毕业论文-国美在应对竞争中所采取的策略——以青岛国美为例.doc

青岛科技大学本科毕业设计（论文）前言20世纪90年代以来，随着中国改革开放的深入，中国家用电器逐步进入了买方市场。中国的家电零售业出现了一种现代的商业经营模式家电零售连锁业态，其中当时涌现出一批以“国美”、“三联”、“苏宁”、“永乐”等为代表的家电零售连锁企业，成为市场竞争的主要力量。而现在青岛地区主要的力量只有国美和苏宁，他们共同面对现有厂商、潜在进入者、替代者、供应商和顾客五方面的竞争压力。家电连锁业“跑马圈地”式的规模扩张时代已经结束，降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式成为行业发展方向目前占据老大地位的国美，无论在外人还是供应商眼里都是那么的光鲜亮丽，可是再美丽的建筑也是由一砖一瓦建成的，国美背后一个小的青岛分部可以说是国美在应对各方面竞争中的一个缩影，背后的一步步的努力才可以支持起国美电器这样一个大的集团。本文将以青岛国美为例讲述日常经营中国美是怎样应对竞争的。31.国美电器的介绍1.1国美的简单介绍国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。1.2国美的发展历程家电零售行业是一个规模至上的行业。纵观这几年的发展态势,零售企业要想做大,一般有两个途径:一是自建店面,铺开销售网络;另一个就是不断地兼并重组。国美就是不断的兼并重组，这样就可以很快在这个区域站稳脚跟。区域性的家电零售商一般是固守于本区域,在深挖本区域市场潜力方面作了好多的工作。在这一区域有很高的市场声誉,消费者对其有高的忠诚度。收购这一个很有潜力的零售商,就可以把这些无形的资源接收过来,使得收购方可以聚集力量做好管理工作,而免去在市场推广上花费太多的精力。当然兼并重组也是一个双刃剑,整合工作做的好,就会事半功倍。但是,要是做的不好,就会影响整体战略实施,反而会浪费大量的人力物力。国美电器在兼并重组方面做的就很好,在相继收购永乐,大中等大型的区域家电零售商后,顺利整合,使得国美在北京、上海两大一线城市在门店数量上占据绝对优势。 1.3青岛国美的简单介绍青岛国美：2001年9月，作为中国民族旗舰的国美电器，挥师直抵岛城，当月22日，青岛国美第一家商城四方商城成功开业。自国美电器进入青岛后，凭着其五“最”入青最早、价格最低、服务最好、销量最高、连锁最强的优势，成为岛城家电行业当之无愧的龙头，可以说国美的到来是岛城家电业发展的一个转折点，即由传统百货业态向专业家电连锁转变的新时代。现在的青岛国美，已经完成了山东沿海的网络布局。并多次蝉联岛城家电零售业榜首，2006年度继续领跑岛城家电零售业。 青岛国美电器自成立以来，以优质的产品质量、低廉的零售价格、高效的售后服务，先后荣获了市消费者满意单位、青岛市促进再就业先进单位、A级信用诚信纳税单位、青岛市十佳民营企业等荣誉称号。今天的国美电器已经完全融入青岛，成为青岛的一部分。 国美服务：服务遍岛城，温情满人家 青岛国美本着立足岛城，奉献岛城的理念推出了极富特色的服务，国美要做到的就是把温馨的服务传递到岛城的每一个角落。为真正做到国美与消费者之间心与心的零距离交流，进一步实现国美“人无我有、人有我优、敢为人先”的经营理念和营建“百年国美”的雄伟大业，创出中国的优秀商业品牌，国美全面推出了服务工程，让来国美的顾客领略到真正的“国美服务”。 如今在岛城，国美电器占到家电市场分额的40以上。10年来，岛城几乎所有的家庭都到过国美，接受过国美的服务。让自己温馨的服务到达岛城每一个家庭，每一个角落，这也是国美不断追求的目标。在未来的发展战略中，青岛国美将致力于改变与供应商的关系，向着更优质的服务和岛城商业连锁第一的目标奋进。 青岛科技大学本科毕业设计（论文）2.青岛国美的SWOT分析S:（优势）1.青岛国美店面多，覆盖面广，可以更多的分享各区的市场份额。2.入主青岛市场时间长，目前已取得很多消费者信赖。3.青岛的家电生产厂家较多，海尔海信等大的品牌都聚集在此，采购和定制方面都比较方便。4.青岛国美的业务体系中有很多从厂家挖过来的老的业务员，他们熟悉厂家的业务流程，对于工作的进展很有帮助。5、总部及时发现经营中存在的问题，今年大举改变经营战略，同时努力改善于供应商间的关系。W:（劣势）1.单店赢利能力不足，很多店的销售业绩很差，浪费营运资本。2.由于是青岛市场上最大的家电零售商，常常会受到苏宁五星，以及其他连锁店的联合抵制。3.店大，品类多难以做到专业化，同时由于营运成本等因素，在电脑、手机方面难以做到价格最低。4.郊区覆盖不足，在黄岛和开发区没有店面，而苏宁在这两个地区的销售很好，降低了宣传程度。5.采销业务体系的人员有些难以改变以往对供应商强劲的势头，使得有些供应商还存在排斥心理。O:（机遇）1.借世博之际，以上海世博会唯一授权家电零售商的身份可以与苏宁拉开距离。新开的香港中路店可以有效的牵制苏宁最好的旗舰店的销售。而国美最好的台东店对面由于是公交停车站很难让苏宁插足。2.通过进一步改善与供应商的关系，是两者之间的关系变得融洽，由于青岛国美的销量还是比苏宁强，所以青岛国美自然可以拿到更低的供价。T:（威胁）1.苏宁的店面在少于国美店面很多的情况下，销售却可以接近国美，苏宁的单店赢利能力要强于国美，如果苏宁增开新店，青岛国美的老大地位会受到很大威胁。2.信息城等一批专业电脑批发集散地在兴起，分担了很大一部分市场份额。3.迪信通，爱九九等手机连锁店以及飞拉力等手机销售市场，极大的冲击了正规渠道的手机销售，他们拥有不可比拟的价格优势。 目前青岛国美在各种竞争中还处于优势地位，入主青岛市场最早，销售额仍占据青岛市场的大部分，继续引领着岛城的家电业，目前正在按照总部的先进经营理念积极的进行转型，在采购方面也采取进一步措施，减少中间环节一步到位的采购商品，和青岛本地的家电生产商保持良好的共赢局面，可是优势中还是存在不足的，青岛地区的竞争正在炽热化，与苏宁的战争在不断升级。而在供应商方面正逐步缓和局势，减少对立，可是做得也不是很到位。部分业务人员很难做到俯下身来和供应商谈判，造成了部分供应商的不满。国美的扩张势头太快，在青岛市区的门店比较多，也必然注定国美的单店盈利能力不足，当然这样也可以增加市场份额的占有量。3C业务方面受到青岛信息城和一些手机连锁店的威胁，在价格上很难占据明显的优势。但是青岛国美也意识到这些，正在进行积极地改变，在今年经济形势好转大的背景下，在青岛国美的不断改进中，青岛国美会一如既往的占据青岛家电市场的大半江山。25 3.国美的竞争格局3.1国美电器总体的竞争格局从当年的群雄波并起,经过多年的发展现在国内家电零售衡也已经高度集中。国美并购大中之后,家电零售业俨然已经进入寡头时代。大部分资源集中在国美,苏宁,百思买三大巨头手中。尽管现在还存在一些小的区域性的零售商,但是对于整个大局来说,其影响力可以说是微乎其微的国美电器所面临强劲的竞争对手主要有A百恩买：全球最大的家电卖场2007收购金五星电器进入中国家电零售市场,2009年2月，北美家电零售业老大百恩买宣布将其在江苏五星电器的股份由原来的75扩大到100。由此，百思买成为国内继国美、苏宁后的第三大电器零售连锁。B苏宁：07年以一天一家直营店的速度加速发展,到年底其规模已经达到了630多家直逼国美。而且在不断地加快信息化进程,上马集成化的EPR软件,使整个公司在采购、管理、销售都在同一个网络平台上,提高整个公司的运作效率,同时也进一步缩减了成本,也慢慢地转变了以往的模式。总之 目前国内的家电零售基本是由国美与苏宁在把持着，就目前形势看，苏宁虽然在09年的销售业绩中超过了国美，但是国美还有永乐、大中、黑天鹅。所以也毫不畏惧苏宁，目前双方在全国各个城市里正打得火热。百思买旗下的五星电器由于刚进入中国不久，可能还处于水土不服的状态，动作不大，可是由于其销售模式的创新，其利润率是很高的。以后很可能成为很强有力的竞争对手。3.2青岛国美的竞争格局1.苏宁2.供应商4.消费者者3.其他家电零售商青岛国美图3-1青岛国美竞争格局Fig.3-1 The competition of qingdao gome 青岛国美作为一个地方性的电器零售商，同时又是国美电器的一个分支机构，所以我们不可能按照五力模型来从各角度进行分析，而单独分析与苏宁、其他零售商、供应商以及消费者这间的关系，通过国美与他们之间的关系来具体分析国美目前所处的竞争环境。 3.2.1青岛国美与苏宁的实力对比青岛地区经营家用电器的（仅限市区）有8家国美店， 4家苏宁店， 2家五星店，再加上各种大型连锁超市，共同分享家电市场这块蛋糕，当然其中的主力依然是国美电器大约占市场份额的40%多，苏宁电器也基本接近40%。两者旗鼓相当，竞争十分激烈。在李沧区有两家国美电器，销售额占青岛26%以上销售很好，而在李村商圈仅有一家苏宁，于是苏宁正在建造李沧第二家大店，以提高在李沧的销售额，而苏宁青岛最好的店当属香港中路店，于是在今年4月30号国美在其正对面再开一家新店，虽然在其相隔500米左右已经有一家国美店，但是为了抢占此处的份额，国美不惜花大价钱。纵观市区内各个国美与苏宁，除了极个别外苏宁和国美皆相距不远，岛城家电市场已经成为一个寡头垄断市场，国美和苏宁竞争激烈。动静不大的五星电器与各种连锁超市里的家电卖区正逐步被市场所忽略，市场大量关注聚集在国美和苏宁身上。今年五一前夕开始，以国美到苏宁旗舰店对面新开一家门店为导火线，正如半岛都市报给予的评价，岛城家电商展开了激烈的肉搏，在马路的两边，同样的鼓声震天，国美“开业价更低”，苏宁“论实力，比开业更优惠”引得无数消费者在马路中间摇摆不定。3.2.2青岛国美与供应商的竞合关系现在家电零售行业渠道是非常重要的。家电零售商从单纯的家电卖场向3C卖场过渡,商品的种类也日益繁多,消费者的依赖和庞大的门店数量同时也意味着和厂家谈判中能拥有更多的议价权,而进入该庞大销售渠道的厂家也能销量更多,扩大市场份额。由于国美在市场上占有很大的份额利用自己直接面对消费者的优势,动辄对供货商收取费用。零售商要求厂商压低价格,进一步压缩厂家的利润空间。而且零售行业是一资金周转十分快的行业,商家为了有充裕的现金流,往往对厂家的款项延后支付。 国美的赢利模式，一方面是收取各种相关费用、具体包括：卖场及销售人员管理费、销售支持费、账保、价保、样机支持费、差异化利润点位、卸货费、展台制作费、销售提奖及滞销仓储费等各项费用，另一方面就是通过产品获利，买断产品采用一步到位价进货，然后自定高价出售货物，这些往往是对经销上所采取的手段，或是厂家返点的利润，按进货价卖出货物，然后每卖一台厂家返还多少利润，这往往是对代销商所采用的方法。商场中为了盈利的双方不可避免的在很多方面成为利益的相对方。在以往供应商的眼中，国美有着太多的霸气，高高在上，经常为了进货与供应商进行一场恶斗， 例如在进店费及返利折扣上未能达成一致，三星与国美起了争执，三星扬言要撇出白电、黑电和手机等所有在国美连锁店销售的产品，国美亦针锋相对，寸步不让。此事的最新注解是在手机大单中，三星以59亿元位列第四，所谓绝交似乎只是“纸上交恶”。此后，国美又相继和日立、格力、海尔、LG、西门子发生类似的争执数度上演“厂商交恶事件”。国美在业内留下“坏孩子”之名，但是国美由于控制着庞大的终端。厂商为追求利润又舍不得放弃国美这个庞大而成熟的渠道，国美的生意就越做越大，其也强势不言而喻。现在国美也意识到这一点，一直在缓和与供应商的关系。近些年，这种关系也在逐渐朝着良性发展。5月份国美与LG结成新型的战略合作伙伴。签订了99亿元的大单，这样与苏宁相比，在供应商心目中的形象得到明显的提高。3.2.3青岛国美与其他零售商的竞争青岛市场上其他的家电零售商占据的10%多市场份额是很少的，而且是很分散的，各个超市都占几个点的市场份额，一般情况下是不太关注的，只有他们的广告中出现特别低价的产品时，国美才会采取措施，调查跟进。如果发现是供应商给出的低价，国美同样以低价出售，但是利群等零售商有着不可比拟的优势，利群的购物卡可以购买任何品类的产品，而国美的只可以购买家电。这使得很多有购物卡的人士这能去利群等零售商。但这往往是很少的一部分，这些零售商由于销售额小，进货价一般高于国美，很少扰乱市场价格。3.2.4青岛国美与顾客的关系国美之所以成为一个庞大的家电零售企业与顾客是分不开的，对于家电这种大件而言，顾客追求的无非是价格实惠、质量有保障、可选范围广，而国美这样一个大而全的正规零售企业正好满足了顾客的这一需求，大量的进货使国美门店销售的家电价格比市场一般的零售价格低，正规的连锁经营使得顾客购物放心，正规的进货渠道、再加上良好的售后服务体系，让顾客愿意到国美来买个放心。目前随着顾客对购物环境和选择范围的不断追求，国美也不断升级门店，采取新活馆的来吸引顾客。国美的新活馆以大而全为基准，以体验式购物环境追求。目前青岛国美的各个门店正在进行这种转变升级。目前完成转变的已由3家门店。这三家店的销售业绩得到很好的提升。4.青岛国美应对竞争的经营策略分析青岛市场上的竞争越来越白热化，青岛国美为了应对来自各方面的竞争需要及时的改变经营策略，以适应市场的变化，这就决定了青岛国美的竞争策略是灵活变动的，但是一些整体上的策略又是相对稳定的，动与静相互结合，采取不断变化的战略才是国美在竞争中真正的经营策略。以下从门店选址、内外经营等几个方面进行具体的分析，使我们了解到到日常经营中国美所采取的应对竞争的策略。 4.1门店选址策略国美在选址大多以商圈为主，选在人员密集区，但是同时又采取了盯住苏宁政策，学习了金融上的叮嘱美元政策，在苏宁销售好的地区进一步开店进行围追堵截，国美也需要从自身成本方面考虑，一般将店建在紧邻商圈却又不在商圈里的策略，以减少房租成本。 国美是一个家电零售企业，需要很好的物流配送体系，于是道路的畅通也是国美选址的一个很重要方面，青岛国美一般将店一般开在步行街旁边道路通畅处，客流量很大，租金也相对便宜。以国美特别针对苏宁香港中路店（苏宁青岛销售最好的旗舰店）而新开的国美香港中路店为例进行分析，研究分析这种盯住苏宁的开店选址政策的效果图4-1青岛国美09、10年同期销售额Fig.4-1 Sales period of qingdao gome in 2009 and 2010（注：后面的图表都是作者根据青岛国美内部数据整理所得）通过上图可见在相差香港中路店的前后两年五一期间的销售差距是非常大的，当然这其中也可能包含09年金融危机的因素，我们可以继续看下图单位(元)图4-2香港中路店开业期间的销售额Fig.4-2 During the opening of the Hong Kong central store sales该图是香港中路店开业期间的销售，一般常理而言，销售最火热的应该是五一，可是，通过上图我们可以看到，假期来临前我们的开业活动同样是很受瞩目，这是市南商圈的第二家店，一改过去苏宁独占鳌头的形式，挤占了苏宁大量的市场份额。图4-3香港中路店站青岛国美的市场份额Fig.4-3 Xianggang middle road station of qingdao gome store market share香港中路店的开业可以说是盯住苏宁政策上的成功，这个店的销售从此在青岛国美的销售占据举足轻重的地位，青岛国美20%的销售由此店产生。通过上图几个图我们可以看到，在盯住苏宁政策下而开业的香港中路店使青岛国美的销售额由09年的424万提升到10年的707万元，很大的分享了市南商圈苏宁的市场份额，是的国美的销售提升非常快。由此可见在零售行业盯住对方的开店政策是很有成效的。4.2店内销售策略目前国内的家电零售行业大多采取的是厂家派驻促销人员，在管理上存在一定的问题，但是由于促销人员的工资与销售相挂钩，这样可以增加销售人员的销售激情，利于商场的销售，国美采取厂家人员与国美员工相结合的方式，有厂家员工挂靠各品牌，国美员工负责各个科的整体销售，遇到由品牌促销人员离岗的现象，国美员工及时补上，以保证销售。同时各个科里由国美员工担任主任，负责统一管理销售人员，以保证他们符合国美的各项规章制度。国美的促销人员均是厂家的派遣员工，而同样苏宁等对手的员工也同样来自厂家，他们有时候是同一利益共同体，所以国美也可以通过他们了解对手的市场状况，由她们本身对其销售策略主动地做出反应，同时国美也不乏鼓励因素，在国美表现好的厂家人员也可以入职国美，甚至当上国美的卖场领导，这就促使了厂家销售人员的积极性，使得好的促销员更有愿意到国美来。4.3自主营销策略为了全面阻击苏宁，抢占更多的市场份额，国美开始走出去，加大宣传力度。以我们近期的活动为例活动一：联合半岛都市报举行家居团购节活动主办：半岛都市报 房产家居事业部 活动时间：4月24 日1：30-17：00活动地点：新东大酒店二楼多功能厅活动亮点：青岛家装史上首次专注于绿色环保消费、倡导低碳生活方式的专场团购展会。活动内容：4 月22 号由青岛地区最大媒体半岛都市报举行的第四届品牌家居团购节，面向市场征集一线家居家电品牌参展，并集中于活动当天现场以团购让利的形式进行特卖展销。青岛国美仅提供1000 元左右的赠品，获得一个标准展位和四期报广宣传机会。通过报纸连续3 次宣传。国美电器提供的小家电抽奖活动24 日家居团购节由主持人详细介绍国美25 日闭店夜市活动内容，国美电器提供小家电1 元竞拍，现场活动火爆。现场预约登记台帐保留有150余份顾客购买信息，并在25 日闭店夜市的上午针对此部分顾客通过短信平台发送了活动信息。活动结果分析:东部国美店 针对活动现场团购的顾客免费发放邀请函，届时参加4 月25 日下午15：00-20：00 举行的闭店夜市，享受商品折上折和购物免费抽奖活动。发放邀请函300 份，当天夜市持邀请函参加购物43 份，购物金额50 多万，因政策原因转定金20 多万，增加销售80 多万。 图4-4青岛国美东部商城的销售对比Fig.4-4 The east store of gomes sales comparative团购活动是现在当下比较流行的购物方式，目前已被很多人接纳和采用，这次国美就是利用这个团购活动来提高销售，通过东部国美相邻的两个周末的销售额对比，也没有节假日因素的影响，销售份额由于此次团购活动的成功开展获得了很大的成功。活动二 HELLO！新学期 国美迎“新”惠 3C校园行活动分析： 电脑、手机和数码照相机是新生电器中必买的“三大件”。调查数据显示，有64.7%、61.5%、51%的消费者会购买新的电脑、手机和数码照相机。在打算购买电脑的消费者中，更有90%左右的人青睐笔记本电脑，并打算为此投资40006000元。除此之外，电子词典、MP3/MP4、PSP这“三小件”也是学生购买的热门产品。拔赛个人电器消费平均5000元活动主题：HELLO！新学期 国美迎“新”惠 3C校园行盛大启幕活动日期：3月1日3月15日，门店根据日常销售自行安排校园行时间。活动宣传形式：整体活动宣传分两步走，一是“走进去”，二是“请进来”。走进去：（1）第一阶段：校园预热A.走进校园，通过宣传栏的形式张贴活动海报，对本活动进行大量的炒作：B.校园网站刊登活动宣传新闻稿；校园论坛大量上传本次活动的帖子。C.学生会等途径。D.校园内外派发DM 单页。E.校园广播宣传。（2）第二阶段：校园联展A.手机及运营商套餐组合。（音乐手机、学生套餐等）B.电脑产品及对应配件。（游戏配置电脑、电脑外设、移动储存设备等）C.学习类数码产品。（电子书、MP3、MP4 等）请进来：（1）第一阶段：门店预热宣传A.门店必须安排人员负责派发活动DM 单页B.活动宣传条幅、POP、活动宣传海报、台卡、3C 产品贴在活动开展前门店必须按要求布置到位。（2）第二阶段：门店销售门店必须设专人负责接待预购顾客并对此活动做好每笔销售信息记录，活动期间，通过服务台对校园联展的情况及相关产品做反复播放宣传。图4-5活动开展前后相同时间销售额的对比Fig.4-5 Before and behind the same time activities within the sales学生市场是一个新兴的消费大军，其消费潜力也是巨大的，3.1-3.15的校园活动也因此取得很好的成果，产品销售额得到很快的提升，青岛地区的销售额由2208万升至2777，活动结束后迅速回落到2428万元。另外我们还可以看到在促销期间3C商品销售有如此大的变化，再通过以下的数据观察：图4-6 2010年4月30日销售额中3C占比Fig.4-6 The proportion of 3C On April 30, 2010 sales 图4-7 2010.年5月1日销售销售额中3C占比Fig.4-7 The proportion of 3C on May 1st, 2010 sales目前占据家电市场重要份额的虽然是传统家电，可这与其单品价值高相关。目前市场转化方向已由重视传统家电向3C方向发展，以上图为例，节日期间，促销时期最具爆发力的就是3C产品，销售份额迅速提升，针对3C开展的销售活动也是最有可行性的。4.4、针对苏宁的特别销售策略分析知己知彼才能百战不殆，尤其是在销售旺季，掌握好苏宁的动态，才可以在销售中取胜，于是销售时节最重要的是搞好市调工作。目前青岛国美主要从以下做市调工作同时进行针对性销售1）活动前期关注对手的报纸广告，大的节假日来临，家电销售商自然想把最优惠的价格，最吸引顾客眼球的活动公布出来，在此期间，我们国美的业务密切关注着市场动态，只要苏宁的价格低于我们厂家给我们的供价，立刻给厂家施压，对于青岛地区来说，国美的市场份额是最高的，在和厂家谈判时自然有更多的话语权，所以首先保证自己也可以做到苏宁承诺的价格，同时为了突出自己的活动力度，招揽顾客，国美也必须要有自己的优惠活动，有自己的特价机，这些都需要厂家资金的大力支持和厂家产品价格的优惠。这是大都是业务们的谈判技巧的充分展示。由于大家对报纸的广告的重视，国美的历史上也出现过经典的案例，97年北京苏宁开业在报纸上花30多万元做了大肆的宣传，结果别国美花10万元把报纸全部买断，抽出苏宁的广告全部换上国美的广告，免费发放给市民。2）实地的到苏宁进行调查，每到节日期间，总有一批国美员工换上便装到苏宁电器里询问价格，了解具体的活动内容，一边有针对性的制定一些促销活动。国美的部分员工都加入苏宁的会员，每当苏宁有些优惠活动时就会短信通知，这样我们就可以及时准确的知道苏宁的动态了。3）灵活变动的价格，由于国美与苏宁的门店几乎相邻，比价的顾客自然就很多，所以谁最终抓住客户，谁才可以达成最终的销售。而顾客这是最关心的就是价格，国美的物价牌一般都是虚高的，这是为了防止对手的市调，防止对方知道自己的低价，当然为了保证自己的利润率国美的数据库系统也给产品限定了低价，使销售人员不可以随便乱价，在低于限价的情况下销售人员不能开出发票来，但是为了更好的在销售旺季进行销售，国美又有厂家的优惠券兰卡，国美的优惠券红卡，有了这些优惠券（当然这需要领导的审批）就可以及时的调整价格。在得知苏宁给顾客的价格更优惠的时候，就这样给顾客更低的价格。4）各种赠品辅助销售，套餐活动吸引顾客。产品的销售毕竟有厂家的底价为限，由于供应商大部分是一样的，一样的产品，一样的价格，这时国美就没有什么优势了，于是国美就满1000送电水壶，满3000送电饭煲，满5000送电磁炉，满10000送带你压力锅，两万就可以送液晶电视，同时还可以参加抽奖，同样有希望获得液晶电视机，同时每个品类还有自己的赠品，在价格上不能做调整时就多送一些赠品，以期待在竞争突出优势。5.对青岛国美竞争策略的问题分析及建议5.1青岛国美竞争策略中存在的问题1）由于青岛国美的门店采取了盯住苏宁的战略，这也必须要过国美比较多的门店来实现，这也必然导致其单店盈利能力不足。青岛国美的门店里有部分店的销售能力不足，与销售好的门店相距甚远，许多门店形同虚设，造成了资源的严重浪费。 图5-1青岛国美各门店销售占比Fig.5-1 The proportion of qingdao gomes stores从该图可以看出青岛的各个门店销售占比严重不均，很多门店的盈利能力不足，香港中路店和台东店就占青岛市销售的38%，而东部店和万达店却仅占5%与2%。销售份额占比相距甚远。2）家电制造商通过国美销售产品，它们在卖场里雇佣自己的销售员，在同一家零售店里和其他品牌相互竞争。从顾客的角度来说，百思买和国美的差异实在太明显不过了。百思买的店员身着颜色明快的制服，态度专业有礼；安静整洁、精心设计的店堂里陈列着各种品牌的商品。而多数本土家电零售店的店员服饰不是很同一、而且仅知道自己所销售的产品。店员总是“强势”推销一种品牌，而抹黑其他竞争品牌。这种模式除了创造一种不受欢迎的街市氛围外，也使消费者很难做出理性的选择。由于雇用厂家促销人员由厂家付费，从短期来看国美节约了成本，可是由于厂家促销人员的不易管理，在销售过程中相互抹黑对方品牌，给顾客造成不好的印象、厂家促销人员不能直接协调门店销售的突发情况还需要国美营业员的辅助每到节假日都会有分部职能人员到门店支援销售，还有一部分临时促销人员，他们不了解门店里的各种促销活动，不能解答顾客问题，还有一部分甚至误导了顾客产生了顾客的不满意情绪。家电零售行业的竞争越来越同质化,不同的零售商的卖场里摆放的商品形式没有什么两样,功能上也大同小异,这种同质化带来的后果就是消费者对于任何一家零售商都没有深刻的印象。同质化到最后就是在零售商品牌的平庸化,本来是面向一切消费者的家电卖场,到最后对任何消费者都没有了吸引力。只有提升服务,形成自身的特色,才能给消费者留下深刻的印象。只有独树一帜才能有竞争力,有特色才能生存。 3）青岛国美主动地采取自主营销活动，但仅仅是销售产品，过多依靠规模优势带来的规模效益,过多地依靠厂家的利润返点。而不是依靠提高自身的服务水平来提高所售商品的效益附加值,也没有形成一个稳定的利润来源。2008 财年百思买在美国的收入是400 亿美元，毛利是95 亿美元，其毛利率接近24%，而国美的毛利率只有9.8%，实际毛利率（包括供应商交纳的费用）也仅有17%，苏宁为18%。 国美自有的增值服务销售也是很不乐观，增值服务却是国美很大的一部分利润所在。图5-2门店销售中各类产品占比Fig.5-2 The proportion of products in store由上图可以看出增值服务产品在商场的日常销售中占比很少，接近于零。对于国美的综合利润贡献也就基本上为零。4）国美一贯的与供应商交恶早已在业内引起一片骂声，但是近年来零供关系的微妙倒转则让国美更体会到了危机的来临。黄光裕事件的爆发，使供应商对国美渠道变得小心翼翼，有意放缓对国美渠道铺货。有些强势的电器供应商从去年开始拒绝支付进场费。半年间，敢怒不敢言的供应商开始在各种场合直言对国美的依赖变少了。国美感到了压力。5）在网购如此风行的时代销售额占比依然很低，值得我们思考。京东商城扬言要打败国美和苏宁成为最大的家电零售商，使国美开始面临网上销售的压力。图5-3 2009年网上商城销售占比Fig.5-3 The proportion of online shopping on 2009图5-4 2010年网上商城销售占比Fig.5-4 The proportion of online shopping on 2010 通过上面二图比较，网上商城的销售额虽然开始有所提升，但是销售额还是很少。6）售后问题频频遭争议很多服务人员的过失或其服务态度导致顾客大动肝火造成不良的社会影响。图5-5 2009年国美电器月投诉量趋势变化Fig.5-5 The gome quantity of complaints trend on 2009 资料来源：315消费电子投诉网从上图可以看出国美电器在各月度的投诉量一直居高不下。究其原因是国美电器投诉的问题主要集中在：多次配送的产品有问题;送货安装不及时，售后多次失约导致客户投诉;配送不及时导致家电价格大幅跳水，由此产生的纠纷处理不当;退换货延迟，在厂家同意退换货的情况下，国美以各种托辞延迟处理; “以旧换新”及“家电下乡”活动引发的一系列问题;保管费收取纠纷;广告宣传或促销活动等引发的争议; “家安保”延保服务引发的纠纷和相关的售后问题。因很多顾客对国美的不满造成的社会不良影响很大，致使国美在网络媒体中的名声受到严重影响。7）青岛国美自有车辆有限，导致其物流能力跟不上需求，还有很大一部分物流业务需要和宅急送合作，这无疑制约着青岛国美的发展，同时要外力也增加了很大一部分成本。5.2对青岛国美竞争策略的建议5.2.1提高单店运营能力1）对国美青岛各门店进行系统的分析，从所处的地理位置，主要的消费群体、消费者行为习惯以及经营方式等方面进行分析，列出各门店的不同因素下的优劣势，在剔除地理位置的因素下，比较各门店的差距，学习较好的门店的经营方式，在消费者没有形成到该地消费的习惯的地区，加大对该门店的投资力度，大力支持其各项活动，培养顾客习惯，切忌破罐子破摔，继续放任该门店的资源浪费。2）对销售好差的门店例如台东店实行店长轮流制度，一直呆在差的门店，由于销售不好，工资绩效不好很容易使人消极应对，各店长轮流，比较他们任职期的销售业绩，很自然的是他们产生竞争，作为以后提拔的标准，这样会激发管理层的积极性。5.2.2改善门店服务能力1）门店销售过程中必须提高全员营销观念，不论是哪个厂家的促销人员在国美的卖场里就必须听从国美安排。2）应逐步减少厂家派驻人员，完全采取国美自由营业员的形式，简化管理，增强企业竞争力。3）提高门店的吸引能力，在商场日益同质化的现在，加速门店转型升级，实行体验式购物环境。青岛国美正在不断的改进中，先是以中心旗舰店为试点，开始了体验式购物时代，紧接着香港中路店8000平大卖场的开业，以及台东店正在进行的改造，预示着青岛国美正在进行全面的改造升级。5.2.3发展增值业务继续深化改革，增加产品品类，提高竞争力，同时发展增值服务，延包产品、会员服务、易用通等国美自身产品。以进一步提高利润。1）增加延包产品的涵盖范围，涉及传统家电、生活家电以及3C产品。加大延保产品的深度，对于一些厂家不保修的零部件进行专门的保修服务。（国美的延保产品即通过额外购买是产品的保修期延长，保修范围加大的一种产品。）2）加大宣传力度，通过卖场广播，销售人员主动介绍，会员短信发送，以及报纸广告宣传等方式使购买商品的顾客都知道了解延包的好处和作用，让消费者自愿购买。3）培训销售人员，杜绝他们对延包产品的一知半解的情况，把延包产品的好处讲透彻讲明白。定期对他们进行考试评估，同时作为绩效考核的一项标准。4）给予销售延包产品的销售人员适当的提成，提高他们的销售积极性。5.2.4改善供应商关系国美要想在竞争中永久的处于优势地位就必须继续改善与供应商之间的关系，一定要依据总部的要求减免各种费用，杜绝乱收费现象，此外还要改变业务人员 “高贵地位,以免在厂家业务中积怨。厂家业务是青岛国美与供应商关系的唯一桥梁，起着微妙的调节作用，所以首先要和厂家业务搞好关系。为此我们可以采取以下措施1）成立一个单独的自上而下审计部门，突袭各个地区，对发现巧立各种名目乱收费的个人和集体给予严重处罚、情节严重的交由刑事处罚，以此来严厉打击各种回扣活动。2）开设供应商专门的服务热线，可按照中国移动对每个业务人员进行编号，每次业务交接以后都需要给与满意度回复