生产BOM中“共用”的“问题”设置相应库存不失为明智之举。 （三）保持与DRP系统的信息畅通，保障生产的均衡性 客户的需求是变动的，市场是波动的，而我们的生产能力却不允许我们随之跳动。作为供应链管理的目标需要通过我们的计划体系，保持生产的均衡性，以获得最佳的资本回报。在销售订单淡季来临之前，供应链管理的团队及时完善Ax和Ay类产成品的采购需求计划，手动调整计划体系，在淡季拉平生产产能曲线，保持平稳的生产计划。 总之，企业生产管理犹如契合有序的齿轮，销售需求计划DRP体系和修正传统的原料需求计划MRP体系的建立，犹如两条畅通的链条，结合快速响应“插单”“/删单”要求，精益生产管理，现场5S管理，将企业的采购、生产、销售成为贯通的有机体，