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丰田问题解决方案在一汽吉林汽车有限公司的应用111丰田创业史“车到山前必有路，有路必有丰田车“，这是开放的中国第一幅外企广告。这幅创意非凡，几乎为每个中国人都熟知的广告，将中国的民间俗语和丰田公司的品牌珠联璧合融为一体，使丰田汽车在华夏大地家喻户晓，人人皆知，而它的隐台词也在向世人炫耀着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。1999年，丰田汽车公司的汽车销售量为469万辆，仅次于通用、福特、戴母勒一克莱斯勒和大众公司，位居世界第五位，占世界汽车产量的近十分之一，相当于我国所有整车厂同年汽车产量总和的26倍。1999年，美国财富杂志按管理、质量、财务等九项标准进行调查后，对世界十大汽车公司排名名次，丰田汽车公司仅次于福特公司位居第二，荣登亚军宝座。丰田汽车公司拥有遍及全球的生产与经营网络，它在25个国家和地区设有40余家海外汽车制造厂，所生产的汽车销往160多个国家，作为263个附属公司和60个协作公司的核心企业，丰田公司可谓鸿图远大。丰田汽车公司拥有具备自身特色的产品体系。自1955年1月第一部“皇冠(Crown)“轿车下线以来，又不断推出“光冠(Corona)”轿车和自1974年以来长期保持世界汽车产量第一位的世界级名车“花冠(Corolla)。除此之外丰田公司还生产出了据说胜过“奔驰的超级豪华车“塞尔西奥。1997年10月，丰田公司又推出了世界第一量电力汽油两用车“普利维斯。面向21世纪，丰田公司正在研制开发一款全新的以燃料电池为动力的电动轿车。另外，一种专供汽车和特殊路面使用的运输系统已经开发成功，它将成为世界上独一无二的产品。汽车工业的百年发展史，几乎与20世纪重合。1896年美国的杜里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1908年，美国就有了485家汽车制造商。1914年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水线生产。1928年，通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了120万辆然而，1896年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机。1930年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1933年9月，才在丰田自动织机制作所设立汽车部。1936年9月，丰田从型(Toyoda Moder AA)轿车才初次问世。1937年，也就是丰田汽车工业公司成立的那一年，丰田公司的汽车产量只有4000辆。事实是令人深思的。起步晚了整整40年，公司又在弹丸之地、资源匮乏的日本，除了共同经受1973年至1974年二战后最严重的世界性经济危机之外，日本企业又遭遇了20世纪90年代泡沫经济破灭后的长期不景气和近年来亚洲金融风暴的袭击，丰田汽车公司何以能够在激烈的国际竞争风浪中成长壮大?何以能够雄踞于世界汽车制造业前列而立于不败之地?何以能够与具有百年历史的美国汽车巨头分庭抗礼、并驾齐驱?何以能够使自己的产品打入美国市场并一直将在美国市场销量第一的地位保持至今?何以能够使丰田车以高品质、低价位、节约能源、有利环保等优势在全世界160多个国家和地区的消费者中享有至高的荣誉?面对世界制造业中创造了惊人奇迹的丰田汽车公司，连日本人自己也在惊呼：“丰田是只黑匣子!“丰田是一个令人不可思议的公司!世界上的经济学家、企业家、管理界人士们也纷纷热衷于探索“丰田王国之谜”。112丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。他们首先参观了福特汽车公司位於美国密歇根州的汽车厂。尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。令代表团团最为震惊的是大量的库存，和在大部屋子，工厂各部门的工作量并不平均。不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。丰田实践从Piggly Wiggly学习所得减少存货存货的水平只足麴其雇员使用-+段时间，然后重新订货。这是典型的“即时生产”(JIT)。日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。20多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。今天，无论是美国、欧洲的发达国家，还是中国等亚洲发展中国家都在研究丰田生产方式，有许多企业效仿和推广。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制(Just-in-Time，JIT)，无库存生产方式(Stockiess Production)，零库存(Zero Inventories)等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。丰田公司的市值已超越通用、福特与克莱斯勒三大车长市值总和，成为全球第二大车厂，是全世界最赚钱的汽车制造商，实现了高质量、高效率、高获利。我们应将丰田模式应用于其他组织，以改善从销售到产品开发、营销、物流作业与管理等的作业流程，建立精益管理的学习型组织。丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。(丰田汽车公司总裁张富士夫)第三章天津一汽丰田的人才育成体系31天津一汽丰田的人才育成体系丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既能积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的、丰田人7。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”为了造就丰田公司具有开拓精神的人才，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但由于种种原因却没能继续升学。企业固然可以用提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书而忽视“育人，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究生院，使丰田公司有了培养高级人才的场所。因此，天津一汽丰田人才培养的指导思想是：造车先育人。天津一汽丰田的人才育成体系是：一、考核晋升二、教育培训(1)、职层别研修：(2)、专项培训；(3)海外研修。三、在职教育(O J T)面谈培养工作沟通32教育培训(1)、职层别研修：以提高员工工作能力为目标。针对不同的职别设立不同的培养课程，如：事技职的教育培训内容如下表：33专项活动(1)专项活动之一：创意工夫提案制度创意工夫提案制度：员工对自己的工作进行降低成本、提高效率、增强安全等对公司有利的改善，并用固定的表格将改善完的内容记录下来接受审查，根据审查的结果获得相应奖励的制度。创意工夫提案的两大特点：1、对我自己或我们自己的工作进行的改善。2、已经实施完毕的改善。2、实施课题研修的对象：技能系的GL和事技系的专门职2级以上，时间一般为2-3个月。3、课题发表的前提：上司的指导与评价4、丰田的发表会丰田的发表会按部门级、公司级分别举行，既是学员向上司展示能力的舞台，也是领导展示自己人才培养水平的良机，因此受到各级领导的重视。丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产”(JIT)过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化。为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了!”这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。天津一汽丰田公司既是生产产品的工厂，也是人才培养的学校。企业成功之道固然在于用人，但育人是力量不解之源泉。第四章一汽吉林汽车公司TBP教育培训推进方案与实施41一汽吉林汽车有限公司简介一汽吉林汽车有限公司坐落于吉林市高新区，是中国第一汽车集团公司的全资子公司。1981年3月，中国第一辆微型汽车在这里试制成功；同年，国家批准微型汽车在吉林市定点投入批量生产，并成立吉林市汽车工业总公司。1991年6月28日，吉林市汽车工业总公司被一汽兼并为直属企业，更名为一汽吉林轻型车厂。在一汽集团公司和吉林市市委市政府的大力支持下，近年来企业进行了大刀阔斧的改革，现有员工3700人。设立13个部(室)，8个生产车间，实行一级管理。2003年6月23日，原吉林轻型车厂改制为一汽吉林汽车有限公司。公司占地面积约53万平方米，建筑面积16万平方米。设备拥有量为1835台，具有汽车生产的四大工艺技术能力。改革后的一汽吉林汽车有限公司建立起全新的现代企业机制，实现了管理流程再造。最近编制完成的管理文件汇编汇集了公司章程等16个方面的程序和规定，是该公司第一部具有法规性质的文件汇编。公司本着“以人为本，人赢则赢”的经营理念，把人才的储备和培养作为企业的长远发展战略。与哈尔滨工业大学、吉林大学等高等学府联手，培养出一批工程硕士和EldBA人才，实现了人力资源的合理配置。TDS、ERP、财务系统小闭环管理、生产系统TPS管理等先进的企业管理手段在这里发挥了重要作用，说明企业正朝着与国际接轨的发展方向迈进。改革使企业发生了脱胎换骨的变化，员工精神面貌焕然一新，“用户第一、以人为本”的企业文化体系初具雏形。在“用户第一理念的驱动下，公司对现主打产品“一汽佳宝”微型客车和“一汽佳宝”微型卡车精雕细琢、不断改进，使“一汽佳宝”一举跨入全国五大知名微型车之列，并成为中国第一汽车集团公司主要品牌之一。改革后，轻装上阵的吉汽公司紧紧抓住市场商机，迅速提升产能，从产品、成本、质量、销售、服务各方面全线出击，实现了产销量的持续攀升。以主打“质量、服务”这两张特色牌在用户中赢得良好的信誉和口碑。彰显人文关怀的“亲情服务已成为微型汽车领域的一面旗帜，“亲切、快速、有效、合理”的服务理念和遍布全国的营销、服务网络，解除了用户的后顾之忧。“一汽佳宝”在各行各业发挥着重要作用，并出口到亚洲、非洲、南北美洲21个国家和地区。在集团公司的发展格局中，一汽吉林汽车有限公司被确定为小型乘用车、商务车生产基地，经济规模将达j11J25万辆。通过努力，一汽吉林汽车有限公司已经达到年产销10万辆以上的经济规模，吉汽人在充满机遇与挑战的历史潮头，将乘振兴东北老工业基地的东风，把一汽吉林汽车有限公司做大、做强成为一汽集团公司生产微型汽车的龙头企业，为中国百姓奉献更多品质卓越的微型汽车。42开展丰田问题解决法(TBP)教育培训的意义一汽吉林汽车有限公司有过辉煌的历史，自2003年以后企业经营状况不佳，汽车销量逐年下滑，市场占有率逐年降低；产品质量问题严重，用户抱怨；员工收入水平降低，工作士气不高；出现问题，互相推诿。为扭转企业局面，公司领导借助与日本大发汽车公司合作生产森雅汽车的契机，从提高管理水平入手，先后派三组55人次，赴大发学习先进的管理经验；派三组12人次赴天津一汽丰田汽车有限公司(TFTM)研修，学习丰田管理方式。我于2007年9月至11月和2008年3月至6月参加了由一汽组织部组织的后备干部赴一汽天津丰田有限公司为期半年的研修。通过学习，了解了一些丰田管理的方式、方法，这也正是我们下一步需要实施的教育培训方向。质量，植根于企业文化：丰田70多年积累铸就了全员品质意识，品质与个人和企业长久利益息息相关，TFTM各级领导早会、夕市、联络会天天参加讲质量一抓到底，任何员工没有理由不关注质量。加之丰田公司完善强大的品质保障体制和机制，保证了产品的高质量。其实，丰田公司线上也会发生一些不合格，关键是通过自工序完结、流出防止、再发防止活动使问题少之更少，直至流不到用户手中。交流，用数据说话：在一汽天津丰田，长期坚持问题分析前一定要把先期数据测量完并保存好，用不断积累的数据来发现问题，经验往往是靠不住的，不到现场心中无数没有数据就没有发言权。只要拿出原始积累的数据进行对比分析很容易发现问题。这方面看出丰田的功夫改善，让问题表面化：一汽天津丰田要求对不良不能不愿意记录，报告和解决的责任在管理者。建立起鼓励发现和暴露问题的机制，“一个流”、“无责任追究都是为了尽量让问题表面化，早发现问题，及时改善。目标、指标可视化：在一汽天津丰田，可视化环境非常突出，图表口号，丰富多彩，清晰明确，一目了然。职场把该管的东西都名示给大家，你随时都置身于管理要求的“提醒”之中，该你知道的都在醒目的冲者你：不要忘了你该做什么，怎么做。让你感到你肩负的责任和压力，沉浸到工作之中。在每天的工作中会遇到各种各样的问题；质量问题、工艺问题、设备问题、人员素质问题、客户反馈的问题、质量索赔问题、供应商供货问题等等。实际上，每天的工作就是解决这些各种各样的问题，只有将问题解决好，企业的产品开发、生产组织、品质控制、产品销售等工作才能顺利进行。企业经营状况改善了，产品销量提升了，员工收入提高了，等等。企业才能走上良性循环的轨道。43丰田问题解决方法的实施如何树立客户至上的思想、我们做事的真正目的是什么?出现的问题该谁来解决?在什么时间解决?该如何解决等等，是非常重要的事情。研修回来之后，在发表会上公司领导决定：在管理岗位上推广丰田的问题解决方法。我们将各部门分成组，根据不同岗位、需要解决的不同问题，制定了丰田问题解决方法的推进日程，如下表：“没有问题是最大的问题。这一观点可以说已经深深的扎根于丰田公司日常工作的各个环节之中。即使是在各种会议中也会经常提到：“如有疑问请随时打断我”之类的话，发言者也确实经常被提问者打断。可以说通过在TFTM研修的工作实践体会到，问题意识已经渗透到了丰田体系日常经营管理的每一个细节。因此，在开展丰田的问题解决方法培训时，教育员工要树立强烈的问题意识。教育现场工程师要不带任何成见地现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。任何解决问题的流程、新产品的研发，或评估某员工的表现，第一步是了解实际情况。为了解实际情形，你必须亲自到现场。受过训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。在天津一汽丰田经常听到的一个词是“打合，意思是：沟通、交流。而它的实质应该是“先打后合。我们经常会就一个很小的事情，各自提出想法，然后找个场所开“打，可以多次没有结论，更不会有结果：但是大家只要是本着“出发点和目的一致的原则，总可以找到一个大家都认为可行的推进过程。这其实也是一个充分研讨各种可能性的过程。但需要注意的是：在若干次“打合”过程中，没有领导、管理者与员工之分；没有对错之分；只是通过“风险性、成本及效率”的分析，存在可行与不可行之分!在我们的实际工作中，在研究问题时，我们不会“打”、不能“打、不敢“打：部门之间出现争吵，怕伤了和气，担心以后遇到事情不好处理，怕对方找麻烦；普通员工不敢和领导“打”，若得罪了领导，自己的以后的“日子”也不好过，等等。分析问题的原因，在解决问题时他们的“出发点和目的不尽相同，解决问题的态度、决心不坚定，人与人的微妙关系在作怪。参杂了这些主观因素后，最终结果就是：会开了好多，解决问题的不多。44教育培训效果评价通过近五个月的丰田问题解决方法的教育培训，大家忽然明白：我们在解决问题时，为什么这么“费劲!是因为我们在日常工作中，并没有把后道工序也看成自己的“客户”，并没有为“客户考虑什么，在为本部门或公司推展工作时，并没有把客户利益放在第一位；将目标和目的等同起来，而目标只是处理问题的手段，不明确我们的“真正目的是什么?；现场出现了问题，不是现地现物去现场了解实际情况，而是凭所谓的经验想当然，想法和事实的差距造成了不应该的损失；遇到难题的时候，没有“绝不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，现在我处理不了，还有领导呢，往往错失了问题解决的时机；需要承担责任时往出推，不敢对自己的行为负起责任，没有承担失误的勇气；在工作需要别的部门提供支持和帮助时，没有诚心诚意、彻底地沟通，又给解决问题增加了难度。随着教育培训开展的深入，我们发现受训人员掌握了如何解决问题的要素，我们就把这些问题拿到课堂上，大家一起讨论，举例说明如何解决现在的问题。通过热烈、开诚布公地讨论，大家达成了共识、增强了解决问题的决心和信心，我们如果将上面的错误想法、做法克服掉，不也掌握了解决问题的方法吗，工作中的各种各样的问题不也迎刃而解了吗!负责技术发展工作的工艺员及各制造部的现场工程师会在最短的时间到达现场，现地现物地了解、解决问题；在每天的早会上，各部门提出的问题，相关部门不是相互推诿，而是自觉的将问题说明或带回去，查找自己的原因，因为大家都有一个共同的目标：将问题解决掉，防止再发生。45教育培训效果跟踪受训者经过理论培训后，在工作中的实际操作又遇到了丰田问题解决的相关疑问。针对疑问，我们又进行了跟踪培训，就相关问题给予解答：1、相关丰田的问题解决整体的问题。(1)、销售、事务部门等制造以外的部门是否很难按照问题解决的步骤解决问题?部分岗位是否很难遵循问题解决的步骤?问题解决是否只适用于日常的工作，但对一些企划等工作就不适用了?TBP(丰田汽车问题解决)是促进工作中合理的进行深入思考的“问题解决的顺序和着眼点。这种工作方式在所有的岗位都是有效的。只是对制造部门来说可视化和定量的问题较多，与之相比销售及事务部门可视化、定量的问题较少，因此给人难以遵循问题解决步骤的感觉。但无论任何工作都不应停止“可视化的努力。问题解决的步骤对于各种工作都是有效的。无论是一个工作的改善案例还是决定公司整体经营的重大课题，尽管问题的大小不同、俯视问题的高度不同，但“问题解决的顺序和着眼点”却是完全一样的。(2)、是否一定要遵循这8个步骤?从时间上考虑实际工作中完全遵循8个步骤似乎不很现实7现实工作中也许感到有些困难，但原则上不应跳过任何一个步骤。这8个步骤是在丰田推进工作的形式，跳过任何一个步骤都会给工作的结果带来不好的影响。在丰田所谓会工作的人，是指能够根据实际情况明确各个步骤的重点，并快速高效开展工作的人。特别是初学问题解决法的时候，希望大家不要一开始就把注意力放在问题解决法各个步骤的阻碍因素上去，而要努力有意识的在工作中实践这些步骤。随着经验的积累，在熟练掌握问题解决法各个步骤的基础上，我们可以根据实际情况灵活运用。在一个组织中，并不是所有的问题都是由一个人从头到尾来完成的。特别是在职位、资格较低时，有时我们负责的工作是在上司将工作细分后分配给自己的某个工作。这种情况下有时并不需要我们继续分解问题而是直接分析问题的主要原因。某些自己没有做的步骤实际上由别人代替做了，在这种情况下我们应该理解工作背景信息，明确自己在工作整体中处于哪个步骤，哪个环节。(3)、必须按照8个步骤的顺序来进行工作吗?原则上问题解决各个步骤之间的顺序不会改变。当我们面临的是诸如让低于标准的工作达到标准一类单纯的问题时，“目标设定”就是标准本身，目标设定的步骤就可以通过。2、针对与问题解决的8个步骤的问题解答。步骤一：(1)、难以区分“真正的目的和“理想状态“真正的目的”指询问工作目的之后的目的，最终追溯到“丰田汽车的目的”。“理想状态”指为了达成目的而明确自己工作的理想状态。(2)、思考“真正的目的”时应以什么为参考?思考真正的目的的时候除公司的经营理念、事业计划、方针外，还应参考公司内部其他项目的动向，以及现地现物收集相关人员的意见、建议。(3)、如何产生问题意识?在不能描绘出理想状态时应该这么办?为了发现更多问题，尽量具体的描绘出工作的理想状态非常重要。理想状态描绘的越明确，工作时往往越容易意识到问题的存在。因此我们有必要理解自己工作的目的，并随着工作经验的增加不断积累专业知识。描绘理想状态最大的重点是经常思考“从后道工序(客户)来看，自己怎样做才能提高自己对于客户的最佳价值?这样就会产生“如果这样做就好了的想法，从而也就描绘出了理想状态。应注意对潮流及环境的变化时刻保持敏感，不断提高自我知识、适时把握信息，从各个侧面发现问题。(4)、问题有时会和现状重复，这时应怎么办?问题指的是“理想状态”和现状之间的差距。“问题”与“现状”发生重复是由于错将问题等同于理想状态的否定形式。把握现状时重点在于从“对象、“时间”、“内容”、“程度”、“状态”的角度出发，明确各个要点。步骤二(1)、分析问题应该分解到什么程度?标准是?尽量将问题分解明确可以使之后的根本原因分析更加有效准确的进行。分解问题，是“将大而模糊的问题分层次，确定需要着手解决的(小的)问题，进一步分析这个小问题产生的过程，最后特定所应着手的问题点。一言以蔽之，就是要找准where(问题发生点)。因此，通常我们需要将问题最大限度地分解。但是，在实际的业务执行过程当中，因为受时间等因素的制约，我们可能只作一定程度的分解，就进入设定目标，进而分析真因了。(2)、不理解分解问题(步骤二)和分析真因(步骤四)的差别。容易混乱。“分解问题”是将大问题彻底分层次，找出哪里是真正的问题所在。简单来说，就是“探寻where的一步”。接下来，对这样找出来的需要着手的小问题进行过程分析，找出具体的问题点。与此相对，“分析真因是要分析“为什么会发生问题”。通过反复回答why why，深入挖掘，把握根本原因。也就是所谓“原因探寻”的步骤。(3)、为什么说分解问题的步骤非常重要?不可以立刻开始分析真因吗?“分析真因(明确因果关系)”的过程，会因为问题的大而模糊、因果关系错综复杂而难度大增。这样分析的结果可能只是“对时间和精力的浪费”。因此，应当在“分解问题”这一步，彻底将大而模糊的问题“分层次”，将之确定为可以着手的小问题，再通过观察过程特定问题。(4)、“要着手解决的问题”和“问题点”有什么不同?一个大而模糊的问题可以进一步被分解为几个小问题。这时，我们就需要通过比较各个问题的重要度、紧急度和扩大倾向来决定哪一个时我们“要着手解决的问题”。问题点则是指“需要着手解决的问题所发生的具体环节和具体的点”。(5)、分析过程的时候，应该分析什么过程?应该着眼于发生问题的“工作流程”。事技职的工作很难像在生产线上工作一样可以追溯工序，用眼睛去实际的把握问题点。但是，执行任何一项工作都是有“流程”可依的。通过制作业务流程图等，明确工作的流程，就可以发现并特定在这一过程中的“哪个环节”发生了问题。另外，当问题发生在自己所担当业务的范围之外时，我们则有必要观察并明确相关人员(相关部门)担当的业务流程。(6)、“观察流程”是否是步骤四的“把握真因。流程只代表时间上的前后关系，但并不是因果关系(因果关系是一方的改变会带来另一方的改变)。观察流程只是为找到“哪里是问题点”，锁定问题发生的环节，属于步骤二的“分解问题”。(7)、分析流程后发现同一层次上找到了多个问题点，这个时候怎么办?当流程中出现多个问题点时，需要找到双方的根本原因。企图一次解决所有问题反而找不到头绪。重要的是按先后顺序从根本问题点着手进行解决。(8)、在步骤一明确问题时按照“对象、内容、时间、程度”来思考，步骤二分解问题时同按“对象、内容、时间”来考虑?提问的角度尽管一样但目的是不同的。步骤一中是为了客观把握现状，而步骤二中是为了寻找分解问题点的切入点。步骤三(1)、为什么目标设定为步骤三?(为什么不是在最初设定?或者在步骤四“把握真因”之后?)严格的说根据处理问题难度不同，“目标设定”这一步骤可能会发生与实际工作不相符合的情况。比如类似让低于标准的工作达到标准一类的单纯的问题。由于标准值是一开始就设定好的，因此不需要再有“设定目标”这一个步骤。(PPS)但对于事技职工作而言，更多的时候最好在这个步骤进行目标设定。这样在进行最难的部分：分析主要原因时，在明确目标的前提下一旦发现根本原因分析错误，可以很容易的回到步骤三重新分析。如果将这个步骤放在步骤四之后，就会察觉不到对主要原因分析的偏差。(2)、“目标和“理想状态”有什么不同?“目标”是针对问题点明确“到什么时间为止，解决到什么程度”。而“理想状态”是为了达成目的明确自己工作的理想状态。(3)、设定具体、定量且有挑战性的目标应该到什么程度?应达到第三方也可以对目标进行评估的程度。如果目标不进行量化，就会出现本人认为达到了工作目标，但上司及周围却认为没有达到的情况。也就是说，根据人的不同，评价也不一样。步骤四(1)、5个为什么是一定要反复5次吗?为了防止问题的再次发生，不断反复思考“为什么”直至找到问题的根本原因非常重要，但并不是说一定要重复五次“为什么”。(2)、找到分析真因的切入点很难。有没有什么窍门?现地现物地观察问题点产生的情况(或者在头脑中描绘出当时的状况)就可以找到问题的切入点。另外，我们也介绍了例如资源(人、物品、资金、信息)、QCD(Ouality Cost Delivery)、4M(Man Machine Material Method)等常见的切入点，也可以作为参考。(3)、根本原因真的只有一个吗?事技职的工作中似乎很多时候根本原因都不止是一个。对于一个问题、我们要将根本原因归结到一点，并以此为目标现地现物的筛选真因。但像化学反应中出现的情况一样，有些问题是由两个以上的原因共同构成的“复合原因”。与处理“物”、“信息”等问题相比较，对于“人的意识”、“环境”等无法直观把握的问题，其主要原因往往错综复杂，难以特定其根本原因。实际工作中事技职的很多工作，往往因为没有充分的“分解问题”，而导致在要因分析这个环节分析出较多的根本原因。(4)、不把问题的根本原因归结到人的身上，这是不是有些不太现实?人们在进行特定的思考和行动时一定有其背后的原因。因此当我们把根本原因归结到人时，至少应再反复思考一下“为什么”。问题解决的目的并不是要指出谁该承担什么样的责任，而是要“防止问题的再次发生以及“提高业务标准。仅仅追究谁该负有责任是没有意义的。重要的是不断思考“问题的根本原因是什么?如何解决?为了提高成果(而不是找到责任人)，我们应该做哪些工作?”思考是谁的身上出了问题，其实是属于“分解问题”的步骤。之后应分析“为什么他会有这样的行为，追溯流程，找出发生问题的点，分析要因，将“人的问题”转化为“体制”的问题来从根本上加以解决。步骤五(1)、决定对策时的判断标准是什么?首先我们应该看对策是否具有效果。之后从工时、成本、风险的角度对照对策的效果，进行综合评价。(2)、处理和对策的区别是?针对根本原因的解决方案是对策。对策的实施是为了“防止问题的再次发生”。处理针对的不是根本性的原因，目的是为了暂时消除目前不好的状态。最重要的是要找到真因，制定针对真因的对策。现实工作中由于时间的资源上的制约，有可能出现来不及制定对策而先行“处理”的情况。但简单处理往往导致同样的问题反复发生其结果将造成时间上的巨大浪费，因此我们应该尽量避免简单处理的问题解决方式。万不得已暂时“处理”时，我们要认识到这仅仅是权宜之计，应尽快努力找到解决问题的真正对策。(3)、制定对策时，如何与步骤三中设定的目标和理想状态相关联?只要严格按照步骤14的顺序分析，那么针对分析得到的根本原因制定的对策，就是可以促成目标及理想状态的实现的。但在推进工作时各个步骤的情况可能发生变化，使理想状态或设定的目标设定失去意义，因此应该在制定政策之前再次确认一下现状是否发生了变化。步骤六(1)、在执行对策时如果发现对策产生了错误是否也要执行下去?“错误”不应成为由于执行困难而采取废弃态度的托词。如果真的发现“对策本身存在错误”或者“对策本身正确但执行方法出现了问题”，当然有必要即时进行修正。(2)、“执行下一步对策”和“坚持不懈的贯彻对策”是否有些对立?应该选择哪种做法?为了达成目标我们应该“坚持不懈的贯彻对策”。但是考虑到对策实施后可能存在的风险，我们有必要制定对应风险的下一步对策。步骤七(1)、要对结果和过程进行评价，其比例是多少?两方面都很重要，不能一概讲出一个比例。但在丰田，并不会评价一个只能产生一次成果的工作。只有能够持续产生成果的工作，才能带来公司的中长期的繁荣。因此不能仅仅通过结果来评价工作。对过程进行评价，是为了“防止问题的再次发生，“取得持续的成果”。分析达到最终成果的整个流程，可以防止失误失败的再度发生，讲成功经验标准化并进行横向推广。重视过程的原因恰恰是因为我们对持续成果的不断追求。步骤八(1)、什么是标准化?做到什么样的程度就叫做实现了标准化?标准化是指持续地产生成果。标准化是改善的基础，没有标准化就谈不上改善。标准化指即时负责人等条件发生了变化，但依然可以持续得到成果的机制。不断将好的对策进行标准化，保证持续地取得成果，这是为了实现长期的繁荣不可或缺的条件。(2)、横向展开具体来讲是什么?具体来讲是将特定部门取得成果的流程推广到其他类似部门去，从而在整体上取得更大成果。我们有必要将成功的经验与需要解决同样问题的相关部门进行共享，根据需要有可能采取同样的对策。对于PDCA的A环节(AcTIoN)来说，这一点非常重要。(3)、(与制造部门不同)事技职工作内容经常发生变化，是否很难做到标准化和横向展开?尽管具体工作不同，但我们完全可以做到“工作的思考方式和“工作流程的标准化。即使无法将工作内容本身标准化(或者横向展开)，但在很多情况下“工作方法”和“特定的工作流程”中都可以找到很多共同点。第五章一汽吉林汽车公司教育培训体系推进方案(技能职现场监督者)51开展教育培训的背景与意义吉林汽车公司员工平均年龄37岁，现场监督管理者、作业者管理自由度大，理论水平不高，依赖经验程度高，监督者对下属指导性不强，对当前公司新产品生产、品质要求的适应能力不强，接受新方法的积极性不高，为确保安全、品质、生产等工作的顺利推进，应尽快改进我公司的员工教育培训工作。为了消化和转化丰田生产方式，并在本企业中稳步、渐进、有效地推进；实现真正自上而下地贯彻人才培养理念、确保培训体系中各项目顺利实施；让公司培训与部门教育紧密结合，实现培训的长期效果和成果转化。52改善教育培训体系基于以上目的，针对公司技能职现场监督者(班组长)的实际，我们制定了长期和近期的教育培训体系改善计划。53 2培养方式通过数据分析可知：技校和高中毕业的占73 5，很难应对现在的班组管理工作。所以，我们采取先以四大工艺生产车间冲压