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蒋董事长在公司新提拔中层领导人员集体谈话会上的讲话 同志们: 首先，我代表局党委对大家的任职表示由衷的祝贺!希望你们在以后的工作中取得更大的成绩! 自去年8月局班子调整以来，我们新提拔的中层人员有近70人了，干部提拔要履行任职谈话，这是一个规矩。你们中有的已经谈过话了，由于工作和时间问题，有的谈得不够深，还有相当人员还没来得及谈。今天组织部安排了这样一次集体谈话，很有创意!我也想借这个机会和大家谈谈心。 古人说“为政之要，惟在得人”。古往今来，无论是成功的治国之道，还是优秀的企业管理，无不涉及到人才和干部。人才是科学发展的第一资源，没有源源不断的人才脱颖而出，就没有事业的蒸蒸日上，而要让人才尽快成长成才、大做大为，除了开阔眼界选人才、多管齐下育人才、不拘一格用人才，还要做好跟踪教育监督提醒，谈话就是起这个作用。在座的各位是新提拔的干部，是在各自岗位上做出了成绩、展现了能力、得到了认可的人才，是企业发展的重要新生骨干力量。现在，组织上给大家安排了更高层级的位置、提供了更加广阔的舞台、赋予了更为艰巨的任务，尤其是你们当中好多都是分(子)公司一把手了，面对新环境新责任新任务，我想问大家：你，你们，准备好了吗? 站在新的出发点，我们应以什么样的姿态、什么样的担当、什么样的方式开好头、起好步，是值得我们思考的重大课题。 有句话叫“时势造英雄”，人有什么样的作为离不开时代大背景。当前，世界经济格局正在深度调整，高速增长的中国列车也开始减速。而我国经济社会发展又处在重要转型期，改革进入了深水区和攻坚阶段。在滞胀中求发展、在改革中求稳定、在竞争中求生存，是比以往任何时候都艰巨、都复杂的命题。在严峻的形势面前，中交集团进行了深层的战略思考、缜密的战略设计、迅即的战略布局，提出了“五商中交”新的发展思路，并着力于打造“五商中交、品质中交、全球中交、效益中交、活力中交”。围绕集团的发展战略，局班子也在深度谋划“契合集团战略、彰显二航特色”的战略构架，改革创新调整提升的各项工作一刻也没有停留。而要将这些战略设想落地，要靠全体二航人，特别是要靠包括在座的各位二航局的中层干部来推动、来执行、来落实。这就需要我们聚焦、聚神、聚力，高点站位、积极融入、有效作为，把各项工作做得深之又深、细之又细、实之又实。 下面，我围绕“怎样履职”这样一个话题，谈谈我的体会，供大家参考。 一、聚焦认清发展规律，把握战略走向 作为一个干部，尤其是领导干部，不能仅着眼于短期目标、盯着眼前的工作、办理具体的事务，站位要高远一点，视野要开阔一点，要从宏观中体会微观、从大势中窥见机遇，从规律中思考战略，认认真真做好工作的谋划和定位。在明晰发展思路、做好工作定位前，我们首先要搞清楚以下几个问题。 (一)国家经济形势。当前，国内基建行业高速发展的局面很难再有前几年的机遇了，我们的生存空间和市场环境已经发生了深刻变化。工程项目呈现出大型化、综合化、高端化的趋势。项目对参与企业的投融资能力、产业协调能力、资源整合能力提出了更高要求，我们的竞争对手的层次也越来越高。因此，我们“十二五”后半部分、“十三五”、甚至“十四五”还拿二航局的发展放在“十一五”、“十二五”时期那样的速度是不合适的，必须更新发展节奏，走有质量的稳健的发展之路。 (二)集团战略思路。二航局可以创新战略，但是必须要围绕中交的整体思路来，不能自行脱离出去，因此，要认真按照“五商中交”的发展战略来定位自己的东西。去年下半年，中国交建对战略进行了重大调整，集团的运作模式发生了很大变化，我们必须紧密协同集团经营战略，充分借助集团的后台支撑作用。 (三)企业本身状况。要了解历届领导留下了哪些好的经验、制度、风气，了解有哪些优质的市场、资源、资产，了解有什么样的核心技术、管理机制、品牌影响力，了解有没有需要调整和完善的东西，等等。好的方面一定要传承保持，不好的或不适宜的要及时研究改进。比如说，原来二航局定位是“成为世界一流的建筑施工企业”，而中交集团也定位“成为世界一流的建筑施工企业”，我们与集团的定位目标是一个什么样的关系，有什么区别，还有“世界一流”有很多指标和含义，值得我们思考，所以我们这届班子觉得这个定位不准确，就调整为，将二航局打造为“中国交建有特点和核心竞争力的主力子公司”。 新班子上任后，正是基于对宏观经济形式、上级战略思路和企业本身特点的深入思考和研究，确定了二航局发展走向和战略规划的几个基本定位。 1、产品定位：大土木前提下的多元化产品结构。 2、市场定位：高端市场做增量、中端市场创效益、低端市场保基础。低端市场主要是指传统板块，量很大，主要是为了保基础、保生存、稳定现金流;中端市场主要针对投融资来说，量多规模适中，但效益不错;高端市场主要是规模大，多业态、跨专业、跨行业的项目，需要高端对接，需要构建经营新网络和新资源，经营层次很高的综合性项目。二航局的发展应主要以中端为主。 3、发展方式：要由规模扩张向有质量的营销转变。 4、运营方式：由传统的施工承包商向承包商、投资商、开发商、运营商发展，我们不仅要进行资本运作，还要向资产运营拓展。 5、人才结构：由以技术管理型为主，向以技术管理与商业运作、资本运作、高端对接相结合转变。 6、企业文化：在“工”文化中注入“商”文化元素，铸商魂、炼商能、聚商情，实现“工”、“商”文化兼容并蓄，围绕“五商中交”的战略构想，打造升级版的二航文化。 7、经营管理理念：就是我们提出的“十个让”，即，让规则落地，让成本还原，让绩效说话，让监督有效，让风险受控，让文化升级，让激情飞扬，让思想阳光，让业绩更优，让员工受益。其中最关键的是“让规则落地，让成本还原”，因为我们在成本控制和制度执行方面还有很多工作要做。 说了这么多，就是想借此机会再次宣贯一下我局的发展战略和构想。你们已经是二航局的中层干部了，不清楚这些是绝对不行的。 二、聚神找准自己定位，点燃工作激情 汉代的王符曾说：“德不称其任，其祸必酷;能不称其位，其殃必大。”一个人即使上升了、提拔了，如果品德与职位不相称，或其才能与其承担的职权不相适应，不但殃其自身，甚至还会祸国殃民。因此，我们无论到什么岗位什么级别，注重自身品德和能力的提高是一生要做的事情。我们必须在以下几个方面努力： (一)做有激情的干部。我曾经看了一个美国人写的一本书往上爬，其中有一句话叫：“人生是阶梯，不爬你别来”。说的就是每个人都应该有理想、有目标、追求进步。失去了理想和追求，你很快就会走到终点。所以，我觉得一个好干部，首要的特质就是要有激情。只有有了激情，才可能有胆识，有立场，有魄力，有智慧，有气质，心胸开阔，眼界高远，气势恢弘，具备应付各种复杂问题的能力，能独挡一面。因此，有激情是一个干部一个成功领导者必备的基础性前提。 (二)做有品位的干部。关于德的重要性，相信大家也都明白，今天，我不准备再多说了，这里只想强调一下大家一定要养成一些良好的习惯：1、善于发现自己的问题并主动纠正，这样才能确保始终走在主干道上。2、听得进正反两方面的意见，兼听则明，偏听则暗。3、做一个善良而有原则的人。善良的对人和处事总是受人欢迎的，但同时又要通过你的言行、情感在不同场合和时间，明白无误地告诉他你的善恶观、是非观。4、站高一级想事，下沉一级办事。做谋划的时候，试着想假如我是一把手会怎么做，当跳高一级琢磨、看待和分析事物，有意无意之中就把自己提高了层次。而做事就要脚踏实地、实实在在、沉得下身、静得下心。5、辩证地思维和看待处理事情，防止“极左”、“极右”。6、包容同事和下属的失误，但要严肃对待重大错误，特别是明知故犯的，要严惩不贷。7、不要拉帮结派，不要搞非组织行动，否则，会丧失大家的信任和个人良好形象，于工作和事业都有害处。8、保持好激情和状态。没有激情，做不出成绩，更做不出特色。9、不议论别人的长短是非。10、不揽功推过。11、谦虚谨慎。12、时刻心系企业。无论何时何地，始终保持对企业的敬畏和忠诚，想着企业、念着企业，维护企业的形象。 (三)做有能力的干部。作为领导干部，有很多能力需要提高。我觉得以下几个方面要优先把握：1、专业技术能力。2、语言表达能力。能够与人沟通，教育引导下属。3、是非判断能力。尤其是要注意不能形成“你好我好大家好”的哥们义气。4、规划决策能力。错误的决策带来的杀伤力是巨大的，要审慎三思。5、组织协调能力。6、识人用人能力。用人非常关键，比如项目盈亏，在定项目经理人选的时候其实根子已经埋下去了。希望在座的各位分(子)公司领导在选项目经理的时候要特别小心，用人的时候一定要知道结果是什么。用好了，企业和个人是受益的，用不好，还是企业买单，还是你去负责。不仅是一把手要识人用人，作为副职，也要推荐好人，乐于做伯乐、当红娘，拓宽领导识人用人的面，把那些“靠得住、能干事、在状态、善合作”的人选拔出来。7、扭转困局的能力。比如应对突发事件、安全事故、廉政风暴等。这也是我们中层干部，急需要提高的能力。8、交流攻关能力。这种能力有助于我们快速打开工作局面，尤其是当前我们推动在“工”文化中注入“商”文化元素的时候，更是迫切需要我们提升这种能力。9、变革创新能力。如果没有变革创新的意识，无论在哪个岗位，都会很快走到“终点”。10、与人共事的能力。对一把手而言，特别重要，如果不具备这样的能力，与人合作起来彼此都很痛苦。大家一定要站在对方角度去思考问题，尊重别人，谦让一点。我曾经做过副职，现在做一把手，秉承了这个原则，觉得很受益，希望大家也遵循这个原则。11、学习提升能力。有的人提拔前还激情飞扬，学习工作都很努力，提拔后认为位置有了再提升空间不大了，于是得过且过，其危害是很大的。12、自我控制能力。人到了一定的位置，手上有了一定的权力，想控制别人的命运和行为都是能够做到的。但是能控制好自己，不完全按照自己的个性做事的人不多。你可能是一个能人，但不一定是高人。我认为能控制好、调整好自己的人，才是高人。 三、聚力释放内在能量，实现自我价值 每个履新的人都会面临一个如何适应新岗位的问题，不同的人会有不同的做法，没有固定的模式，但也是有一定规律可循的。同志们不妨去完成这样的流程。 (一)明确岗位要求。为了迅速上手做好工作，我认为同志们任职前要做两件事： 第一，搞清楚岗位要求。对即将上任的岗位有什么政策要求，有什么法律规范，有什么制度流程，有什么关键环节，有什么职责责任，有什么任务目标，有什么突出风险，等等，一定做到心中有数。否则你的工作就很难作出成绩，容易跑偏，甚至找不着北。 第二，搞清楚前任情况。主要看看前任成功的地方在哪里，需要改进的地方在哪里。对于好的方式、方法、思路，真真切切地感知，实实在在地对标，认认真真地转化，要学到本质、学到内核、学到精华，经过充分的分析解剖，变为自己内在的认知，千万不要东施效颦，流于形式。对于不好的方面，要意识到并调整过来。 (二)提出施政纲领。就是要根据大环境、小环境拿出自己在这个岗位上的思路来。岗位职责明确了，别人怎么干也清楚了，就要想想怎么超越，要有自己的主张，拿出自己的施政纲领、管理方略，要认真研究思考自己在本岗位上如何做得更精彩。“长江后浪推前浪”，事业的进步，企业的发展，正是一代一代有识之士不断超越前人的结果。现在轮到我们了，我们当然要责无旁贷、义无返顾、勇往直前。 (三)推行管理方略。一是要形成共识。要充分讨论、酝酿、认证，特别是一把手提出的主张，要得到班子成员的认同，形成合力;二是要有周密的策划。形成可操作的方案，把需要固定的东西固定下来;三是要责任到人。把任务进行分解，要有人具体去抓;四是要有考核机制。再好的战略、措施、计划，如果考核无效，就要走样。对大家的业绩，如何公正评价、奖惩得当，要好好思考。当一把手怕得罪人，是干不好工作的，要做到不得罪不该得罪的人，不怕得罪应该得罪的人。五是要处理好改革、创新、调整、提升的关系。改革增动力，创新添活力，调整孕内力，提升显能力。只有四者并行发力，又有机统一于一体，才能进一步增强企业发展的实力和后劲。在工作中发现了问题，一定要有勇气否定自己，善于否定自己是一种非常优秀的品质，特别是一把手敢于否定自己，更是难能可贵。 (四)形成整体合力。这里我特别强调一下班子的配合问题，要形成合力，不能“各吹各的号，各唱各的调”，否则再好的方略也推行不了。关于如何配合我想多说几句。 1、正职与正职的配合：总的来说就是要互相理解，互相尊重，互相关心，互相支持，互相监督，互相提醒，互相将对方视为服务对象。 2、正职对副职：要努力做到：一是统揽不包揽：二是放手不撒手：三是当班长不当家长：四是揽过不揽功。所谓“统揽不包揽”，就是“一把手”要学会“弹钢琴”，要在明确每个班子成员责、权、利的基础上，充分发挥每个领导成员的积极性和创造性。所谓“放手不撒手”，就是指正职要善于放权，鼓励班子成员在工作第一线大胆工作，又要抓好督促工作。所谓“当班长不当家长”，就是指正职要大度宽容，要善于容人，用人，关心人，集中集体智慧，不搞“一言堂”。所谓“揽过不揽功”，是指“一把手”要正确对待成绩，应该归功于班子成员的要归功于他;对于出现的过失，要主动承担责任。当好一把手要记住两句话：“想你的下级没有想到的事大事，做别人做不了的事难事”。 3、副职对正职。对副职而言，要做到：一是到位不越位：二是服从不盲从：三是依靠不依赖：四是尽力不争功。所谓“到位不越位”，就是指在行使工作职责时主动想事，干事，敢于承担责任;在处理问题时，对超越职责的事情不擅自作主。每一个做副职的领导都应该记住一句话：“有限的权力，无限的责任”。所谓“服从不盲从”，就是指对于领导集体的决策，要坚决执行，但发现问题要及时提出看法和意见。所谓“依靠不依赖”，就是指副职既要依靠“一把手”的作用，及时