总裁执行模式【强力推荐一份非常好的专业资料】 .ppt

总裁执行模式,1.1)、焦点=感受：把事情的焦点放在什么地方，决定了感受。 把事情的焦点放在事务的负面，就会出现不积极主动解决问题，而是各自找各种理由，一个团队如果都是这种状态，就决定了这个团队只能自取灭亡，在灭亡后，大家的结局可能都很惨。把事情的焦点放在获得一个有价值的结果上，则从个人角度可以积极争取解决问题，同时，也会与他人共同努力，合作解决问题。 （案例：金融危机，雷曼破产，高盛则一飞冲天。） 在工作中需要注意的问题：领导看不到员工的优点；培训时学员专找培训老师的错误，而不关注他讲的有用的知识； 领导的焦点：领导者最大的悲哀是看不到员工的优点，一个人一生最大的悲哀是永远看不到事务美好的一面。,一、观念,2、体制或制度的重要性： 制度设计的出发点且双方受益 制度设计引导员工结果 总裁：高管角度 将个人能力团队能力 拓宽修路建流程 不依赖任何个人的团队是保障公司正常发展的重要条件 利润=收入(业务能力)-支出(管理能力) 企业是所有利益相关者交换的平台。 高管管理能力 员工 行动能力 高管搭建管理平台 管理好结果是目的,滥竽充数的案例：,总裁,不依赖任何个人的团队 是保障公司正常发展的 重要条件,总裁,禁忌：不能用培养圣人的角度来培养所有的员工。,1.3)、经济人观念 即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。常用作经济学和某些心理学分析的基本假设。西方古典经济学中的“经济人”假设，认为人具有完全的理性，可以做出让自己利益最大化的选择。1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。 -每个人都是在市场公平交换的前提下，在追求个人利益的同时推进了社会经济的发展。 (员工的个人战略实现推动公司战略实现;个人任务的完成推动生产任务完成;全勤奖推动交货准时;优秀员工提高我们厂的整体员工素质水平),1.4)、结果导向引导自我管理 只有将结果与个人利益挂钩，才会引导自我管理。把说的变成做的，把做的变成结果，把结果变成利润。 （案例：考试的结果直接影响到个人的前途；降落伞的故事和看电梯的故事。）,1.5)、制度的合理与否对结果有着至关重要的影响 不要死压任务，要懂得分配奖金 （案例：关于抢劫的法律，抢财物不杀人-有期徒刑，抢财物杀人-死刑（中国）；只要抢财物就死刑（俄罗斯），大部分抢劫的同时杀人。）,1.6)、好报有好人（黑白分明） 员工和企业家是平等的交换。好报有好人、渠道水成 因报酬而来，为文化而留； 管理对事，领导对人。,是什么阻碍你成为百年老店 以百年老店的名义，不能依赖能人！包括老板公司里所有的人都会离开，想持续靠的是系统的流程和制度。 中餐（大厨的手艺影响生意的好坏，同时，培养一个大厨花费的时间和精力也是非常大的）不容易做大，而麦当劳等快餐则流程化，比较好复制，同时发展也会比较快。 对人的要求很低，对管理的要求很高很高时才能挣大钱。 百年老店是一个结果，流程和制度才是原因。,几个问题,2.2、如何让平凡的员工做出不平凡的贡献 伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的的优秀人才与制度一体化。 富不过三代，需要继承的不是资产而是能力的超越。 铁打的营盘，流水的兵。,2.3、交通警察与红绿灯 为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？（万人ceo与几十个人的ceo能力不会差千万倍，关键区别是亲自管还是制度管。创业时，越多的流程，效率会越低。但是企业在不同的发展阶段，要配合不同的管理手段。在正常情况下，红绿灯是可以高效的管理好交通，但是，在出现突发事件时，则需要灵活机动的交警来快速解决问题。 先有道路，后有交规。道路创造价值，但交规让道路更高效。 流程创造价值，制度保障流程顺畅有效执行。 交警：能人管理系统（创业初期） 红绿灯：法制管理系统（发展之后）,2.4)、 中国企业执行力问题的真相 微观原因：企业家的执行能力太强，导致员工执行力出了问题； 宏观原因：中国经济的高速增长，导致中国企业的财富主要是以粗犷的方式获得的，而不是通过打造执行力等内功获得的。(我们产品结构调整),a、解决企业员工执行的问题？ 是否有高效的流程。 制度不是为了管死员工，而是激励员工和约束员工。（四个来自不同地方的人一起打麻将，要先统一打法。）按流程走，决定了员工做好做坏的结果以及对他的惩罚。 管控（监督、检查） 按规则进行奖励与惩罚 b、公司的伟大在于拥有伟大的体系和适应的制度，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与公司的体系一体化。 法制系统的关键在于自觉 制度执行的基点在于自我负责； 自我负责的前提是承担后果，员工执行的自我推动力在于保护自我的利益； 自我管理的时候，管理才会获得真正的基础，并能够让管理效用最大化； 制度的执行的逻辑是渠成水到。,结论： 执行需要一套独立的组织系统和制度系统； 在巨额财富和组织低能面前，首要思考的问题是如何建立企业的持续基础； 如果你的公司的战略都是“总裁战略”、“总裁目标”、“总裁文化”，那么，你就不可能建立起企业组织性的执行能力； 目标利己，众人破坏；目标利众，众人扶持。 忠告：总裁在执行别人之前，先执行自己。是否有高效的流程。,2.5）、目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么？ 管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多？ “以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾； 依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。,总裁执行模式的三大支柱,总裁执行模式的核心价值观之一,商业人格 没有大写的我， 就没有强大的企业,商业人格：坚守商业原则，倡导、价值交换的独立品格 自私：想尽一切办法让自己快乐的：“交换思维” 越为别人着想，就越获得更多 自私在交换的前提下是一种美德 用对女朋友的思维来对待管理好事情,结果导向 思路决定出路， 结果改变人生 结果是因，行为是果,总裁执行模式的核心价值观之二,因果关系是失败者的逻辑 果因关系是成功者的逻辑 员工创新更好的价值时才可能加薪 把心思放在加薪的理由上，而不是放在工资额上 财务部整体团队的业绩增长，是此次培训的目的 人力资源部的工作：1.招到优秀的人 2.让优秀的人在公司持续发展,总裁执行模式的核心价值观之三,客户价值 公司之魂，执行之本， 生存之源 创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来,人、才、物、信息流是公司最基本的四流 客户不是来搞定的 客户是朋友，客户是衣食父母，不是搞定的而是用来感动的， 不在客户面前放下自己，就有可能失去金钱或死亡 结论： 一、公司表面上的强大是业绩上的强大，背后是制度力量的强大，是尊重规律之下对人性力量弘扬的状况 二、强调员工自主独立的商业人格，强调自由竞争公平交换的结果启蒙，强调消费者主导的客户价值，构成了中国企业正规化、持续化的思想基石。 低标准、严要求！ 人人都可以做到 人人都必须做到,企业管理4大痛苦,动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？ 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长?,企业管理四大痛苦,动力问题,1.做一天和尚撞一天钟 2.你的员工能跟你走多远? (为什么 /靠什么?) 3.谁能告诉我，员工能和我走多远,协调问题,1.上下级关系 2.部门间协调 3.空降兵与老员工 4.公司于供应商 5.谁能告诉我”内战”还要 打多久？,客户价值,效率问题,1.下属工作不到位： 2.领导总是充当救火员的角色 3.谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位,持续问题,建立法治的管控平台,四大痛苦折射管理中的四大问题,产出而不是时间结果承诺 锁定责任 过程控制 执行文化,1.过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人，4000人的企业吗？ 2.能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱 3.制度成百上千条，但基本很难执行下去 4.谁能告诉我，我的企业还能活多长？,人格战略与企业战略一体化,分解资金、 分享美景,部门协调以解决客户需求为基点,问题的实质是什么?,当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！,这些问题统统是管理问题,为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功?,总裁必须面对的转变,思维的突破,为什么公司的执行力出问题？！,用人不疑，疑人不用,一竿子插到底,打板子,为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人成功？,信任是合作的前提 不信任是管理的前提 重视什么就奖励什么，奖励什么就会得到什么 管理者就是解决员工不自觉情况下犯错,为什么你的执行力出问题？！,追求完美,放弃,怀疑自己自卑、自责,不可能太过完美 先开枪后瞄准 先行动起来,为什么你的执行力出问题？！,逃避责任,做任务不做结果,怀疑别人、批评、抱怨别人,为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？,结果 责任 措施,检查,激励 改进,一个流程事前、事中、事后全部控制好,结果,措施,责任,改进,激励,检查,战略 目标,结果管理9大要点 结果管理2大工具,责任下移的4大步骤 责任下移的1大工具,检查平台的3+3系统,激励机制的6大原则 激励机制的7大误区,改进体系的6大原则 改进体系的2大方向 改进体系的3大方法,总裁执行模式的六大模块,措施管理的4大原则 措施管理的1大方法,例：王石：04年登珠峰，同年业绩增40% 万科是中国第一家做职业化的公司,1.结果管理的9大要点和2大工具,商业交换的本质是结果交换,公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果提现自己在公司的价值,.公司不做结果会被市场淘汰 员工不做结果会被社会淘汰,执行：就是把目标变成结果的行动！ 执行力是一套独立的组织系统。 不懂得管理结果的领导不是好领导。 员工不做结果的原因：态度、能力、不知道什么是结果 一是：认识问题，不懂得什么是结果 二是：态度问题，不愿做结果 三是：能力问题，不做出结果 职业：就是创造出让老板满意的结果,识破结果的三种假象,没有功劳也有苦劳！,重要结论一：态度不等于结果,这些都不是结果： 拼命结果 苦劳结果 加班结果,顺德纺织集团 70颗撞订的故事。五种撞订，70颗两种撞订打破衣服的机率特别高 成功率60% 该奖还是该罚？ 奖：态度；罚：结果 1.收不到做的结果 2.导致更多的“好员工”犯更大错误 3.造成一些：“假好心”,事情没人去做，那是发展问题 如果不是以结果为导向，就没人为结果负责 公司为什么聘请你？ 劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱 承诺结果，创新价值是员工的天职,重要结论二：职责不等于结果,例： （炮兵的故事：栓马的人） （俄罗斯人种树：挖、种、埋、都对职责负责、没人对结果负责） （买车票的故事。看似事情做了，就是没有结果）,在工作中，每一个员工时刻问自己我今天所做的结果，公司愿意用相当于我一天的薪水的价格来购买吗？ 以终为始的管理：只交换结果不交换过程,结论： 态度 结果 职责结果 任务结果,管控结果的三个要素,什么是结果？,结果是用来交换的！ 结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！ 所有的价值体现在“交换”中。所以， 结果是一种“满足了客户价值”的产出！ 客户，既包括了外部客户，也包括了内部客户,结果定义三要素,有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！,重视什么就量化什么 量化什么就检查什么,先君子，后小人， 大家都小人 先小人，后君子，大家都君子,给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力,结果,九段秘书,企业管理职位秘书区别：（1000元/月和1万/月） 发通知，抓落实，重检查，勤准备，细准备，做记录，发记录，定责任，做流程 优秀的人才是廉价的，愚才是昂贵的 差的结果定义：是形容词，无法衡量和考核 好的结果定义：量化的指标，有时间，有价值，可考核,训练员工的三种思维,底线思维 外包思维 镜子思维,底线思维： 案例1：三个专家在热气球上的故事，这个故事想说的是不能过分的追求完美的结果，过分追求创新和捷径思维是易于阻碍执行力的。 （案例2：阿甘腿上的铁架是被人追时才卸下，也是被人追时才进的大学。员工在被企业追赶时，唯一对自己和公司有利的行为就是往前跑。） 底线思维的结论： 当上帝在追赶你的时候，你就要往前跑，当上帝不追赶你，你仍然在跑时，那就是上帝让你成功的时候。 流程要按照合格员工的能力来做，因为可以复制。流程不能按照能人的能力来做，因为难复制。 公司考核指标要以合格员工的指标来确定，至少有70的人通过努力能够达到，才能推行下去。 低标准（对人的要求低，人人都可以做到），严要求（对流程的执行严，必须做到），对于知识性和技术性员工不太适用。,外包思维： 企业和客户之间的关系? 企业和员工之间的关系? 不是公司的员工凭什么拿报酬，是公司的员工要不要比外人做的更好？ 假如你做不到，我可以外包给外人做 企业：从外包思维出发，审定执行标准 员工：想成为一家外包“专业公司”要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？ 上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因 （案例：员工送快递和快递公司送快递，在遇到突发事件时的不同处理心态。）外包只看结果，不看过程 结论训练内部人的位置，外包人的思维,镜子思维： 职位越高、年龄越大越容易以自我为中心。专业就是创造出客户想要的结果，有结果才能改变命运。结论：结果提前，自我退后。 案例1：三面面对大海的镜子，第一面、很脏什么也看不见，第二面、漂亮的镜框和干净的镜子往往看到的是漂亮的镜框，第三面、干净的镜子从中看到的是大海。 案例2：戏剧之王天才就是用心，用心才有结果。,结果平台管理者是员工的客户员工是管理者的延伸,日计划日结果 周计划周结果,公司正用的行动日志,有结果，给我开工！ 没结果，给我滚蛋！（周星驰电影） 结论：结果提前，自我退后！ 结果如何落地：1.搭建平台2.检查3.评估 定义结果是管理者和员工每天的工作起点，不懂得清晰定义，就不能更好的工作,门从哪开，人就从哪走,结果定义在哪里，人的行为就在哪里 搭建平台，开对门 执行做现在，战略做未来,2.责任管理,稀释定律：责任不可以一对多，人越多，责任越少，没有借口的前提是一对一三个和尚案例 没有人愿意负责任到底，除非变成“我的责任”-美军跳伞案例 责任跳动定律:指导越细，责任越少，小心下属提问 今天你问我这个问题，我现在不能回答你的问题，我花钱顾你过来解决问题，而不是来传递问题的,责任稀释定律,责任在一对一的时候产生,重要的事=大家做 大家做=人人做 领导逻辑,大家做=别人做 别人做=我不做 员工逻辑,老板是公司最勤奋的员工,逆向管理-责任上移 -基层管理中层 -中层管理高层 -老板是公司最勤奋的员工,为什么猴子喜欢跳？,（人的本性） 谁执行 谁受益 谁负责,（上级分配工作不清，工作未完成，是上下级共同的责任）,（结果定义汇报） 让下属重复指令,如何解决责任管理的困境？,工作布置不清下属要问清楚，否则是下属的责任 下属抛猴子的四大绝招 1.提问 2.找理由和借口 3.混倄责任 4.利用上司的成就感,责任下移的4大步骤,责任下移第一步明确责任,管理者经常遇到的困惑,思考 为什么有人工作量很大，作业做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么有人工作相互重叠，有功劳就抢，有责任就推? 为什么有工作没人去做，贻误战机？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少员工 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯 我们到底该怎么办？,中层以上的经理一定首先是人力资源经理，要花三分之一的时间做人力资源工作 人力资源部职能 战略人力资源 职能人力资源,我们应该这样做,职位说明书的作用,职位说明书的作用,职位说明书的作用,对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配职位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 职位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据,责任下移第二步选责任人,没有假如，只有必须,（战略制定上要有所放弃，执行上要决不放弃） 用行动传播，而不是用语言传播,选对人才能做对事,责任下移第三步责任承诺,让员工自我管理,1.书面化 2.公众化 3.数据化. 4.合理化 5.视觉化,责任承诺五化,责任下移第四步责任管理,1.锁定责任，让责任始终在下属肩上 2.做教练，指导下属，给予原则性指导 3.检查，让下属主动汇报,如果责任转移,执行力问题的原因： 1.文化问题、熟人文化、面子文化、含糊文化 2.制度原因。 3.管理人员水平 2.做教练，指导下属，给予原则性指导 授人以渔而不授人以鱼 接受解决方案的指导方法、具体方案让其自己做。,千万不可以“一竿子插到底”,员工的依赖性越来越强！ 所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显示他们在你这儿是正确的！,如果责任没有转移,执行计件的革命武器-ycya,许多父母在帮助的旗帜下，制造着孩子的依赖 许多领导在帮助的旗帜下，制造着员工的依赖 播种帮助，收获依赖！ 播种责任，收获独立！ 依赖者创造问题，独立者解决问题 谁受益 谁负责 谁受益谁获得最大的好处，谁就承担最大的责任 帮助制定依赖，责任制定独立,责任管理工具,y,c,y,yes 接到任务指 令后，明确 做出承诺,check 检查人堆执行 人的过程和结 果进行监督和 检查,yes 任务完成后 ，要明确向指 令发出人汇报 结果完成情况,a,award 根据检查结果 及时奖惩,事事有人做 事事不遗漏 结果有人盯 一个都不少,ycya怎么用？,ycya适用于： （1）上级对下级的重要工作任务安排 （2） 紧急、突发的非计划内事项、 ycya的形式：,周计划日结果表,ycya表,ycya案例：飞六案件,ycya“五个凡是”工作法,凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖惩,责任承诺管理系统,千斤重担众人挑， 人人头上有指标！,关键行动措施,目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话！,紧扣结果 自下而上 后备方案 关键节点,具备节点控制思维的员工 具备节点思维的管理 例：日本奥运马拉松冠军,肖申克的救赎（电影）,奥运会开幕式“李宁”,老板明早9点要见我,目标管理的思维： 我要准时在9点钟走进老板的办公室，不许做到，一定做到，早起，快跑等等。 节点管理思维： 7点起床，一个节点： 7点30分洗漱整理完毕走出家门，一个节 点： 7点45分上公车，一个节点： 8：30分到达公司，一个节点： 8点55分整理好资料，一个节点： 8点59分钟敲响老板的门，一个节点：,节点控制的作用,投资团队的成长是提升执行力最重要的措施 训练是将社会人（感情，生活，自由）转化为公司人（规范，职业，商业） 没有比投资成长更赚钱的决策 追求快乐，远离痛苦,公司层面，我们要建立连接所有岗位的关键流程,如果把企业比作一棵树：它有四个部分：树根、树干、树冠、果实。 果实-财务结果，业务结果 树冠-客户满意度 树干-流程 树根-组织的学习能力， 应变能力,培训：能力的问题 制度：为何的问题 流程：如何的问题 总裁解决执行力的问题，要从公司层面制定流程,什么是流程？什么是流程管理,流程：由一系列规定的环节组成的工作过程 流程管理：将公司的业务涉及成若干流程，针对这些流程形成书面的制度或程序。使相应部门或个人按事先规定方式去工作,麦当劳： 三流的员工；二流的管理；一流的流程,输入资源,若干活动 相互作用,输出结果,我满意是因为流程为我创造了价值,好的流程，坏人干不了坏事 坏的流程，好人干不了好使,顾客,结论：措施比承诺更重要,李森：巴黎银行 陈九龄：中航油/新加坡（761倍）,结果跟踪，就是追跟结果,如何检查？,战略 目标,公司业绩,计划与措施,事实和数据,行动改进,行动改进,行动改进,事实和数据,事实和数据,质询平台如何搭建？-3+3实施法,一个流程,一个角色-第三方,一套工具-结果计划表、ycya表、节点控制表,质询体系的3个要点,对事不对人,事实与数据,回顾过去，面向未来 发现差错，统一行动,要拿数据和事实说话 不靠感觉，不靠主观判断 只要事实和数据,纠偏与改进,检查人,检查监督,好的总结（剔除非主观因素而产生的效益）要分享,定计