M公司薪酬体系再设计.doc

M公司薪酬体系再设计3 M公司薪酬体系现状分析31_公司基本情况M公司经过几十年的发展，已成长为大型企业。20世纪70年代，M公司独家研发生产黑啤酒；20世纪80年代，M公司率先研制以小麦为主要原料的白啤酒；2000年，M公司利用国产设备成功生产出纯生啤酒；2002年，M公司在全国率先实施纯生化管理战略。M公司现有4个全资子公司、两个参股子公司，集啤酒、啤酒原料、生物工程、食品配料为一体。年生产能力啤酒25万千升、啤酒麦芽4万吨、生物制品2000多吨。M公司总资产3亿元，年营业额5亿元，员工1800余人。近年来，M公司在管理改进方面做了很多工作，生产方面同引入日本管理理念，纯生化管理，提高生产管理素质；精细管理通过目标管理、全面预算管理、企业大事分解等管理方式开展相关工作；营销方面通过借脑、换脑，提升营销管理技术；企业文化方面通过员工手册、5S管理等方法进行管理。通过持续管理改进，M公司实现快速发展。32_公司薪酬制度现状321 M公司现行薪酬制度基本构成M公司2002年修订了岗位绩效工资制度，也是这次重新设计前的薪酬制度。岗位绩效工资制度根据不同工作性质的部门、部门内部人员岗位类别的不同，分营销本部、生产工厂、职能部室、研发系统，将员工报酬划分为几个部分，即基本工资、月度奖金和年度分红。其中基本工资部分主要包括基本工资、职务工资、岗位工资、浮动工资、年功工资、其他补贴、福利补贴等内容；月度奖金主要是根据不同类型部门或岗位按照收入、奖金计划、生产完成情况的一定比例或奖惩方案体现；年度分红主要是年度完成情况的补差或者平均年度分红。M公司现行薪酬制度如表31所示。322对现行薪酬制度简单评价(1)基本工资对于管理岗位：基本工资与管理职务挂钩；对于工人岗位：基本工资与岗位级别挂钩；对于技术岗位：基本工资基本与技术职称挂钩；但基本工资没有一个是与岗位价值挂钩的。(2)月度奖金对于生产工厂的二三线员工与职能部室而言，生产一线员工的奖金，决定了他们的奖金；对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差别；对于生产一线员工而言，整个车间的绩效，决定了自己的奖金；总体上月度奖金与员工工作付出，工作绩效不挂钩。(3)年度分红职能部室、生产工厂的员工，年度分红与管理职务挂钩；营销本部职能部室的员工，年度分红就等于年薪补齐，即使多付出，也没有相应回报；年底分红与员-T付出、工作绩效不挂钩。33_公司薪酬体系调查与分析331薪酬情况调查为深入了解M公司薪酬管理现状，作者对M公司员工发放了不记名问卷进行调查，并与部分重要岗位员工进行访谈。调研内容包括战略、薪酬、绩效等多个方面，附件1只列出调查问卷中的薪酬部分内容。参与问卷调查的284名员工中，机关46人，营销本部67人，一厂86人，二厂85人。参照表32，从调查结果来看，M公司员工对现有薪酬水平满意度比较低，79的被调查员工认为薪酬水平内部不公平，885的员工认为与同行业比，薪酬水平外部竞争力比较弱，826的员工认为与工作付出相比，收入不偏低。这种对薪酬的不满意直接影响了员工的积极性和工作热情，由此可见薪酬体制的改革是非常重要并且十分必要的。是“贡献大小、“岗位价值”和“能力高低；最次要的因素是“进公司时间的长短”。(6)对待薪酬改革及竞聘上岗的态度被调查员工中，同意进行薪酬改革的占81，但还是有部分员工顾虑改革的不确定性，担心改革会影响既得利益。同时，认为在薪酬改革中实行竞聘上岗“非常有必要的员工占87，客观上要求在薪酬改革中一同推行用人机制的改革，实施竞争上岗，给员工足够的选择空间。332 M公司现有薪酬体系问题与分析根据问卷调查结果和部分员工的访谈情况，总结M公司改进之前的薪酬制度，主要存在以下问题：(1)薪酬分配方式缺乏合理性与公平性M公司目前的薪酬奖励缺乏公平公正性，员工对价值分配方式强烈不满。不公平具体体现在：公司员工的工资水平，相对于本市职工工资平均水平增长缓慢，员工对公司有比较强烈的不满情绪，从而产生了对公司领导的不信任；各部门的工资总额不均衡，工资增长率有较大差距；公司各层级的薪酬总额差距不大，管理人员的薪酬构成大同小异，导致中高层管理者的价值无法得到公平合理的衡量，往往导致公司无法留住一些关键性岗位人才。(2)薪酬制度的激励作用不明显目前员工的个人收入与贡献大小联系不紧密，也就是说不同程度地存在平均主义，在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主的陈旧绩效考核手段，公司的激励缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地调动员工的积极性、维持员工的工作热情。“薪酬是手段，激励是目的，现在看来是激励手段相对匮乏。(3)岗位工资没有体现岗位价值M公司各岗位的基本工资部分，管理岗位的与管理职务挂钩、技术岗位的与技术职称挂钩、工人岗位的与岗位级别挂钩，除推广系统人员、营销本部外派人员外，各部门员工复杂的月基本工资没有一项与岗位价值挂钩。目前工资体系中重资历，忽视岗位价值；重生产，忽视技术与管理，从而造成同岗不同酬，或关键岗位的薪酬相对更低，导致部分关键技术人才流失，公司也出现了管理接班人匮乏的问题。(4)薪酬管理过程不规范薪酬管理的计划、制定和分析改善各个环节缺乏科学依据，整个过程管理缺乏规范。薪酬总额的确定缺少可靠的依据，必要的预算、核算，个别薪酬管理缺乏权限、控制手段和方法，薪酬体系跟不上变化需要，薪酬结构设计不合理，薪酬的支付缺乏计算依据。由于存在以上问题，M公司目前实行的薪酬制度未能形成有效的激励约束机制，一定程度上制约了公司人才竞争力，挫伤了员工工作积极性。所以只有通过加快分配制度的改革，建立与现代企业制度和公司发展要求相适应的薪酬体系，建立健全激励约束机制，才能从根本上解决以上这些问题。41制定薪酬策略4 M公司薪酬体系设计411薪酬体系设计思路M公司薪酬体系设计的总体思路是：充分体现薪酬体系和薪酬水平与公司战略相结合，建立一套“对内体现公平性和激励性，对外具有竞争力的内外部均衡的薪酬体系。近来年，M公司以经营结构优化、精细化管理为主线，推动公司向质量效益型、可持续发展型的战略转型。根据公司战略需要，人力资源管理也需要做相应提升，建立与市场经济发展相适应的企业内外部分配激励机制，完善公司分配结构和分配方式，激发员工的工作积极性、主动性、创造性，坚持效率优先、兼顾公平的分配原则和因事设岗、因岗设人、以岗定薪的薪酬设计原则，合理拉开分配差距，向复合型人才、高技能型人才、关键岗位人才倾斜；同时坚持岗位绩效工资标准与企业经济效益挂钩，推动公司总体战略的实现。412薪酬设计重点考虑的要点M公司在进行薪酬设计时，重点考虑“竞争性、“关键岗位、“激励性和“团队性”四个要点。其中，“竞争性关注薪酬总额如何控制以及每年如何调整，已获得在行业、地区内的竞争性；“关键岗位关注处于关键岗位的员工薪酬如何与其他员工拉开差距并且差距多少；“激励性关注各工作性质的岗位每月固定薪酬、月浮动薪酬、年浮动工资的比例是多少，并且浮动工资与业绩考评的挂钩幅度是多少；“团队性关注团队内部薪酬如何分配，才能使团队既团结又合作。42组织与人员保障为保证改进薪酬设计工作的顺利开展，确保有机构、有人员从事改进薪酬体系的工作分析、岗位评价以及改进薪酬体系的设计与实施等相关工作，M公司内设立工作组，总经理出任组长，本人主持改进工作并承担主要的具体工作，各部门派12人参加，主要是部门负责人、主要工作人员等。43组织结构优化设计M公司在改进薪酬体系设计过程中，通过组织结构的调整加强了组织的效率，为岗位评价有效开展和薪酬体系设计与兑现奠定了基础。431 M公司组织结构现状M公司目前董事会、经营层、各职能部门(营销模块、职能管理模块、生产模块)具体组织结构简图如图4一l所示。M公司目前管理层组织有总经理、营销副总、生产副总、党委副书记、总会计师、副总经理、高级职员及归口分管的营销本部、生产本部、管理本部、政工部、财务本部、技术中心、总经办、审计部等职能部门，如图42所示。管理层次下降：生产厂级领导由5岗降为2岗。if-产科窜合并压缩：牛产厂由1 5个科室经合并转移减少到8个科室。岗位精简：岗位数量由调查时的455岗精减到岗位评价时的不足200岗。44工作分析与岗位设置优化哈佛人力资源管理全集认为：工作分析，是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件。ErnestJMcCormick 1965年在“Job and Task Analysis一文中认为，工作分析是“获取与工作有关的详细信息的过程”。综上所述：工作分析是对工作信息提取的手段与活动，通过工作分析，提供有关工作的信息以便进行有效的管理。441工作分析的原则、内容与方法(1)工作分析的原则为确保工作分析的科学性、客观性、合理性和全面性，工作分析要遵循系统性原则、目的性原则、动态性原则、参与性原则、经济性原则、标准化原则等。(2)工作分析的内容工作分析内容主要包括“岗位内涵分析和“岗位人员素质要求分析。岗位内涵分析：对岗位全面分析和描述，成果为工作描述，主要内容有：与岗位相关的岗位名称、任务、职责、关系、劳动强度、劳动条件和环境、相关资料和工作对象对应的分析。岗位人员素质要求分析：对岗位所要求的知识、工作经历、道德水准、能力要求、身体素质条件要求等进行分析。(3)工作分析的方法与M公司工作分析方法的选择工作分析的常用方法包括访谈法、观察法、写实分析法、问卷法、关键事件法等，工作分析的方法选择取决于分析的目的与用途。上述方法优缺点对比如表41所示。M公司实施工作分析时，结合实际情况，选用访谈法和问卷调查法。针对M公司比较重要的岗位采用访谈法进行访谈，针对M公司所有岗位设计了格式化调查表以进行相关信息调查。442工作分析的开展及岗位设置优化(1)工作分析的开展通过工作分析调查表(附件2)的回收与相关内容分析，以及对部分岗位的重点访谈等方式，对M公司各岗位进行分析，分析重点内容包括工作内容、工作量、工作时间、工作环境、工作手段等项目。通过工作分析的开展，确定M公司各部门的部门职责、部门内部岗位设置和岗位定编人数；编写主要岗位的岗位说明书，对各岗位的岗位职责、权力等内容进行明确。(2)岗位设置优化以工作分析的结果为基础，梳理后的部门职责和部门内部分工、岗位设置为主要内容，以友术手Z为例，说明部门职责、岗位设计及各岗位编制情况。部门职责技术中心是公司的新产品开发、新技术应用推广工作以及组织工艺技术难题的攻关的部门，主要职责是：a、 制定中长期新产品发展规划、新产品开发计划老产品改进计划；b、进行新45岗位评价与分析岗位评价，或称为岗位评估、职位评价等，是指按照预定标准对工作本身及所需的任职资格等因素进行综合评价的活动。岗位评价应遵循的原则包括对事不对人原则、评价因素一致性和完备性原则、专家独立评价原则、保密原则等。451岗位评价的基本假设一个岗位具备下列条件或属性越多时，被评价的等级应该越高，所对应的薪酬也越高：所承担的责任和风险越大，对组织目标的贡献和影响越大时；从事岗位所需的知识和技能越高越深时；工作难度越大，复杂度越高，压力和紧张程度越高时；岗位工作环境越恶劣时。452岗位评价方法与M公司的选择常用的岗位评价方法，主要有标尺套级法、排序定级法、评分法、因素比较法。标尺套级法和排序定级法属于非分析类、定性的方法，评分法和因素比较法属于分析类、定量的方法。标尺套级法：评价者预先制定供参照用的等级标准，然后将各待定级的职务与之比照，确定职务的级别。排序定级法：负责岗位评价的人员根据岗位对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各项工作的相对价值进行比较并排队。因素评分法：前身是要素计点法，通过把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。因素评分法是通过要素计点法的完善而形成，操作更细化，结构量表更合理，对因素级别的解释更详细。因素比较法：在确定关键岗位和因素基础上，制成关键岗位排序表，将准备评价的岗位与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资等级。M公司工作小组通过分析和比较，最后选择了因素评分法作为岗位评价的方法。因素评分法的优点表现在：由工作小组通过调查共同选择确定评价因素；通过合理的反馈调整和纠偏措施处理数据时，将评价的偏差降低。453岗位评价实施岗位评价工作实施时，M公司在项目工作小组成员范围内，通过进一步优选最终确定15位岗位评价人员组成的评价小组。M公司岗位评价经过以下几个主要阶段完成：确定岗位测评标准体系、岗位评价前的培训、确定标杆岗位、实施岗位测评、评价结果或报告。(1)确定岗位测评标准体系分析岗位的测评因素并分为主因素、子因素，对主因素和子因素分别赋予权重。测评因素采用李克特5级评定量表，通过评委打分求均值确定，对得出的因素经过工作小组的讨论和调整，确定四个维度30个因素作为M公司进行岗位评价的指标体系。确定的指标体系中，合计1000分，其中责任因素9个400分，知识技能因素11个320分，岗位性质因素7个240分，工作环境3个40分。见表43。通过对30个评价因素的权重的确定，工作小组将每个评价因素等级细分为5个，并根据各因素权重总分数对各等级赋值，形成如附件3的岗位评价因素表，用于岗位评价。(2)组织培训评价小组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但都没有相关经验，因此在打分前，对所有评价小组的成员进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这些工作是十分必要的。相关专业人员对评价小组进行的岗位评价培训主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。培训之后，评价小组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，评价小组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。(3)确定标杆岗位如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，在确定标杆岗位时应特别注意既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过讨论，最终选定9个标杆岗位。标杆岗位分别是营销副总、生产部长、包装车间主任、绩效考核岗、办事处主任、成本核算、推广主管、工艺员、糖化工。(4)实施岗位评价评价标杆岗位评价小组成员根据岗位评价要素表中每个要素的定义和评分标准，对标杆岗位打分。标杆岗位评分一方面让评价小组成员熟悉打分流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面确定标杆岗位在所有岗位中的位置，标杆岗位的评价是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位打分统计结果分析后，发现评价小组成员对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的子因素的判断有一定差异，经对这些因素重新打分取得了一致的标准。对所有岗位进行评价。按照标杆岗位进行评价的方法和程序，对M公司所有需要评价的岗位进行评价。岗位评价分数处理。将各岗位评价所有评委的评分“去掉最高分，去掉最低分后取均值作为单要素得分，加总各个要素得分并取整数作为该岗位价值评分。将岗位按照评价分数结果由高到低排序，评价分数相近的岗位归为一个档级，并参照该档级所有岗位的评分情况赋给该档级一定分值。将各非标杆岗位对标杆岗位进行对照，确定非标杆岗位在岗位价值序列中的位置和分数。(4)岗位评价结果经过岗位评价，形成了M公司参评岗位的评价分数，各岗位评价分数如附件(表)4所示。454岗位评价分析根据附件(表)4所示的所有岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为903：得分最低的岗位是卫生管理员，分值为78分。最高分是最低分的116倍。同时经计算得出：公司副总经理的得分在总经理得分的079至091之间。从评价岗位得分的整体趋势图(图4_4)来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：熟练工岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。455岗位评价的收获和意义(1)量化了岗位间的相对价值岗位评价系统地衡量了不同岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。(2)奠定了建立公平合理薪资结构的基础岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。456岗位评价结果的应用岗位评价最终结果由高到低体现了岗位一价值的序列。岗位评价的结果在改进薪酬工作中的应用，一是进行岗位职系划分和各职系岗位分级，二是用于测算对应岗位工资系数，下文将对岗位评价结果的应用进行具体设计。46职系划分与归类461职系划分根据岗位评价结果和综合分析，将相关岗位划分为4个等级：(1)管理系列：具有组织管理职能，有一定的管辖范围；如高管层、正副部级、工厂副厂长、财务经理、正副科级(含车间正副主任)。(2)市场系列：与市场运作、业绩相关联；如市场部、渠道拓展部、销售部外派机构。(3)技术系列：具备一定专业、技术技能；技术中心、生产部、人力资源部、企管信息部、财务部、政工部、营销服务部相关人员；销售管理部绩效管理、计划员、统计员、基础管理岗：综合办文秘岗、医务员、岗翻译岗；工厂生产技术科、设备科相关人员；行政办公室绩效管理岗、医务员、保卫安全、档案管理岗；仓储科采购员、统计岗；总务科会计、基建管理岗；制麦车间统计岗。(4)工勤系列：工勤系列分为熟练工、技术工、高级技工三个等级熟练工：以体力消耗为主、无明显的技术特征：如装卸工、刷洗工、分拣整理工、糖化备料工、供瓶工、卫生员等；技术工：带有一定专业性、技术性的为技术工；如电工、酒家厨师岗；后勤服务部门中的卫生班长、保安班长、文秘接待、话务员、仓库保管等列为技术工；高级技术工：生产班长、保全班长；后勤服务部门部分班长也列入此系列，如食堂班长、酒家班长、总务班长等；462职系归类根据上述管理系列、市场系列、技术系列、工勤系列不同职系划分的标准，结合各岗位具体情况，各岗位职系归类如表45所示。47薪酬体系改进方案设计薪酬体系设计包括薪酬水平设计与薪酬体系设计两个层面，薪酬水平和薪酬体系属于总量与结构的关系。471薪酬体系设计的框架(1)布朗德薪酬设计价值分析四叶模型M公司改进薪酬体系方案设计借鉴了布朗德薪酬设计价值分析四叶模型，如图46所示。值判断)。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现M公司内岗位价值的相对公平。能力因素，即薪酬支付对象身上所承载的企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性(价值判断)，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。考虑到M公司的历史和员工的可接受程度，通过设立年功工资体现员工在企业工作时间和经验的价值，通过学历职称工资体现个人的知识、能力水平。绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性(价值判断)，主要通过奖金来实现。绩效奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的提取和发放根据为企业创造业绩的多少和相对重要性进行。(2)不同职级序列的薪酬形式根据不同职级序列的特点，M公司薪酬体系分为五种不同的形式：管理序列的薪酬、市场序列的薪酬、专业技术序列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不同职系有各自的晋级通道。472薪酬结构M公司员工收入总体上包括基本工资、岗位工资、年终奖金、福利几个组成部分，并根据不同职级系列、岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。工资=基本工资+岗位工资+年终奖金+福利其中：岗位工资=岗位固定工资+绩效岗位工资(绩效奖金)M公司薪酬结构如图47所示。(1)基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历职称工资、年功工资等。(2)岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为岗位固定工资和绩效岗位工资两部分，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资比例系数。绩效岗位工资是根据各岗位的绩效考核结果，以绩效奖金的方式发放。(3)年终奖金，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括年度奖金、特殊奖金等形式。(4)福利，M公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收入显性化。其中的住房补贴以现金的方式体现在工资收入中。福利计划的项目包括：法定福利：养老保险、失业保险、医