组织学习中的领导力.ppt

实达电脑设备有限公司特设课程,王玉 博士 克里斯廷企业顾问有限公司 17-18/10/2003 福州,组织学习中的领导力,王玉 博士 Christine,克里斯廷企业顾问有限公司总经理 澳大利亚蒙纳士大学校长顾问 原蒙纳士蒙特丽莎商学院中国首席代表 在澳大利亚国立大学获取MBA学位，南澳洲大学DBA 美国商会人力资源委员会主席 美国培训与发展协会（ASTD） 2001年国际会议特邀演讲人 中山大学与麻省理工国际MBA项目导师 美国“情景领导”、“MBTI”国际认证讲师 主要培训领域：领导艺术、团队管理、组织学习 二个孩子的母亲，龙凤胎，幸福家庭,主要内容,实达是一个学习型的组织吗？ 组织学习与绩效之间的关系 组织学习的策略 培训与发展策略 持续改善的策略 领导力与企业文化策略 知识管理策略 实达面临的是一种什么样的变化，我们都采取了哪些措施来应对这些变化，我们还应该做些什么。,Globalisation 全球化,Technology 科技,Customers 顾客,Social change 社会变化,轻微变革,持续改进,经营方面的 非递增性变革,更新整个业务,更新整个业务 发展模式,提供生命周期长的产品和服务。,不断在产品和营运方面进行少量变革。,通常是导入新的产品线， 或者是企业经营方面的重大改变。,不单创造新的产品线，而且创造新业务。,不单创造新业务，而且创造新的经济模式与新的组织模式。,John Kotter,变革的五种程度,西门子（广州）传输系统有限公司在今年八月份为止完成裁员计划，共50%的员工 失去了工作。,刘小明,白桦志,唐佳敦,2003.1,2003.6,2003.7,刘小明,科学院挣的是屁股钱，而不是脑袋钱。 2001完成的是起步阶段。 今天研讨的是2002年发展阶段。 1997-2001的发展策略 请带着批判的眼光来看今后的发展 1996-销售额2300万 2001-销售额20亿（含税），17亿（税后），毛利4.8亿 通过自有的资金来发展（现金流）,刘小明,使命： 为目标消费群提供创新的产品与服务，实现用户100%满意，从而为股东和雇员创造价值。 伊莱克斯品牌在中国的定位： 最创新的的全球电器品牌 这并不是最好的定位，大家需要讨论积极地否定自己，走向创新。 扁平式的组织结构： 决策权下放：谁负责谁决策 组织结构是因时因势而变的，而不是一成不变的。 凡人出奇迹 世界上从不缺少人才，而是缺少创造人才的机制,刘小明,人才策略 成功的公司：平凡人成为英雄 不成功的公司：聪明人变为平庸的人 选人之道： 激情投入（PASSION） 胜任（COMPETENCE） 诚信（INTEGRITY） 学习与创新能力（LEARNING AND INNOVATION） 伊莱克斯每年以137%的增长,刘小明,管理思路 激发每一位员工的积极性和主动性,为员工提供发挥个人能力的舞台,是员工成为公司的主人翁,把公司当作自己的公司来管理. 发挥每个人的想象力 伊莱克斯在许多方面都胜于海尔,1997年提出“客户至上”,通过投资管理来增值. 权利来自于你的智慧,而不是职位. 大胆创新,不断地否定自己 无定式管理 1997-2001年的管理思路,不能代表就一定是最好的,也不一定今后一定要沿用,频繁换帅为哪般？,“中国区域市场上对伊莱克斯的市场定位、发展方向发生很大的变故，这种变故对伊莱克斯整体品牌形象而言，是一种背叛和侵犯 。” “对于伊莱克斯这个在国际上享有盛誉的品牌，其定位一直是高端、高档，但在刘小明的手中，伊莱克斯这一品牌无疑成为最大的资本，他采取了“一流的品牌、二流的价格”的形式，将伊莱克斯中国区域的市场份额大幅提升，但品牌形象却急剧下滑。原来旗鼓相当的惠而浦、西门子牢牢占据了高端位置。”,刘小明“栽”在哪？,伊莱克斯小家电项目自诞生之日起就形同“鸡肋”； 空调、洗衣机、厨具一直就是不温不火； 除冰箱外，其他产品销量一直得不到突破； 协约式的生产买断方式开始接受挑战，营销总部与生产商摩擦频频产生； 更为严重的是由于利润下降，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度与时俱退，战略扩张拖累了伊莱克斯。,伊莱克斯的未来？,经历七年的变革，伊莱克斯现在复归高端，重新回到起点，这是她内心深处的一种痛。 当伊莱克斯又一轮变革之旅开始起程的时候，这种变革还能不能成功？还需要多少时日？以其目前自身和市场的现状来看，转型之路漫漫。 目前市场份额继续呈下降趋势，伊莱克斯全球总裁及其高级管理人员、顾问专家等30余人抵达中国进行考察，探索伊莱克斯（中国）的明天。,在变革时代，任何企业的经营都离不开管理和领导,有创新性和活力，但已 濒临混乱的边缘,极好地满足了客户和股东 现在的需求，同时也在一 定程度上适应能使企业更 强大的未来变革,如果该企业不是受保护的 垄断者，那它很快就会被 淘汰出局,如果该企业享有较大的市场 份额，那它往往会很扎实且 能赚钱，但也有很严重的官 僚作风，管得过多过死，不 能很好地适应变化的环境,领 导,管理,0,+,+,+,+,团队合作能形成强势 管理和领导,领 导,管理,0,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,XXXX,T,X=经理人/高层主管 T=该群体作为一个团队如何行动,管理分为三个要素,建班子 提高领导威信 对第一把手有制约 群策群力 解决两个问题：1+11(宗派）; 1+12（一言堂） 定战略 制定公司的远景 确定中远期发展战略目标 制定发展的总体路线 确定当年的战略目标并分解成具体战略步骤操作实施 检查调整，达到目标 带队伍 提高员工的积极性，提高员工的工作能力，运作有序。 组织结构、规章制度、激励方式、企业文化、员工培训,创业哲学,谋与行 去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程，而撒腿就跑则是坚决执行的过程。 “1” 和“0” 企业中的一把手是“1”，后面的人就是“0”，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。单位中领军人物选不好，也就发展不好。,惠普赢取低端之战,讨论:请就实达设备市场现状进行分析,Lesson 1.,No one can guarantee the future. 没有人能够为明天作担保。,Lesson 2.,Learning must be faster than the rate of change. 学习的速度必须比变化的速度更快。,学习型的组织,与,组织学习,学习型的组织与组织学习是否有区别？,什么是学习型的组织?,学习型的组织就是组织具有产生，获取和转换知识的技巧及能力，并能通过反思自身的知识及想法修正自身的行为。,Garvin, 1993,学习型的组织最终来讲是一种学习关系。,组织学习,团队学习,个人学习,组织绩效,组织学习的层次,深度汇谈 披露假设 视彼此为合作伙伴 协调员的作用 讨论 展示不同的观点并争论 对整个形势做有用的分析 达成共识,产生更大的智慧,开放式的沟通环境,专业 经验 知识 信息,专业 经验 知识 信息,第三大脑,有效的行动,领 导 者 的 作 用,艾森豪威尔总统,知无不言，言无不尽,兴趣和使命这两者是有差别的。如果你对某件事情有兴趣 的话，你只会在自己方便的时候偶尔为之；但是当你对某 件事情具有使命感的时候， 你不会拿任何借口去搪塞， 只会努力向前，并且给出亮丽的成果。 肯。布兰查德,产生,获取,转换,改变行为,想法,知识,反思,业绩,知识,学习型的组织,学习型组织模式中的系统,组织,知识,技术,人,学习,学习,层次 个人学习 团队学习 组织学习,类型 适应学习 前瞻学习 再学习 行为学习,技巧 系统思维 心智模式 自我超越 团队学习 共享远景 对话,组织,远景,文化,战略,结构,人,管理人员,顾客,战略伙伴,供应商,社区,员工,技术,信息技术,技术基础 的学习,电子业绩 支持系统,文化素质,机制环境,经营策略,产品开发,制造工艺,现代化管理,ERP与制造业信息化,客户满意,低成本价格,高性能质量,交货期短 服务到家,MRP-1965 物料信息集成,MRPII-1980 面向企业,ERP-1991 面向供需链,ERPII-2001 协同商务,ENTERPRISE RESOURCES PLANNING,MANUFACTURING RESOURCES PLANNING,MATERIAL RESOURCES PLANNING,物料/资金信息集成,需求市场/制造企业/供应市场信息集成,知识,获取,产生,转换与 运用,保存,实达是一个学习型的组织吗？,请对实达组织学习的现状进行分析,怎样才能成为学习型的组织？,组织学习策略分析,组织学习的主要组成部分,组织学习,培训与发展,持续改善,企业文 化建设,知识管理,认知 新的想法 知识的扩充 不同的想法,行为 知识的内化 行为的修正,绩效改进 改变行为 改进结果的衡量,组织学习的不同阶段,有系统 地解决 问题,尝试新 的方法,从自己 过往的 经验中 学习,学习他人 的经验 标杆学习,在组织内 快速及 有效地 转化知识,学习的速度要比竞争对手快,领导就是要创建有助于学习能力提升的组织环境， 提供有助于学习的条件。,策略行动,具体措施,学习产生,领导的责任,团队之间进行知识的转换,方法,QIT, 标杆学习法, 行为学习法,Design rather than by chance,重要的基础：员工的能力素质,战略发展模块,使命与远景,领导力,试验与尝试,知识的转换,团队与协助,有效的组织设计,扁平化的组织,Swee C Goh (1998),使命与远景,清晰员工支持的使命，战略，明确组织的价值观。,授权赋能，承担责任,领导力共享与参与,领导力被视作为让员工有更多的授权及参与，鼓励他们大胆尝试，并让他们对组织有更强的承诺。,承担可控制的风险,教练,参与处理不确定的事情,展示出创新的欲望与能力,认清问题与机遇,建立鼓励尝试的文化,在组织的各个层面奖励与支持大胆尝试的行为，建立鼓励尝试的文化。,产生新的知识,利润,新的主意,改善工作流程,突破组织中的障碍，提升知识转换的能力,无论是通过内部还是外部，都要提升组织知识转换的能力，从错误中学习。,标杆学习的过程,竞争对手,其他组织,WDM=沃尔玛+戴尔+麦当劳,宏图三胞（袁亚非） 2001-2正式对外营业，年底实现利润500万元 2002销售收入达到18亿 WDM 1+1+13 专业连锁经营模式 Walmart 规模采购平价销售模式 Dell 电脑的定制生产和直销模式 McDonald 标准化服务,针对市场变化，实达设备有哪些大胆尝试的举措？还可以做哪些尝试？,工作氛围的主要因素：,灵活性 (Flexibilities)：领导思想灵活勇于创新 责任感 (Responsibilities)：管理层积极主动，勇于承担责任 标准 (Standard)：追求卓越，精益求精 激励 (Reward)：组织制度，公平公正，赏罚分明 清晰与透明 (Clarity)：使命感，方向清晰，目标明确 团队精神 (Team commitment)：员工队伍，上下齐心，众志成城,团队合作,强化团队合作与集体问题解决的方式进行运作以提升创新能力。,职业发展计划,在我们的人力资源策略中是否有员工轮岗计划。,Honda -Alliston,每天早上的早会可以让同事之间共享工作中的 问题与挑战以鼓励集体问题解决的方式。,人力资源的同事可以 到工厂中工作,实达电脑设备有限公司特设课程,王玉 博士 克里斯廷企业顾问有限公司 17-18/10/2003 福州,组织学习中的领导力,要现在更要未来,要打硬仗并且要打胜：我们到了确立自己产业地位的关键时刻。 今年实达设备公司将进一步加大对未来产品的投入力度，包括对研发、生产体系的投入。 此外，我们还将从组织、营销、服务与支持体系、管理与沟通、客户与合作多方面建设一个适应市场变化和公司快速发展的“强而快”的市场体系。,建立“强而快”的市场体系,市场管理的扁平化方面进行了大胆的改革，公司为此出台了相应的考核措施，由以往注重对各分公司的独立考核改为由对区域整体完成情况以及区域内各分公司完成情况两个部分的考核权重组成；,实达设备2003年经营方针,大胆创新、快速应变 我们很多产品正在介入一个全新的市场，客户的业务需求也不断在发生变化，很多新的服务模式、服务格局都需要我们去探讨、去创新； 今年成立的IT服务部就是为了适应银联等新的服务形式； 以前我们主要面对的客户是行业，而现在新的客户分布开始扩散，公司目前的管理模式、手段、企业架构等已不完全适应，都必须大胆创新、快速应变。,大胆创新、快速应变,求新、求快成为今年实达设备的显著特征 我们面对的是一个高速发展的市场，不能抱守旧的思路和做法，必须要有突破； 新思路、新方法、新技术、新的服务模式、销售模式、合作模式，一切都是新的 不仅要新技术、新方法，还要求产品出新要快，市场反应要快，决策流程要快，生产配套采购也要快 公司今年设立了一些奖项：“管理创新奖”、“协作奖”，作为一项活动来推动，以创造公司整体的“求新求快”氛围,我们还肩负着中国电脑外设产业领军企业的重任！,组织学习的策略,培训与发展的策略,培训的全过程,输入,输出,过程,业绩表现标准,程序,场地与设备,知识与技能,教材 老师 信息 预算,顾客 满意 业绩 表现,认 识 培 训 系 统,开发课程材料,培训效果衡量从需求分析开始,简单的绩效模型,培训与发展（T&D） 人力资源开发（HRD） 员工绩效提升（HPI) 职场学习与绩效（WLP） 职场学习者（WL）,人力资源管理概念回顾,培训与发展的五个阶段,职场学习与绩效（WLP）的角色,管理者 “为取希望的的结果而制定计划、组织人员、确定时间、控制并引导个人和群体的工作；推进战略规划；确保WLP与组织需求和计划是整合在一起的；确保职能部门行政要求的执行。“（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）。,职场学习与绩效（WLP）的角色,分析师 “分析并解决员工绩效差距存在的起因，或者是识别员工绩效提升的范围。” （罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）。,职场学习与绩效（WLP）的角色,干预措施的选择者 选择恰当的干预措施，以消除员工绩效差距的根源。“（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）,职场学习与绩效（WLP）的角色,干预措施设计与开发者 制定学习和其他干预措施，帮助解决的员工绩效差距的具体根源。（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）,职场学习与绩效（WLP）的角色,干预措施实施者 确保合理的干预措施得以恰当而有效地实施，探寻员工绩效差距的具体根源。（罗斯维尔、Sanders和Soper，1999年版，第43页）,变革领导者 鼓舞员工支持变革、确定变革工作的方向、帮助组织员工适应变革、确保干预措施受到了连续地监控和引导，而且其监控和引导方式是与相关利益者所期望的结果一致的“（Rothwell, Sanders & Soper, 1999年版，第43页）。,职场学习与绩效（WLP）的角色,评估者 评价干预措施的作用，为参与者及相关利益者提供有关这些措施效果的信息（Rothwell, Sanders & Soper, 1999年版，第43页）。,职场学习与绩效（WLP）的角色,IBM：培养员工的领导才能 惠普商学院：100%本公司教师、100%的针对性,讨论：根据IBM、HP的培训发展策略，请讨论实达设备如何在培训与发展策略上进行革新？,组织学习的策略,持续改善的策略,P 计划 明确目的 形成理论 确定衡量成功的方法 制定行动方案,D 做 执行计划 采取行动 运用最好的知识去实现所期望的目的,S 学习 对结果进行监控 测试理论和计划的有效性 对结果进行分析，包括过程，成功或期望外的结果 学习新的解决问题的方法,A 行动 运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求,学习和改进的循环,团队学习,定义问题 Define,衡量 Measure,控制 Control,改进 Improve,分析 Analyze,Six Sigma - DMAIC,Six Sigma,Sigma 是一种测量方法，用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差，用来确定一个公司到底出了多少差错。 1 Sigma 每100万次机会将出现690000个缺陷,你的工作中只有30%是正确的。 2 Sigma 每100万次机会将出现308000个缺陷。 3 Sigma -每100万次机会将出现66800个缺陷, 3.8 Sigma意味着99%是正确的。 4 Sigma -每100万次机会将出现6210个缺陷。 5 Sigma -每100万次机会将出现230个缺陷。 6 Sigma -每100万次机会将出现3.4个缺陷，精确度达到了99.9997%,组织学习的策略,企业文化与领导力的策略,领导力,战略,文化,远景,现实状况,专注,Abilities 能力,Attitude 承诺,领导者的思维模式,建立组织学习的 文化，领导是关键,目的,系统,功能,人事,角色/工作,能力,结构,形成,形成,形成,形成,形成,形成,支持,支持,支持,支持,支持,支持,组 织 发 展 模 式,S,C,O,P,I,Purpose,Suppliers,Input,Processes,Output,Customers,Feedback,What follows us,What precedes us,What we do to add value,SIPOC Model,个人文化 目的和价值,组织,整合,文化整合,结构,商业文化 回报和行动,战略,顺序,每天的 重点,公司代表了什么 和其独特的精神,公司竞争 能力状况,实达设备的核心价值,核心价值,创新精神,对工作承担责任,团队合作观念,敬业乐业,坦诚正直,全员营销意识,健康,积极,务实,稳健,开诚,务实,励精,创新,信奉理论 Espoused theory,在用理论 Theories-in-use,在用理论和信奉理论 可能一致，也可能不一致。,行为科学,个人,组织,信奉理论 目标设置 在用理论 行动方式和结果,组织学习正是为了促进信奉理论与在用理论的 一致，确保组织目标设置合理，并能进行有效 的活动安排，获得组织绩效的提高。,核心价值是文化的中心 .,你的文化决定了你的能力 传达你的战略 吸引和留住人才 建立双赢的伙伴关系 获取信任 分享知识 获取尊敬 持续胜利,领导者是通过他们自己的行为来设定愿景、战略和文化的,统一 尊重 成就 发展规律 服务 贡献 团队合作 友谊,荣誉 发展 不同点 关系,核心价值,个人,团队,顾客,公司,登山还是救人？,高瞻远瞩的公司,1926年1月1日投资一美元，到1990年12月31日： -大盘指数基金415美元 -对照公司955美元 -高瞻远瞩的公司是6356美元,核心理念=核心价值+目标,愿景,协助和统一,协议,核心价值,能力,发展,团队,型的,授权,提出,改变,顾客为,重点,企业,学习,目标,战略方向,灵活性,内部,外部,信任和估计,稳定性,Denison 公司文化调查,文化与业绩表现之间的关系,使命与一致性 一致性与参与 参与与适应性 适应性与使命,资产回报率，投资回报率，ROS 质量，投资回报率，员工满意度 产品发展，创新 收入，营业额，增长，市场份额,r,r,r,r,r = 联系,释放潜能的领导方法,实达设备的企业文化分析与探讨,创新呼啦圈,全队中的每个人必须手持四个球同时穿越呼啦圈； 球掉地下必须捡起重新穿越呼啦圈； 衡量全队人都穿越呼啦圈的时间； 比赛将进行三轮，每一轮比赛之前每队都需要报预计时间，综合衡量评分，衡量准则为时间最快完成的得高分，最接近预算值并在预算内完成的得高分，两者三轮成绩相加为总分； 赢队的奖励为两瓶红酒。,组织学习的策略,知识管理的策略,知识的产生,知识的应用,知识的保留,知识的转换,知识的内化,知识的获取,知识管理,组织学习中的知识管理系统,层次,技巧,类型,组织协作,2,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,组织协作,2,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,断层,断层,断层,断层,组织协作,信息沟通,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,活动,组织,信息,组织协作,知识交叉,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,巧解绳结,知识的运用与创新,运用反向思维获取竞争优势。 与一般企业思考问题的方法不同 别人认为很正常的事情，你却加以思考从中发现问题,双 环 原 理,成功,不成功,发现,验证,酝酿,探索,已知的解决方案,日常工作方法,程序,规范/条例,知识的内化与转换 Ikujiro Nonaka,OSAKA MATSUSHITA ELECTRIC COMPANY (TANAKA),组织协作,作业流程,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,客户需求,组织协作,横向结构,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,项目1,项目2,项目4,市场,项目3,组织学习的策略,行为学习的策略,Problem 问题,新的想法,Action learning Outcome 行为学习 的结果,Problem Solved 问题得到了解决,Organizational effectiveness 组织效益提升,Learning and growth 学习与成长,Capabilities development 能立提升,Problem 问题,Group (action learning set) 行为学习小组,Facilitator 协调员,Commitment to learning 对学习的承诺,Questioning And reflection Process 质疑与反思的过程,Resolution to Take action 采取行动,Essential elements of Action learning 行为学习的基本要素,Sponsor 赞助人,Strategic Mandate 战略议题,Learning roadmap 学习路径,Selecting participants 选择学习者,Forming teams 成立学习团队,Coaching 辅导,Orientation to issue 了解情况/新知识,Data gathering 数据收集,Data analysis 数据分析,Draft presentation 起草简报,presentation 展示,Reflection 反思,区分事实信息与评价,过程 数据,看法数据,观察数据,结果 数据,侧向思维: 扩散性思维与收敛性思维,第一阶段 软扩散,第二阶段 硬集中,求新,做事,What if？ Why not？ What associations can we find？ What rules can we break？ What assumptions are at work？ What is this like？ What analogy could we use？ What metaphor suggests itself？ Suppose the problem were a solution？,Will it work？ Can we do it？ Has it been tried before？ Does it fit in？ Have we got the resources？ Is the timing right？ Who can help？ How much will it cost？ Suppose it fails？,选项,观点,可能性,事实,意见,条款,建议,事件,标准,问题,解决办法,行动,步骤1,主动发散思维,步骤2,主动集中思维,质量,判断,原则,数量,想象,自由,评估,建议,舍,取,建议的评估过程,不断地寻找可能性,“施乐”问题解决六步曲,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选和计划解决方案,实施方案,评价方案,战略文化整合,相同的,更好,更精明,与众不同的,1970 -,1980 -,1990 -,2000 +,文化,着重点,顾客,行政,业绩表现,发展,独有的,法规,目标,学习,想象的,顾客,个人的,特征,成就 最好的练习 标准点,质量 程序,创作 知识管理,创作 想法 领导力,进入,精确度,“Be #1 or #2” (Heartland),学习型组织 领导力 创新 挑战 给予,市场价值 ($ 亿),1980,1988,1994,$13,$40,$85,$160,“完成” (BPR),“销售方案解决”,技术重组过程,以利润为中心,以客户为中心,退出无利润行为,GE 战略实例,增长与潜力,起始点,时间线,更好的,更聪明的,不同的,普通的,重要的学习,业绩提升,业绩的改变,当前 业绩,未来 业绩,未来的创新,敢于立异,HOW,NOW,WOW,POW,迈向学习型组织,建立支持学习的文化 学习的含义分为不同的层次、不同的阶段 、不同的技巧 安排时间反思和分析问题、思考战略计划、分析客户需求，审查目前的工作系统，开发新产品 多使用头脑风暴、问题分析与解决的技巧，对大胆尝试进行评价，成功的尝试大肆宣传 打破交换意见的障碍： 派人员或主动邀请参加其他部门的管理会议 主动建议给其他部门讲本部门的改善措施 不断寻找本行业内的最佳实践，安排学习考察，回来之后讨论分析哪些可以借鉴使用并开始使用,2003年世界IT百强及中国IT百强 利润前10名盈利能力比较,亿美元,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR 迈尔斯.布里格斯心理类型测试指标,INTRODUCTION 简介,Identifies preferences, not rights and wrongs; 确定心理倾向，而且确定是正确还是错误 Deals with how you prefer to use your mind; 明确自己喜欢和倾向于怎样用头脑进行思维 Developed by Katharine Briggs and Isabel 该测试指标是凯瑟琳.布 Briggs Myers from Jungs theory; 里格斯和尹塞拜尔.迈尔斯在Juny的 理论基础上发展形成的 Widely used, rigorously researched, relevant to work; 已被人们严格地研究过，现在广泛地应用于有关的工作领域中 Four dimensions not normed; 四个方面不是标准,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,THE FOUR DIMENSIONS 四个方面,Where you get your energy / stimulation; 你从哪里获取力量 / 刺激 How you gather information; 你怎样获取信息 How you make decisions; 你怎样做决定 Your life orientation: information-gathering or decision making; 你的“生活定势”：信息收集型或决策制定型,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,TYPE 类型,One preference from each pair; 每一对都会有你偏爱的一种类型 外向 E / I 内向 感觉 S / N 直觉 思考 T / F 情感 判断 J / P 观念 16 possible types; 共有16种可能的类型 Combinations powerful indicator of personality; 才智超人的综合型个性,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,EXTRAVERSION / INTROVERSION 外向型 / 内向型,Preference for the outer or inner world; 偏向于外部世界还是内部世界 Not usual sociable VS shy definition; 特别活跃，喜欢社交/害羞心理 Draw energy from people and things around you or from within yourself, concepts and ideas; 从周围的人们和事物那里获得能量或从自己的观念或思维中获取能量 Relates to interpersonal aspects at work; 工作中处理人际关系方面的差异,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,SENSING / INTUITION 感觉 / 直觉,How you perceive, ie gather information; 你如何“感知”，即获取信息 Using the 5 senses VS the 6 th sense; 运用前五种感觉还是第六“感觉” Establishing what is VS what might be; “确定是什么”或是“可能是什么”,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,THINKING / FEELING 思考型 / 情感型,Relates to decision-making; 与制定决策有关 Use impersonal analysis logic or personal values; 用不带个人主观感情色彩的合乎逻辑的分析或用个人的价值观分析 Task oriented VS people oriented; 以完成任务为导向或 以人们的利益和情感为导向 Thinkers are NOT unfeeling; 思想家并非没有感情和情感 Feelers are NOT illogical; 感情用事的人也并非不按逻辑办事,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,JUDGING / PERCEIVING 判断型 / 观念型,How you orient your life / set priorities; 如何调整你的生活规则 / 制订先后顺序 Do you prefer to draw conclusions or keep gathering information; 你喜欢做总结呢，还是一直收集 资料不做总结？ Relates to the outer world; 如何面对外部世界,MYERS BRIGGS TYPE ICATOR,THINKERS NEED FEELING TYPES 思考型需要情感型配合,To persuade; 说服 To conciliat