【卓有成效的管理者读后感】卓有成效的管理者9：管理如人生！核心问题都是相通的.doc

【卓有成效的管理者读后感】卓有成效的管理者9：管理如人生！核心问题都是相通的 【-干部述职报告】 【-干部述职报告】今天我们将结束这本彼得德鲁克的经典，卓有成效的管理者。昨天我们说到了电脑和决策的关系，电脑问世之前一个大型企业，真正参与决策的人很少，这就导致了中层干部没有锻炼的机会，而电脑出现之后，将行业进一步划分，经理人有了更多的自主权力，借助电脑也能够完成更多的工作，电脑让组织化整为零了，这样就让很多中层管理者有了表现的机会，举个例子，以前大型企业指的就是工厂，绝大多数都是工人，根本没有决策的能力，但现在的大型企业，指的是苹果，谷歌，腾讯，阿里，这些企业中绝大部分员工都是案头工作者，也就是说白领接近与管理者，而蓝领则距离很远。现在一个基层白领每天的工作基本就是做方案，写报告，谈合作，而高级管理者的工作，也无非如此。所以电脑的出现，大量激活了白领的工作空间，让脑力劳动越来越细分，市场也越来越大。以至于现在大企业，干脆不要生产制造这一块了，自己做出产品，再找代工厂加工即可。最后，我们不妨把这本书的要点提出来再看下。本书首先提到了时间，上来就让大家做好时间记录，你的时间使用情况很可能跟你的印象完全不一致，所以你必须先记录时间，再去分析时间。先把时间拯救出来，才能谈得上卓有成效的管理。其次，管理者要把眼光盯在贡献上，这说的是以结果，并且以别人预期的结果为导向。管理者要重视的是方法，目标和结果。第三，充分发挥别人的长处，利用长板效应，打造一个完美的组织，对于缺点，只要不影响长板发挥的，就应该多多容忍。第四，要事优先，在工作中分清主次，因为时间总是稀缺，所以必须要做重要的事情，而不要被紧急的事情牵着鼻子走。管理者应该懂得拒绝，不能被压力所左右。第五，有效决策，先把决策分类，哪些是日常的，哪些是方向性决策，日常决策要更加注重逻辑，而方向性决策，则要更加谨慎，需要站的更高，看的更远，以长远发展为依托，寻找企业发展的方向，同时也需要管理者有担当，不能当老好人，需要能够乾坤独断。并且制定详尽的计划，严格按照标准执行。作者说，有效管理并不是高不可攀，只要你照着做，一定可以达到。平凡人在一起做不平凡的事，这没什么大不了，很多企业也都取得了巨大的成功，而且这种成功的速度越来越快，成功的高度也越来越高。另外，老齐也给大家补充点内容，管理并不是100-1=0的游戏，他允许你犯错误，甚至还允许你犯不小的错误，只要关键的几个问题正确，其他小错误很多也不重要，你说腾讯和阿里有没有冗员？肯定有，有没有闲着不干活还捣乱的人，肯定也有。有没有做错了的项目，没干几天就死了，太多了简直不胜枚举，有没有高价收购来的公司，没几天就死了，赔的血本无归。这简直比牛粪还要多，但这都无所谓，只要他们大的方向正确了，阿里做好了电商和金融，腾讯做好了社交和游戏，其他的东西错的再多也没关系。所以这就是管理上所包容的地方，举个反例，当年日本式管理风靡美国，乃至全世界都在学习，当时很多经典案例，说日本人压缩成本到了变态的程度，要几个人一起去上厕所小便，之后一次性冲洗。但现在索尼，三菱，夏普这些企业全都陷入了困局，说白了就是方向没做对，其他的地方抠的再细也是白搭。美国式创新和日本式管理在长久的竞赛中完胜，最后大家发现，业务方向才是根本。有了好的创新，有了好的想法，才是企业未来的方向。所以从这个方面，一个卓有成效的管理者，首先要解决的问题是，我要干什么？这个问题可能占据企业价值的70%，剩下才是找哪些人，如何把这个事干好的问题，这个问题只占20%，再剩下的10%才应该是日常的，所以一个优秀的管理者，应该始终拿着望眼镜在找方向。而不应该陷入到具体的业务当中。所以可见，互联网时代的管理和彼得德鲁克所处的工业时代的管理又是两回事，过去好像是高速公路上形成，方向几乎是相同的，无非就是生产，制造，销售这么点事，产品也少的可怜。不是吃的就是用的，而且都是有实物可模仿的东西。所以对于方向感的要求并没有那么高，顶多就是让你判断一下，该做什么不做什么，杰克韦尔奇上任之后，果断的砍掉了很多业务线，这就是魄力所在。但现在的社会可完全不同，就好像一艘没有雷达，但已经行驶到了太平洋中心的轮船。连东南西北你都找不到，下一步朝哪个方向开，成为了生死成败的大事。方向错了，船开的越快，你就死的越快。最悲催的是，正确的方向往往极具欺骗性，他会让你觉得，这个方向是最错误的那个。比如当时电商大战，烧钱烧的所有人都觉得，这是一个典型的作死的节奏。最后没想到的是，烧钱最多的，作死最彻底的，竟然活过来了，还成了巨头。当年视频的情况刚