工作分析与职责描述之启动培训.pptx

工作分析启动培训,目录,第一章 工作分析概述 第二章 工作分析流程 第三章 工作分析方法 第四章 工作分析结果,引例 ups：效率专家,联合邮包服务公司（ups）雇佣了40万名员工，平均每天将1480万个包裹发送到美国各地和世界两百个国家和地区。他们的宗旨是：办理最快捷的运送。ups的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 ups的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。 ups的司机们，为了完成每天取送130件包裹的目标，必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近目的地时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。,然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右bi 夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟三英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃！送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。 这些刻板的时间表看起来是不是有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，ups是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司平均每人每天不过取80件包裹，而ups却是130件。在提高效率方面的不懈努力，为ups带来了丰厚的利润。,第一节 工作分析概念,为什么要进行工作分析？工作中常常出现的问题： 1.分工不当，因人设岗 2.过多突发事件 3.职责重叠 4.忽略重要职能 5.缺乏评价标准 6.职责不清 出现这些问题造成的后果：效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现,工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程、技术与方法。 工作分析的主要成果是为组织内每项工作制定全面、正确并符合组织需要的工作说明书和工作分析报告等,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作。最后找来车间的勤杂工，因为勤杂工的责任之一是作好清扫工作。但是没有想到勤杂工也拒绝，说他的上班时间是下班后才开始。这时车间主任威胁说要解雇他，因勤杂工是分配到车间来做杂务的临时工。勤杂工工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板； 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 勤杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。,工作分析的内容,工作分析是人力资源部的一项主要工作，其目的就是确定岗位，分析主要内容可以用“6w1h1s”表示： 做什么（what）；何时（when）；在哪里（where）；什么人（who）；为什么（why）；为谁（for whom）； 什么范围（scope）； 如何（how）,工作分析的时机,1、新建立的组织 2、企业没有进行过正规的工作分析 3、企业内部组织和业务的变化 4、组织由于技术进步导致职位变动 联想集团在刚成立的时候是每三年实施一次组织机构变革，后来发展到两年一次，今天则是一次0.75年至一年。 企业为什么要实施变革呢？因为变者生存。企业变革的目的有两个：生存与发展。 其他情况,什么情况下需要做工作分析,招聘员工时，很难确定用人标准； 人才使用出现学非所用、用非所学现象; 员工抱怨工作负荷大，或工作负荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象； 考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容； 员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰； 培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；,与工作分析相关的用语,1、工作要素（job elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位 2、任务(task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素 3、职责(responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合 4、权限(authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 5、任职资格(qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质） 6、业绩标准(performance standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,7、职位(position)： 指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 8、职务(job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 9、职级（class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 10、职组(family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。其划分常常建立在职位分类的基础上。,第二节 工作分析的作用,一、工作分析：谁来做？ 案例：小k能胜任吗？ 工作分析通常由三个部门来承担： 1.人力资源部（负责策划） 2.各部门主管和任职人员（参与，提供大量的信息） 3.外部合作者（提供一定的指导） 重要的提示：工作分析分析的是企业中的职位而不是分析人 二、有何用 工作分析的产出：主要是工作说明书和工作分析报告。工作说明书包括： 1.工作描述(job description)：工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限由多大，范围有多大。（p13范例） 2.工作规范(job specification)：什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能、经验，对工作人员的其他方面有什么要求。（p14范例） 工作描述解决的是这个岗位是干什么的问题；工作规范解决的是谁能干这个工作的问题。,工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,工作分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职职业通道设计,工作分析,工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目,人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述 对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作 分析,成果,在hrm中的应用,目录,第一章 工作分析概述 第二章 工作分析流程 第三章 工作分析方法 第四章 工作分析结果,工作分析三条基本原则,针对“岗位”，而非针对”人“ 着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的 分析岗位的职责，而非岗位的明细,准备 阶段,信息 收集,信息 分析,工作分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。,分析结果形成,应用 反馈,工作分析基本流程,准备阶段,明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。,信息收集阶段,编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定,信息分析阶段,仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,根据规范和信息编制“工作描述”和“工作规范”,工作分析程序,第一节 工作分析前的准备阶段,以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据,一、明确工作分析的目的,二、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点,三、确定并培训工作分析小组,（一）选择工作分析人员 一般来说，它包括企业高层管理者、工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管、人力资源部专员,选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。,（二）信息收集人员选择,第二节 工作信息收集阶段,一、工作信息收集的范围与内容 主要有以下几种： 1、工作活动 2、机械设备 3、工作条件 4、对任职者的要求,二、工作信息的来源,来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献； 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献,来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 直接地观察,三、工作信息收集方法,岗位a,岗位b,岗位c,职责清单 安排会谈 向电话询问者提供信息 收发日常邮件 文档管理 ,个别面谈,集体面谈,观察分析,工作日志,问卷调查,主要 方法,工作参与,从现有岗位入手，可以采用的方法,第三节 工作信息分析阶段,一、工作信息分析的内容 1、职位名称分析 基本采用现代企业通用名称，同时又与公司具体情况结合，一经采用便是公司的通用职位名称。 2、工作内容分析 3、工作环境分析 4、工作任职者的必备条件分析,与工作相关的信息,工作内容/ 工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）,工作特征 职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性,工作的外部环境信息,组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点,行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息,与任职者相关的信息,人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）,任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）,第四节 工作分析结果形成阶段,一、审查和确认工作信息 二、形成工作说明书,目录,第一章 工作分析概述 第二章 工作分析流程 第三章 工作分析方法 第四章 工作分析结果,一、观察分析法,又称现场观察法，是职务分析者通过对特定对象的现场观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。 观察的形式分公开观察和隐蔽观察。 这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验。一般适用于短期的外显行为特征的分析、适用于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析。“ 这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息 “霍桑效应”：一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常要好。,被观察者姓名： 日期： 观察者姓名： 观察时间： 工作类型： 工作部门： 观察内容： 1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？ 3. 上午休息几次？ 4. 第一次休息时间从到。 5. 第二次休息时间从到。 6. 上午完成产品多少件？ 7. 平均多长时间完成一件产品？ 8. 与同事交谈几次： 9. 每次交谈约多长时间？ 10. 室内温度度 11. 上午抽了几支香烟？ 12. 上午喝了几次水？ 13. 什么时候开始午休？ 14. 出了多少次品？ 15. 搬了多少次原材料？ 16. 工作地噪音分贝是多少？,工作分析观察提纲（部分）,二、访谈分析法,也称面谈分析法，通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，包括个别访谈和集体访谈。 此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。 优点是对生理特征的分析非常有效，取得的信息质量较高，可以发现新的、未预料到的重要工作信息。 缺点是任职人员在回答问题时有可能会扭曲信息，其次工作量大，花费时间较多。最后对分析人员的要求较高，需要掌握较好的面谈技巧。 （一）访谈的对象 1.任职者（能够真正了解该岗位的酸、甜、苦、辣。） 2.任职者的上级（能够更加宏观的来看，能够从组织目标的角度出发） 3.任职者的同事（作为任职者的合作者能提出自己的观点） （二）访谈的内容 1.工作职责与任务 2.工作流程 3.工作产出 4.绩效指标与标准 5.任职者的要求,面谈准备,获得应答,面谈开头,澄清,结束面谈,反馈,工作面谈步骤,（三）访谈的步骤,二、访谈分析法,工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见 要引导整个面谈过程 把对方带回主题 让对方有时间思考,面谈开头,面谈准备,获得应答,时间约定 地点安排-不受干扰之处,明确规定面谈目标 事先准备有关资料 让面谈者做好准备,采用较友好的方式 营造一个较为宽松的环境 去除偏见 保持目光接触,解释面谈的目的 告诉对方你要记一些笔记 获得对该工作的总体认知,二、访谈分析法,（三）访谈的步骤,使用提问和倾听技巧 及时澄清任何不清楚的方面,核查一下是否已获得了所有的信息 询问对方是否还有话说 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力,趁你还比较记得细节时写出岗位说明书 如果有什么还不够清楚再去询问 向该岗位任职人员或其上级领导反馈 讨论和修改,结束面谈,澄清,反馈,二、访谈分析法,（三）访谈的步骤,在访谈时可以采取以下提问方法 根据要求方式的不同可以分为： 提问式：提出问题要求回答 陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述 根据提问问题的性质可以分为： 开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间 封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项 根据提问内容和时机可以分为： 探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解 连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问 澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思 总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏,问题举例： 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？ 请告诉我 你的日常工作主要包括哪些内容？ 你是否负有人员管理职责？ 在组织用户活动中具体包括那几个环节？ 在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？ 你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？ 你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？,二、访谈分析法,（四）访谈的细节或技巧,问题举例： 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？ 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？ 仓保员常常没什么事干 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？,在访谈时应注意避免以下提问方式： 诱导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题,（四）访谈的细节或技巧,访谈法的典型提问方式 你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么?你又是如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你须具有什么样的文凭或工作许可证 你都参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么? 说明你工作绩效的标准有哪些? 工作对安全和健康的影响如何？ 在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？,三、问卷调查分析法,1、定义：是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题，以获取工作信息的调查方法。 2、调查内容：岗位在组织中的位置、职位的目的、工作职责、具体任务、工作联系、信息接受和发出、职位产出的结果、对其他职位的指导和监督、权限和汇报关系、工作时间/环境/特性、对任职者的要求、职位的晋升、替代和轮换。 3、类型 开放式问卷：问卷中的问题由填写人自己回答，不设答案。 封闭式问卷：对问题规定答案，供填写人选择。 综合问卷：问卷中既有开放式题目又有封闭式题目。 4、注意问题： 明确要收集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目； 每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明； 问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。,5、优缺点 优点：可以面面俱到，调查范围广、信息量大；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。 缺点：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够的详细信息。 6、问卷设计步骤 根据调查目的设计调查项目 设计问卷草案 问卷的试填与意见反馈 问卷定稿,三、问卷调查分析法,三、问卷样例,四、关键事件法,（一）定义：通过员工的回忆来发现对他们的工作绩效比较关键的工作特征和事件及相关信息，从而获得工作分析资料。 （二）目标：1.得到人们如何干他的工作的具体、详尽的行为描述 2.收集该职位的核心胜任特质 3.了解该职位的最小工作要求 （三）应用时的注意事项 调查的期限不宜过短 关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇 （四）提问原则： 1.引导人们提供短小的关键事件的故事 2.按提纲进行 获得工作中所发生的具体的关键事件，通过这个事件再进行进一步的关键的分析，分析出这个岗位对人的素质的具体要求。,关键事件法举例销售工作的15中关键行为,善于把握客户定货信息和市场信息； 密切注意市场需求的瞬间变化； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息； 对上级和客户忠诚，讲信用； 能够说到做到； 坚持为客户服务，了解和满足客户的要求；,积极收集产品的售后反馈信息； 向客户宣传企业的其他产品； 积极扩大企业的销售额及市场占有率； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 维护公司形象，树立企业良好声誉； 结清帐目； 工作态度积极主动。,（五）完整事件的五个主要问题： (1)当时的情景是怎样的？是由什么事情引发的？（导致该事件发生的背景、原因） (2)涉及到哪些人？（部门及岗位） (3)在那种情况下，您想了、做了、感受到了什么？（职工有效的或多余的行为） (4)您实际说了什么？做了什么？（重点关注其表现出的技能，即职工控制后果的能力） (5)后来的结果怎样？（关键行为的后果） （六）技术要点： 1、要求受访者描述的是真实、具体的事件和行为，不要抽象的理论。访问者提出的第一个问题非常重要，应该先问积极的事件再问消极的事件。 2、询问的时候应该按照事件发展的时间顺序来进行，要追问具体的细节，要求受访者清晰的描述出事件发生当时的情景。 3、不要问受访者可能做出抽象回答的问题，不要提一些诱导性的问题，避免将受访者限制到某一个主题中，应该进行广泛的撒网。 4、获取任职者所需要的条件的信息，可以根据被访者提出的条件再引出关键的事件。 最后，结束和总结。,四、关键事件法,目录,第一章 工作分析概述 第二章 工作分析流程 第三章 工作分析方法 第四章 工作分析结果,第一节 编写工作说明书,工作分析成果主要表现为工作描述和工作规范。工作成果中既包含工作描述又包含工作规范的成果通常被称为工作说明书。 工作描述的书面结果是工作说明书。 工作描述是在工作分析的基础上，把整理好的工作分析资料按规定的文件形式表达出来，形成工作说明书的过程。,工作说明书主要回答的是该工作的主要职务和什么样的人能够胜任这个工作岗位。 1、工作标识 包括岗位名称、直接上级、岗位编号（如03bj0123）、所属部门（如生产事业部 数控车间 计划科）、所属职族（如营销类 销售族）、岗位等级、工作编制（如14人）、编制人、审定人等。 2、工作综述（职位目的） 用简练的语言描述工作的总体性质。 一般写法：分为标准的几段式。 3、工作联系 包括内部协作关系和外部协作关系。一部分是该职位在组织中的位置，可用组织结构图来反映。另一部分是该职位任职者在工作过程中与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、方式、内容、联系所用的工具和频次等。 4、工作职责与任务 是工作说明书最重要的内容之一，按重要程度逐条描述。,第一节 工作说明书的内容,5、工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。企业一般性的权力分为：人事管理权力、财务管理权力、信息管理权力和业务（技术）管理权力。表述方法可以简单归纳为：“工作涉及的范围在此岗位内拥有的权力”，如企业总经理在人事管理方面的权限之一“最终批准企业高层管理人员的录用与任命”。主要用词有：计划决策权、参与权、执行权、监督考核权、奖惩权、裁决权、建议权、协调权。 6、绩效标准 如果企业希望工作说明书能为绩效管理体系提供更多有价值的信息，可以在每一项任务后附上该条任务完成的衡量标准。用来描述这一任务完成到什么程度才算合格，衡量标准主要分为三种，一是时间要求，二是数量，三是质量。 7、工作条件与物理环境 包括工作危险性、不良因素、办公设备等。工作条件主要用来描述该岗位所处的工作环境的艰苦程度。是对工作场所、工作时间、使用设备、工作强度等的基本描述。工作场所包括室内、室外，本地、外地，是否固定等方面的内容。工作时间指上班时间和班种（白班、夜班），同时对加班作基本的描述，主要用词有：从不加班、偶尔加班（小于等于2小时/周）、经常加班（2-6小时/周）、频繁加班（大于6小时/周）。使用设备按使用频繁程度依次填写使用设备，如：电话、计算机、车辆、具体技术操作机器、工具等。 8、工作规范任职资格 包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。 9、晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。 10、其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写,二、工作说明书范例,例： 根据公司人力资源发展战略及需要，研究与制订具有竞争力的人力资源策略，优化人力资源的配置，合理使用人才，组织实施人力资源管理的日常工作，为公司各项工作的正常运转提供人力资源方面的保障,工作说明书格式因不同工作分析目的而不同，可繁可简,用于记录对该岗位主要岗位职责的逐项描述,用于记录该岗位对内和对外联系的主要机构和部门，以及该岗位的直接上下级,用于该岗位所需的任职基本要求作出判断，该任职基本需求未必与岗位现任职者的情况相同，而应该着重考虑以下因素： 从事该工作所必备的最低要求 胜任该工作的新员工的资历 从事该岗位所有员工的通用标准,起草以及每次修订都需要签署责任人姓名和时间，最终需要由人力资源部负责人审核确认,二、工作说明书范例（续）,三、工作说