JC公司绩效考核体系优化设计.doc

JC公司绩效考核体系优化设计2 JC公司绩效考核现状与研究必要性2.1 JC公司的基本情况2.1.1企业特色JC公司经营管理的建材家居卖场于1994年2月28日正式开业经营,建筑面积1.97万平方米，营业面积1.16万平方米，分为地上4层，地下1层。是国内首家大型、现代化、规模化、专门展示经营高档名牌家居饰品与建筑装饰材料的国有企业。在社会上、同行业和广大消费者中一直享有较高的知名度与美誉度。入驻JC公司经营的厂商约130家，汇集了世界近50个国家和地区的商品，共21大类，60多个品种、1万多个系列。2.1.1.1产品定位特色JC公司以经营国际顶级及原创家居建材名品为商品定位，目前，在JC公司建材家居卖场内展示经营的国际高端品牌约60个，基本代表和展现了国内外建筑装饰材料与家居饰品突出科技含量、注重质量标准、强调独特效果、符合绿色环保与节能要求的最高水平和最新时尚。2.1.1.2顾客价值特色JC公司一直是京城社会名流贤达、国际友人、事业有成人士的主要消费场所。在这些高质量的顾客中，有国外驻中国大使、政府官员、演艺明星、体育明星、商界精英。他们很多人都是对JC公司忠诚度较高的回头客。2.1.1.3行业地位特色JC公司在业界具有较高的知名度和美誉度，是海内外名牌、优质、新型、特色精品迅速进入并占有市场的源头和起点，是专业设计师和高端消费者首选的标志性卖场。同时，作为国有企业在建材流通领域的典型代表，JC公司受到党和国家、北京市及各有关方面领导的高度关注与亲切关怀，多次莅临视察与参观指导。由于在行业发展中所起的重要作用，JC公司被推选为中国建材流通协会副理事长单位、中国建材市场协会副理事长单位、中国室内装饰协会材料委员会主任单位、北京市场协会副会长单位等。2.1.1.4营销特色JC公司始终坚持“差异化、个性化”的经营理念，加之在经营规模方面的局限性，往往采取独特的、有深度的营销方式，瞄准和吸引目标消费者、扩大企业知名度、培养顾客忠诚度，积极为消费者服务。例如组建“设计师俱乐部”和“VIP会员俱乐部”针对目标客户采取“走出去、请进来”的形式、组织新颖活动实行定向营销等。2.1.1.5管理特色JC公司是国内首家获得ISO9001国际质量管理体系和ISO14001国际环境管理体系双认证的家居建材卖场，拥有与国际先进水平接轨的质量服务体系和绿色环保标准，实现了科学管理与规范管理。为把ISO族质量及环境管理体系引入到企业的日常管理工作中，JC公司根据八项质量管理原则制定了“全心全意为顾客服务，千方百计帮厂商经营”和“持续提升服务品质，不断满足客户需求”的质量方针，按照PDCA循环的原理制定了工作流程和工作指导书。2.1.2 JC公司的组织机构目前JC公司的组织机构属于直线职能制，设有五部一室，即：经营部、企划部、物业部（包括水电班、维修班）、安保部（包括中控室）、财务部和办公室。组织机构图(图2.1)如下：2.2 JC公司的人力资源状况分析2.2.1员工数量分析JC公司共有在岗员工66人，分为中高级管理人员、市场经营人员、行政后勤人员、物业安保工人四三大类。其中中高级管理人员包括领导班子成员、各部门经理、副经理，共计15人，占员工总数的23%；市场经营人员是指经营部一线工作人员，主要负责完成企业年度经营场所出租率和租金收入任务，负责对所有入驻厂商的日常管理与综合服务工作，妥善解决客户投诉等，共有10人，占员工总数的15%；行政后勤人员主要指是财务、企划、办公室文员、司机，共有11人，占员工总数的17%；以及物业、安保部工人，共有30，占员工总数的42%。JC公司在人员素质方面还是较高的。硕士研究生1人、大本20人，占员工总数的31%；大专22人，占员工总数的33%；中专6人、高中11人，占员工总数26%，初中6人，占员工总数的9%。除个别年龄较大的部门经理外，中层管理以上人员都具有大专以上学历，但其中属于正规院校大学本科及以上毕业的只有4人，其余均为后补的党校学历。另外中层管理者众只有3人在40岁以下。这些也从一个侧面说明了JC公司存在着作为国有企业自身所具备的那些“只能上，不能下”以及论资排辈的缺点，员工晋升的管路不通畅，年轻人若想走上部门领导岗位，基本上要等到老领导的退休或调走己离职。低学历者主要集中在物业安保的工人。2.2.3员工流动性的分析由于公司自开业以来多年经营状况相对稳定，多数员工在这个相对封闭的小圈子里过着比较安逸的日子，危机意识、市场意识、创新意识普遍缺乏。员工整体流动性差，其中近90%的员工因已连续在此工作10年以上，签定的都是无固定期合同。但在年轻员工特别是应届大学生员工中流动率是比较高的，在近10年招聘的二十几名应届大学毕业生中已有70%离职，其中工作12年的离职率达到50%。造成这种现象的主要原因是前面提到的JC公司“能上不能下”的“铁交椅”体制以及“收入平均主义”的“大锅饭”现象，使得那些有抱负的年轻人不愿意在这里继续工作，因为他们不能充分发挥自己的能力，企业不能及时给他们提供成长的舞台，有时甚至在工作中还会因一些创新和超前的想法而遭到老员工或直接领导的排挤和打压，从而促使这些有一定能力的年轻人对在企业的发展失去信心而选择离开公司，以谋求更大的发展机会。这也暴露了JC公司原有绩效考核体系需要改进完善的内因。122.3 JC公司绩效考核的发展与现状分析2.3.1绩效考核的发展JC公司作为国有建材家居市场，在实施绩效考核管理的过程中也不可避免地经历了国有企业普遍经历的过程。JC公司正式实行员工绩效考核是从2000年开始的，主要是围绕着中层管理人员进行，考核周期每年一次，考核方式是年终结合岗位职责和工作目标写一份述职报告，在领导班子范围内进行述职，领导班子根据述职报告，针对中层管理者“德、能、勤、绩、廉”五方面的工作表现进行打分，得分的结果作为评选优秀干部的依据之一，与员工投票结果综合评出年度优秀干部，给予一定的奖金，得分靠后的干部也没什么惩罚。一年一度的考核就算完成了，至于考核对公司和干部的发展到底有什么作用，却很少有人过问。一般员工在那时是不需要进行绩效考核的，每年按照岗位（文员、办事员、工人）以及工人技术等级（高级工、中级工、初级工、普通工）拿奖金，同一岗位级别不管员工在实际工作中的具体表现与贡献，奖金的数额是一致的。年度优秀员工则按名额由部门全体人员投票选出。这样做的后果是原本作为“鼓励干得好”的奖金发放成了“平均主义”、“大锅饭”的体现，而优秀员工则是谁人缘好谁当选的可能性就大。2.3.2绩效考核的现状在原有“德、能、勤、绩、廉”式的考核制度运行5年的过程中，企业领导越来越发现这种人事管理式的绩效考核方式已不能企业发展的需要，对提高员工的积极性和创造性帮助不大。因此，2006年6月大厦启动了新的绩效考核机制，使考核工作真正在全员中开展起来，将考核工作细化为对A层企业副总及财务总监、B层部门经理和副经理（中层）以及C层一般人员三大部分。但在实际执行过程中考核对象还是以中层管理人员和一般员工为主，考核周期也改为半年一次。对于中层管理人员的考核：考核组织：由办公室统一组织。考核组成员：领导班子成员14考核分数计算：每个考核组成员权重一样，求和取平均数后即为最后得分。考核形式：公司与承担企业主要经济任务指标完成的经营部的干部签订了量化目标责任书，其余部门的责任书则相同。责任书的完成情况将作为绩效考核的参考，仍采取组织述职报告会领导班子点评打分的形式完成。最后的分数由办公室负责汇总整理报总经理。考核信息的获取：A任务指标的完成情况：该项内容只涉及经营部，由经营部提交被考核人任务指标完成情况的书面报告，报告中应说明每位被考核人的任务完成情况，如出租率、租金按期收取率、投诉解决率等的数值结果及其基础数据和计算过程。该报告应分别经由经营部分管副总、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。B相关的服务质量调查结果：该项内容涉及除办公室外的所有部门，结果由ISO族管理委员会主任提供书面报告并由管代、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。15C与企业签订的安全责任书完成情况：该项内容涉及所有部门，结果由安保部经理提供书面报告。并经分管副总、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。D与企业签定的计划生育责任书完成情况：该项内容涉及所有部门，结果由办公室主任提供书面报告。并经由办公室主任、总经理签字确认结果，交办公室留存、使用。对于一般员工考核:考核组织：由分管副总组织所辖部门C层人员的考核。考核组成员：大厦总经理、分管副总及其所辖部门的部门经理、部门副经理，不包括其他部门的人员。考核形式：考核组成员依据被考核人员半年工作表现，按照考核表以选择打分的形式对其进行考核。考核分数计算：每个考核组成员权重一样，求和取平均数后即为最后得分。2.4绩效考核存在的问题分析尽管JC公司在绩效考核方面经过两个阶段的发展取得了一些进步，但是随着市场竞争的逐步加剧，企业面临的管理问题也日益突现，如流程问题、人员安排不合理、执行力等问题。JC公司在绩效考核方面与先进的管理实践的差距日显突出，改革需求日益强烈，需要认真剖析现有的绩效考核存在的问题和原因，以便更有针对性、可行性地设计新的绩效考核体系。通过分析，JC公司目前对绩效考核的定位不合理，对绩效考核的认识太过狭隘，仅仅把绩效考核定位于评优选先、奖金发放的依据，并没有认识到绩效考核的真正目的是通过员工以及组织实际绩效和预期希望达到目标的对比，在持续动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，并作为公司相关人事决策的依据。由于绩效考核的定位是一个核心问题，直接影响到绩效考核的各个方面，以下分析的JC公司在绩效考核其他方面存在的问题，都与绩效考核定位不合理有直接的关系。2.4.1考核内容不全面对于中层管理人员，每个人都在各自部门承担着一部分工作。不同岗位的工作职责、工作不一样，相应的考核指标及其权重也应该不一样。现在的考核方式虽然以目标责任书为载体，但仍以述职和定性量表打分为主，没有对目标责任书具体项目完成情况进行打分，针对不同的被考核者使用相同的考核表和考核方式，具有相同的考核权重，从而使考核内容过于笼统，考核短期效应，以偏概全及定式思维等现象屡屡发生，抹杀了不同考核对象的考核重点，降低了考核效度。对于一般员工，所有部门人员的考核内容都是一样的，没有体现部门的工作特点，如物业部主要是技术水平的发挥能否应对处理紧急状况、能否在节能降耗方面提出可行性建议等、而经营部则更应偏重展位出租率、租金收取率、客户投诉解决率、厂商满意度等硬性指标。造成上述现象的原因是：JC公司没有对员工和管理人员进行工作分析，因此，也就无法了解到影响他们绩效的关键指标，甚至不了解各个部门与员工应该承担哪些责任，对他们都采取这样一种笼统的考核，用同一种考核标准去考核所有人显然是没有实际意义的，也很难体现出不同部门员工和管理者各自的工作特征和自身价值。2.4.2考核标准不明确由于考核标准不明确，很难给予正确评价，最终只能靠主观来判断。正是因为掺杂了过多的主观意识，在实际考核过程中，经常发现某些部门经理有意给某些员工不公正的评价，使他们没有机会从其控制的部门提拔上去。另一方面，又有一些员工受到偏袒而得到不应有的提拔和待遇，这些势必影响绩效考核在所有员工心目中的地位，认为这是搞关系、结帮派所带来的最终结果，而不是努力工作的合理回报。造成上述现象的原因是：这种以定性考核为主的考核方式，往往受考核者价值观的影响，随意性较大，从而难以保证考核的公平性，根本不能体现每位员工的真实工作能力，个别考核者经常带有个人主观色彩，即使平时工作表现优异的员工的得分也不高，而那些平时工作不认真、注重与某些领导拉关系的员工反而得分很高，这样下去严重挫伤了那些努力工作的员工的积极性，造成的结果是会有越来越多的员工把心思放在琢磨人方面多，放在琢磨事方面少。2.4.3考核缺少沟通和反馈实际上，无论实行哪种模式的绩效考核，也不论多么高明的考核者，都难以达到百分之百客观、合理、公平。要使员工减少不公平感，一个弥补办法，就是不公开考核结果，与绩效关联的薪酬大多是保密的，JC公司目前采取的也是这种做法。绩效考核信息反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步，公司现有的绩效考核系统没有进行绩效考核面谈，考核结果直接由办公室存档，大多数员工不知道自己的考核结果，没有了信息的反馈，员工无法从绩效考核中了解自身表现与企业期望之间的吻合程度，也无从了解自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。而且，对那些考核成绩为中等的员工，失去了挖掘其潜力的机会，这样就使考核流于形式，丧失了应有的作用。造成上述现象的原因是：缺乏事前沟通、考核过程中的及时沟通以及事后反馈。JC公司没有对部门经理和员工进行绩效考核之前有针对性的培训，许多部门经理还不理解绩效考核的方法、程序、指标涵义、评价标准，根本无法认真执行，更谈不上融会贯通。而员工对绩效考核本身就持恐惧心理，再加上不了解绩效考核体系的内涵和意义，所以更加不知道该如何去面对绩效考核。因此，针对绩效考核体系本身的知识性和操作性的培训，是必不可少的。另外，JC公司的考核者主观上和客观上不愿意将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，因绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，仅仅凭借考核者的主观意识得出结论，如果进行反馈势必引起引起部门员工的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。192.4.4考核过程不受重视JC公司在考核过程中存在的一个严重的问题是考核流于形式，即考核年年搞，年年都是例行公事，考核根本得不到重视。其它部门都认为绩效考核是办公室的事，他们只是按照办公室设计的表格打分而已。造成以上现象的原因是：部门经理对绩效考核的作用、目的认识不足。严重忽视了自己在直接的绩效考核中的作用，使得绩效考核成为“事后算帐”，不利于调动员工的工作积极性。员工对绩效考核的认识和定位过于狭窄，认为考核只是为了年底发奖金、评先进或转岗。4 JC公司绩效考核体系优化设计通过对绩效考核理论的探讨和JC公司绩效考核现状的分析，我们可以看出JC公司具备了一定的绩效考核基础，但仍存在很大的不足，整个绩效考核不成体系.对于出现的这些情况，公司领导层希望通过进行有效的绩效考核，对每一个员工的工作做出客观地评价，并依据考核结果采取相应措施，加强对员工的管理。另外，公司还希望根据考核结果，鉴定出每个员工的工作绩效，通过绩效考核，改革公司以往不合理的薪酬体系，使之真正达到多劳多得、公平合理。目的是希望最终能建立一套科学化的人力资源管理体系，通过科学的管理，增强企业的市场竞争力。故在以下的优化设计中，着重对JC公司绩效考核体系的整体设计。4.1 JC公司绩效考核体系设计思路和原则4.1.1优化设计思路在制定JC公司绩效考核体系过程中，首先结合公司的实际情况，选择合适的绩效考核体系;然后制定公司总体战略目标，并将目标层层分解到各个部门并确定部门关键绩效指标KPI;接下来对公司各个岗位的员工进行工作分析，认真制定出每个岗位的岗位职责，并确定每一位员工的工作目标和关键绩效指标KPI;最后，确定公司绩效考核体系的考核主体和考核周期设计。4.1.2优化设计原则新的绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针，除了遵循绩效考核的基本原则外(见第3章)，根据JC公司的实际情况，还确定了以下基本原则，这些原则既是公司新的绩效考核体系建立的重要理论依据，同时又是系统在以后得到良好运行的必备条件。一是操作简便的原则无论多么完美的考核体系，如果操作复杂，既造成要占用相当多的时间进行考核，也容易出现操作失误，这种考核体系是不可能被广泛使用的。所以，为了保证考核操作的准确性，提高工作效率，便于能很快为全体员工熟知和掌握，新的考核体系在操作方面应尽可能简便和易于理解，程序上要清楚。二是目的性原则首先，新的绩效考核体系作为人力资源管理的一种手段，要与公司的薪酬、培训、岗位升降、培训等体系紧密结合，努力为公司的各项人力资源决策提供可靠的参考。其次，新的绩效考核体系能对员工的工作绩效进行控制、管理和改善，从而实现员工的自我发展和企业经营管理的改善。三是开放性和稳定性原则开放性原则主要体现在两个方面:首先在新的考核体系中，在运行过程中发现问题或其他更好的方法，可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善;其次，由于JC公司仍处在一个发展期，公司的组织机构和人员将不断扩大，新部门或人员应能很容易地加入新的考核体系中，而不会使考核体系有较大改变，影响整个考核体系的正常运行。4.2绩效考核方法的选择确定在经过对绩效考核方法进行分析后，JC公司绩效考核体系选择适基于目标导向的绩效考核体系，选择绩效考核的方法是目标管理法MOB和关键绩效指标法KPI，并辅以多维度考核。4.2.1绩效考核方法的选择依据从绩效考核的模式来看，KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来，不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但主要应用于能力开发和对中高层经理的考核。从方法本身的特性来看，KPI与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业与员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更要重视市场和成长，因此目标管理模式通过目标的层层传递和注重实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，同时这种考核评估可以与主管述职评价结合起来，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，来评价一个主管的胜任能力。从绩效考核体系运作的成本角度来看，绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。通常企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。因此，大企业倾27向于采用量化的形式。量化考核模式开发可以结合KPI与平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。而中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同样，中小企业借鉴和采用KPI的模式也是相当有效的。从绩效考核的文化背景角度来看，绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力。很显然，KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360考核为什么在中国实施不理想，也是中国文化的影响，我们的主张就是360考核仅是一种能力开发、信息收集与反馈的工具，不应作为考核的最后结果而与报酬联系。综上，没有任何一种考核模式是十全十美的。它们各自适用于不同的考核对象和考核目的，企业设计绩效管理系统必须结合企业实际，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的，很多时候需要采用两种以上的方法对企业绩效进行管理。4.2.2绩效考核内容和方法的确定4.2.2.1考核内容的确定JC公司绩效考核内容分为“工作业绩”考核、“工作能力”考核和“工作态度”考核三个主要方面。工作业绩是指在考核期内被考核人的关键工作成绩，通过绩效考核项目小组的集体讨论，对各评价岗位确定若干项关键业绩指标进行考核。一般员工主要根据当季完成工作任务量的多少来进行考核；中层管理人员的业绩则依据目标责任书的完成情况来确定。工作能力的考核一般根据公司对工作能力的基本要求，通过绩效考核项目小组的集体讨论，选择最重要的能力指标作为工作能力的考核指标。通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如工作纪律、工作主动性、协作精神等等。对一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不列入考核。4.2.2.2考核方法的确定JC公司选用目标管理法即MBO(ManagementByObjectives)的原因是MBO具有目标明确、民主性、培养性等特点。即双方共同制定的、明确的目标会产生对行为的牵引力;执行过程往往由下级自主进行，不需要上级实施加以指导；在目标制定和执行过28程中融合了个人培养的因素，很容易被员工接受，这样考核结果更加被员工认可并且更加重视绩效考核过程；在选用MBO的同时，再结合关键绩效指标法即KPI法，其原因是:关键绩效指标法能够将组织目标和岗位目标的关键指标从纷繁复杂的各类目标中区分出来，进而集中力量对其作重点的管理与控制，确保实现组织目标和岗位目标。可以避免出现考核项目和指标面面俱到，主次不分的现象，同时采用多维度考核，这样可以保证考核内容更加全面和考核标准更加明确。4.3 JC公司目标分解及KPI的选择4.3.1 JC公司年度目标确定和KPI的确定每年12月底，JC公司的上级单位JM集团都与JC公司签定下一年的年度目标责任书，明确规定出下一年度的绩效考核指标和重点工作内容，即为公司年度战略目标。领导班子经研究责成办公室主任根据新年度的部门职责分工，编制年度经营管理计划书，从而为确定部门关键绩效指标KPI和员工关键绩效指标KPI打下基础。以2008年为例：S代表的是Specific，意思是“具体的”，是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤的措施。M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定。A代表的是Attainable，意思是“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。R代表的是Realistic，意思是指“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的。T代表的是Time-bound，意思是“有时效的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。在设定关键绩效指标时，我们需要依据上面提到的这些原则来做。首先通过分析公司年度目标责任书（公司年度战略目标），对照各部门和岗位的主要职责进行层层分解，由办公室负责编制部门目标责任书和岗位目标责任书，经由领导班子与办公室主任组成的绩效考核项目小组与各相关部门和人员进行沟通，征询、收集其意见后，进行调整汇总，形成最终关键绩效指标。经营部是公司的一线重要部门，其主要职责是负责完成企业年度经营场所出租率和租金收入任务。负责对所有入驻厂商的日常管理与综合服务工作，妥善解决客户投31诉。组建设计师俱乐部和vip会员俱乐部开展营销创新、品牌推广以增加市场人气、商气，促进并带动厂商销售，保持厂商稳定经营。现以经营部为例进行目标分解，形成2008年经营部经理目标责任书，最终确定为展位出租率、租金收取率、客户投诉解决率、客户满意度、符合市场定位的新入驻厂商的引进数量以及新营销方式拉动厂商销售。4.3.3员工目标分解及KPI的选择员工工作分析就是将组织的各项职能有效的分解到各个职位上，针对每一个职位，明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本素质要求。岗位说明书是工作分析的结果，通过对该企业的访谈以及收集来的信息进行整理和分析，就可以得到各个岗位的岗位说明书。岗位说明书一般包括两部分内容：岗位描述和任职者要求。岗位描述主要包括工作职责和任务以及与组织内外其他部门和人员的关联关系。任职要求则是根据岗位描述所提出的对职位任职者的基本要求，如任职者应具备的知识、能力、教育培训以及其他方面的要求。32岗位说明书明确规定了每个岗位的职责、任务和能力要求，这不仅为我们选人、用人提供了很好的参考，而且也为我们将来制定员工绩效考核指标和进行考核提供了很好的依据。通过工作分析，我们为企业各岗位制定了岗位说明书，以经营部展厅主管岗为例进行说明:4.4 JC公司绩效考核主体及周期设计4.4.1考核主体与考核周期的优化JC公司在进行员工绩效考核时，以前只采用由上级主管来完成的考核方法。这种考核方式由于其信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的影响是不同的。因此，在进行考核设计的时候，考虑到考核的有效度，决定参考360度考核方法，适当引进多纬度考核。考核周期方面，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。JC公司按照不同职位(或岗位)分别实行季度和半年年绩效考核:(1)对中层管理人员及公司行政、财务部岗位人员实行半年度考核；(2)对公司经营部岗位人员和班组工人实行季度考核。员工的季度绩效考核侧重于工作业绩的评价，员工的半年度绩效考核侧重于对员工的综合评价。4.4.2评分标准及考核等级的确定关键绩效指标的评分标准是：JC公司为所有员工和部门经理制定出季度(半年)目标分解示例表和关键绩效指34标权重表，基础分100分，即根据每项工作目标的完成情况和该项指标所占权重来评分。由办公室在述职前统计核算。例：08年上半年指标完成情况为：展位出租率为92%、租金收取率98%、投诉解决率90%、客户满意度95%、通过设计师俱乐部和VIP会员俱乐部共拉动厂商销售2200万元，新引进符合定位的厂商5家，实行全面预算管理。评分标准如下:对于每项关键绩效指标，权重即为此项指标得分。超额完成的，在所占权重的基础上按照超额的百分比进行计算，例如超额完成10%，得分=权重分*110%；;以此类推，反之亦然。则08年上半年经营部经理工作业绩分=20*97%+20*98%+10*95%+10+20*110%+10*125%+10=103分由于原来绩效考核方案中存在“考核标准不明确”的问题，现在通过关键绩效指标评分标准的确定，可以使得考核标准清晰明确，做到有依可循。绩效考核表的设计及总分的核算绩效考核总分=工作业绩分+工作能力分+工作态度分考核等级的确定JC公司根据员工和部门经理每季度（半年）考核总分，将考核等级划分为以下几类:优秀:将考核总分在90分以上者，划分为考核等级“优秀”。规定“优秀员工”数量不得超过部门员工总数的20%；“优秀干部”数量不得超过中层管理人员总数的20%；称职:将考核总分在75分至89分之间者，划分为考核等级“称职”。基本称职:将考核总分在60分至74分之间者，划分为考核等级“基本称职”。不称职:将考核总分在60分以下者，划分为考核等级“不称职”。4.4.3绩效考核的沟通、反馈与应用4.4.3.1沟通在整个绩效考核体系过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效计划实施，它贯穿整个绩效期间。不但绩效计划实施是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖绩效计划实施，绩效考核的依据也来自于绩效计划的实施，所以绩效计划的实施是一个重要的中间过程，这个过程做得如何直接影响到绩效考核的成败。绩效计划实施的过程中主要需要做的事情是持续的绩效沟通。保持良好的绩效沟通可以保证工作过程的动态性和有效性。其次持续不断的绩效沟通是管理者和员工的共同需要。沟通有各种各样的方式，如口头方式、书面方式、会议方式、谈话方式等等。为了提高沟通的有效性，我们为JC公司设计了沟通方式的方案，如表4.9，在表中对各种沟通方式的适用对象、形式等作了明确的说明，以方便上级主管在实施绩效管理和沟通中使用。们引入了绩效反馈面谈这一环节。绩效反馈面谈就是通过双方当面沟通交流的形式，对绩效考核结果进行确认，消除分歧，直到达成一致的看法。作为员工，通过与上级的沟通交流，可以从上级那里得到更多的反馈信息，及时了解到哪些工作做得好，需要继续坚持；哪些工作有失误需要改进，从而使自己的工作能力得到更快的提高对绩效考核作用的认识程度进一步加深，以前的误解也会随之消除。明确了绩效反馈面谈目的之后，我们还应掌握绩效反馈面谈的原则和技巧，如果考核者光有绩效反馈面谈的良好愿望，而不具备绩效反馈面谈中的原则和技巧，绩效反馈面谈所要达到的目的就要大打折扣。由于管理者必须传递表扬和建设性批评两方面的信息，这对管理者和员工来说都是易动情绪的时刻。在这种面谈中，管理者主要关注的是，如何既强调员工表现中的积极方面，又就如何改进不足之处与员工进行讨论。如果这种面谈处理得不好，员工就可能产生不满甚至引发冲突，这就可能影响今后的工作。下表就归纳了进行有效的考核反馈面谈所需注意的事项：考核结果反馈表是考核者与被考核者之间有效的沟通手段，它可以准确传达企业对被考核者在工作中值得肯定的业绩和不足之处。反馈表交给被考核者后，被考评者有足够的时间来考虑分析考核结论，对考核结果如有不同看法或意见，可以通过书面或约见主管上级的方式，提出本人的申诉。人力资源部门在收到这方面的信息后，应在一周内复审考核对象的材料，分析考核结论，如果应维持原考核意见，可通过主管上级用翔实的证据向考核对象说明维持原评论意见的道理，对经复审需作修正的考核结果，也应在修正后由主管上级通知被考核者。我们设计了考核结果反馈表如表4.11。为了保证绩效反馈面谈所能起到的作用，制定绩效改进计划也是不可缺少的一环，因此我们还在绩效考核反馈表中除了要填入员工的绩效情况，还加入了改进计划内容，改进计划在进行绩效反馈时由考核双方共同参与制定完成，以保证制定绩效改进计划的有效性和可行性。4.4.3.3应用绩效考核本身不是目的，而是一种手段，所以我们应该重视考核结果的运用。它是考核目标实现的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。绩效考核的结果，可以应用于多个方面，既可以供管理者为人力资源管理的决策提供信息，又可以帮助人力资源开发找到合适的方法，还可以为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。绩效考核结果的应用主要有以下几个方面业绩提高：一个设计很合理的系统，其考核结果能够有助于实现组织的目标和提高公司和员工业绩。薪酬调整：将考核结果运用于员工薪资的调整和分配是考核结果最为普遍的一种用途。招聘选拔：根据绩效考核结果的分析，可以确认采取哪一种的考核指标和标准在招聘和选拔员工时使用，以提高绩效的预测程度，提高招聘的质量并降低成本。职位调整：绩效考核的结果也可以为职位变动和晋升提供依据。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。40培训开发：绩效考核结果将能够揭示员工实际工作表现与岗位要求之间的差距，公司据此制定相应的培训计划。对于员工工作能力的不足，公司可以通过组织性的培训活动，开发员工潜能，提高其工作能力，让员工重塑自我；同时，还可以通过各种管理培训，不断开发和提升管理者的管理能力。职业计划和发展：职业计划和发展可以从个人或组织的观点来看。无论怎样，绩效考核数据在评价一个员工的优缺点及确定其潜能时，都是十分重要的。主管可以利用这些信息来评价下级，并帮助他们发展和执行他们的职业计划。综合上述情况，我们为JC公司绩效考核结果设计了以下几个应用方面：第一方面是薪资调整为了增强薪资的激励作用，在员工的薪资体系中的奖金部分是与绩效考核结果挂钩的。据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变绩效奖金额度，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受更好的薪资待遇。在实际考核操作中，我们提出“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励；奖金总额得到控制。第二方面是职位等级调整。考核结果为员工职务晋升、职务降级、工资晋升、工资降档提高了依据，让事实说话，减少了人为因素，提高了考核的有效度，对激励、鞭策员工起到了很好的效果。为该企业的职位等级设计的调整方案如下：对于连续两次绩效考核结果为“杰出”的员工，除按规定晋升职位工资等级外，还应记入公司人才库，在有培训学习的机会时优先考虑此类员工，并且在内部职位空缺时，优先考虑晋升其职位。对于绩效考核结果连续两次为“不合格”的一般员工，管理者应该认真分析其绩效不好的原因。如果是员工个人不努力工作、消极怠工，则可以采取淘汰的方式;如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换，以观后效。对于绩效考核结果“不合格”的管理者，41第一次除按规定降低岗位工资等级外，由公司作“代职”处理;如果连续两次“不合格”，在对其综合能力进行全面评估的基础上，由公司作降职或免职处理等。第三方面是制定个人发展计划。个人发展计划是根据员工有待发展提高的方面来制定的一定时期内完成的系统计划。这个计划的建立基于两个目的：一是帮助员工在现有工作基础上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列事先安排的学习之后有升迁的可能。5 JC公司新绩效考核体系的总结5.1对新绩效考核体系的评估通过对绩效考核的理论研究和JC公司原有绩效考核体系的分析，找