供应链设计与管理重点.docx

第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化。2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平，设计并动作一条供应链极具挑战性。事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。寻找系统最优化的过程被称为全局优化。（2）不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。战略层决策对企业有长期的效应。这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。战术层决策需要每年或每季度进行更新。通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。动作层决策是每天进行的。包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载。（2）关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值。第二章：1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成，原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2）确定每个仓库的位置（3）确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5）确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响：增加仓库数量一般会造成：（1）由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平。（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。（3）减少了仓库的运出成本，即从仓库运至顾客的运输成本。（4）增加了仓库的运入成本，即从供应商/制造厂到仓库的运输成本。4、数据收集（了解、收集哪些数据）一个典型的网络配置问题涉及大量的数据，包括的信息有：（1）顾客、零售商、现有仓库/配送中心、制造厂和供应商的位置（2）所有产品的数量和特殊的运输方式（诸如冷冻运输）（3）每个位置的顾客对每种产品的年需求量（4）每种运输模式的运输费率（5）仓库成本，包括劳动力、仓库保管费用和运营维护费（6）向顾客发货的频率和运费（7）订单处理成本（8）顾客服务需要和目标5、潜在的仓库位置（位置在设定时需要考虑的问题）（1）地理和基础设施条件（2）自然资源和劳动力可得性（3）本地行业和税收制度（4）公共利益6、物流网络构造的主要方法：一旦数据收集好，并编制成表格，下一步就是 优化物流网络的配置，实践中，一般采用两种技术：（1）数学优化技术，包括：l 准确算法，该方法可惜确保寻找到最优方案，即最小成本方案l 启发式算法，该方法可惜寻找到较好方案，得不一定是最优方案（2）仿真模型，该方法提供了一个用于评估设计者所设计方案的具体方案的办法7、仓库和配送中心成本包括哪些内容：1) 搬运成本。包括与每年流过仓库的货物量成比例的劳动力和用具成本2) 固定成本。包括那些与在仓库中周转的库存数量不成比例的成本因素，在特定范围的仓库规模下，成本不变3) 储存成本。代表库存持有成本，与平均库存水平成比例第三章：1、库存的形式一个供应链一般由供应商、制造商和配送中心与仓库组成。这意味着库存在供应链中存在几种形式：l 原材料库存l 在制品库存l 成品库存2、持有库存的原因为什么要持有库存，其中包括以下一些原因：（1）意想不到的顾客需求变化a) 越来越多产品的生命周期缩短b) 市场上许多竞争性产品的出现（2）在许多情况下供应商的数量和质量、供应成本和交货时间存在显著的不确定性（3）即使在需求或供应中没有不确定性，由于交货有提前期，也需求持有库存（4）运输公司的规模经济定价，促使企业运输大批量的产品，所有持有了大量库存3、影响库存的关键（主要）因素（1）首先而且最重要的是顾客需求，它可能是事先知道的或随机的。后一种情况，当历史数据可用时，可以使用预测工具来估计顾客的平均需求和顾客需求的变动程度（2）补货提前期，它可能在发出订单的时候就知道，也可能是不确定的（3）产品种类（4）计划期的长度（5）成本，包括订单成本和库存持有成本a) 订货成本一般包括两部分：产品成本和运输成本b) 库存持有成本，或保管成本，包括：i. 税费、财产税和库存保险ii. 维护保养成本iii. 过期成本iv. 机会成本（6）服务水平要求，当顾客需求不确定时，通常不可能百分之百地满足顾客，所以管理层需求规定一个可以接受的服务水平3、需求不确定性的影响对于所有预测，需求记住以下原则：1) 预测问题不准确的2) 预测的期限越长，预测的误差越大3) 汇集预测更准确第一条原则意味着供应和需求很难匹配，第二条原则意味着顾客的长期需求更难预测，第三第原则指出虽然很难预测顾客对单个产品库存单位的需求，但若预测一个产品系列内所有单品库存的总需求会容易得多。4、风险分担风险分担说明需求汇集会减少需求的变动，因为当我们把不同地区的需求汇集起来，一个顾客的高需求可能被另一个顾客的低需求所补偿。需求变动的减少使得安全库存的减少，从而降低了平均库存。风险分担的3个关键点：（1）集中化库存同时减少了系统的安全库存和平均库存（2） 变差系统越大，从集中式系统中获得的好处越多，即从风险分担中得到的利益越多（3） 从风险分担中得到的利益依赖于一个市场相对于另一个市场的需求方式风险分担用于汇集各种产品或各种不同时间的总需求。5、多次订货经销商持有库存的原因有3个：（1） 为了满足提前期内发生的需求（2） 为了防止需求的不确定性（3） 平衡年库存持有成本和年订货固定成本为了有效地管理库存，经销商需求决定何时订购以及订购多少，我们对以下两种策略进行区分：1. 持续检查策略，在这种策略中，库存每天都要检查，并做出是否订购和订购多少的决策2. 定期检查策略，在这种策略下，库存水平的检查隔一固定时期进行一次，每次检查以后确定合适的订购数量6、集中式与分散化系统（定义、区别、互相转化时发生的变化、适用哪些情况）我们在比较集中式配送系统和分散化配送系统时，需要权衡什么？（1）安全库存。当企业从分散化向集中式系统转变时，安全库存减少。减少的数量依赖于一些参数，包括变系数和不同市场之间的需求相关度（2）服务水平。当集中式和分散化系统拥有同样的总安全库存时，集中式系统服务水平相对较高。（3）管理费用。一般地，在分散化系统中的管理费用较高，因为其规模经济程度较小（4）顾客提前期。由于在分散化系统中仓库距离顾客更近，因此响应时间通常更短（5）运输成本。运输成本依赖于具体的情况，一方面，当增加仓库数量时，聘为运输成本会减少，另一方面，入库运输成本会增加。因此，对总运输成本的净影响无法直接判断7、可以降低库存的几种策略 在最近一次的调查中，要求物流和仓储经理确定哪些有效的降低库存的策略，多调查中显示，排在前7位的是：1) 定期库存检查2) 消耗速度、提前期和安全库存的严格管理3) 降低安全库存水平4) 引入或加强周期盘点活动5) ABC分类法6) 将更多库存或库存所有权转移给供应商7) 定量方法第四章：1、牛鞭效应随着供应链上游前进方向需求变动程度增大的现象称为牛鞭效应2、导致供应链变动程度增大的原因主要因素有：1) 需求预测2) 提前期3) 批量订货4) 价格波动5) 订单的膨胀 3、处理牛鞭效应的方法1) 减小不确定性。减小或消除牛鞭效应的最好方法是通过集中需求信息，即为供应链的各阶段提供需求的全部信息，来减小供应链的不确定性2) 减小变动性。我们可以通过减小顾客需求过程的内在变动性来减小牛鞭效应3) 缩短提前期。缩短提前期能大大减小整个供应链的牛鞭效应4) 战略伙伴关系。我们可以通过实施若干和战略伙伴关系中的任何一种来消除牛鞭效应4、有效预测对未来需求的预测考虑越多的因素，这样的预测将越准确。同样，分销商和制造商的预测也受零售商控制因素的影响。此外，因为制造商或分销商考虑的产品要比零售商少，所以他们可能拥有关于这些产品更多的信息，如果零售商意识到这一点，他们可以利用某种事件的时机增加库存或提高价格。由于上述原因，许多供应链正在向合作预测系统努力。在这些系统中，复杂的信息系统能够进行反复的预测，供应链上所有的参与者在预测过程中共同合作，从而得到协商一致的观测工具，从而减小牛鞭效应。5、缩短提前期通常，提前期的缩短会有利于：（1） 快速地满足不能用库存来满足的顾客订单的能力（2） 减少牛鞭效应（3） 由于预测期的缩短进行更加准确的预测（4） 降低制成品的库存水平第五章：1、推式供应链在一个推动式系统中，生产和分销的决策都是根据长期的预测的结果作出的。一般来说，供应商利用从零售商处获得的订单进行需求预测。缺点：因此，推式供应链对于市场的变化需要比较长的时间，这可能导致：l 不能满足变化了的需求模式l 当某些产品的需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存另外，从零售商和仓库那里获取的订单的变动发比顾客需求的变动大得多，即牛鞭效应。这种变动程度的增大会导致：l 由于需要大量的安全库存而引起库存过量l 更大和更容易变动的生产批量l 让他无法接受的服务水平l 产品过时2、拉式供应链在拉动供应链中，生产和分销是由需求驱动的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不进行协调。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需求持有太多库存，只要对订单做出反应就可以了。优点：1) 通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短提前期2) 由于提前期的缩短，零售商的库存可以相应减少3) 由于提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的变动性变小了4) 由于变动性减小，制造商的库存水平将降低缺点：1）当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，拉动式系统是很难实现的。2）在拉动式系统中，也比较难以利用生产和运输的规模优势，因为系统不可能提前一段时间作计划。3、推-拉式供应链 在推拉式战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推式的形式经营，同时其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推拉边界4、确定合适的供应链战略在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需要管理供应模式拉动战略，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式推动战略同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本更重要，组合需要的价值越高，就越应该采用推动战略，根据长期需求预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需要也不能降低成本，那么就应当选用拉动战略5、配送策略一般来说，有三种不同的配送策略可能会被用到：（1）直接运输。在这种策略中，货物从供应商直接送到零售商，而不通过配送中心（2）仓储管理。这是一种典型的仓库持有库存以满足顾客需求的策略（3）直接转动。在这种策略下，从供应商处拿到的货物直接在仓库分拨给顾客。当然，仓库对这些货物的持有时间不会超过1015小时（1）直接转动。直接转动指绕过仓库和配送中心的策略。使用直接运输策略的制造商和供应商将直接把货物送到零售店里。这种策略的优点是：l 零售商不需要为配送中心支付运行费用l 提前期缩短了这种策略的缺点是：l 由于没有中心仓库，风险分担效果不会出现l 因为要给更多的地方送更小批量的货物，会使制造商和分销商的运输成本上升（2）直接转动。产品在仓库的停留时间很短，一般不会超过12小时。这种系统通过缩短储存时间而限制了库存成本，并缩短了提前期。直接转动需要巨大的启动投资，并且很难管理：1) 配送中心、零售商和供应商必须用先进的信息系统连接进来，以保证在要求的时间内完成产品的分拣和运输2) 为了使直接转动系统能够动作起来，必须有一个快速瓜的运输系统3) 预测很关键，必须要进行信息共享4) 只有在任何时候都有大量车辆向直接转动站送货和分拣的大型系统中，直接转动策略才是有效的。策略参数直接运输直接转动仓库存储风险分担运输成本保管成本分配无仓库成本低的入库成本无持有成本延迟利用低的入库成本延迟第六章：1、几种方法企业可通过以下4和基本方法来确保实现物流业务职能：（1） 内部活动。如果企业拥有必要的资源和技能，企业可以在内部完成某项工作。如果该项工作是企业的核心能力之一，内部活动将是完成该项工作的最佳方式（2） 收购。如果公司内部不具备专业技能或特定资源，它可以收购另外一家拥有此项资源的公司。（3） 正常交易。大多数的商业交易都是这种类型。（4） 战略联盟。战略联盟是两个公司之间一种典型的、多方位的目标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险2、第三方物流第三方物流就是利用一家外部公司，完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。优点：（1）集中于核心竞争力。谈到使用第三方物流供应商的好处，最多便是它使得公司能够集中于它的核心竞争力。外包物流使公司可以集中在物流的专长领域，而将物流职能交给物流公司（2）提供技术灵活性。对技术灵活性需求的增长是使用第三方物流供应商的另外一个优势。不同的零售商可能有不同的不断变化的配送需求和信息技术的需求，满足这些需求是第三方物流生存的必要条件（3）提供其他灵活性。第三方物流也可以为公司提供更大的灵活性，例如地理上的灵活性、提供服务的灵活性、资源和劳动力的灵活性等缺点：使用第三方物流主要的缺点是，外包某项职能的同时会推动控制。当第三方物流公司的员工可能与公司的顾客找交道时，物流外包的这一缺点尤为突出同样，如果物流是企业的核心竞争力，外包这些职能是没有意义的。在特殊情况下，如果特定的物流活动属于公司的核心竞争力，而其他物流活动不是，那么明智的做法是，仅仅利用第三方物流供应商擅长的领域3、零售商供应商伙伴关系实施中的问题：（1）任何合约要取得成功，绩效评估标准必须达成一致。这些标准应该既包括财务指标，也包括非财务指标（2）一旦零售商与供应商共享信息，保密性就成为一个重要问题。（3）达成任何一种联盟，认识到刚开始必然会出现的问题，只有通过沟通和合作才能解决，这对于双方来说都非常重要（4）在许多情况下，合作伙伴关系中的供应商承诺快速响应零售商的紧急情况和形势变化。如果供应商不具备制造技术或者生产能力，它们就得增加这种技术或能力4、供应商零售商伙伴关系的优缺点：优点：（1）一般来说，零售商供应商伙伴关系的巨大优势在于，供应商掌握订货量情况，意味着对牛鞭效应的控制能力。供应商对订货量的掌握可以降低整个系统的成本，并提高服务水平（2）供应商可以降低预测的不确定性，并因此能够更好的协调生产和分销，更具体一点说，预测不确定性的减少可以减少安全库存，降低储存和配送成本，提高服务水平（3）除了上述的主要好处之外，实施战略合作伙伴关系还带来众多附加效应。它为重构零售商供应商关系提供了绝好机会缺点：（1）必须采用先进技术，然而这通常比较昂贵（2）必须在曾经可能比较对立的供应商零售商关系基础上建立相互信任关系（3）在战略伙伴关系中，供应商较以往相比，通常要承担更多的责任。这迫使供应商增加人员来满足责任的要求（4）随着管理责任的增多，供应商的开销通常会增加5、分销商一体化（1）即整合分销商，使单个商那里的专业技能和库存能够被其他分销商所用（2）分销商一体化中的问题：首先，分销商对参与这种体系的回报可能持怀疑态度。它们会觉得它们在向不如他们熟悉的伙伴提供库存控制的专业技能，特别是一些圈套的拥有更多库存的分销商更会这么认为此外，参与的分销商不得不依赖于其他分销商，甚至是一些不认识的分销商，来帮忙它们提供优良的顾客服务这种新型关系也可能会取消商的特定责任或者专业技能，而将其集中于几个分销商那里第八章：1、哪些因素驱动力使公司往国际化方向发展以下因素是驱使公司往国际化转变的主要驱动力：l 全球市场。全球市场的驱动来自海外竞争者的挑战和海外消费者所提供的机会l 技术。技术的驱动是与产品本身息息相关的l 全球成本要求。成本问题往往决定公司海外设厂的选址决策l 政治与经济。政治与经济的驱动将会极大地影响国际化趋势2、处理全球风险（1）投机战略所谓投机战略是指公司战略的成功与否公以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在现在中难以实现，公司这一战略必然失败（2）规避战略要使用规避战略，必须在设计供应链时保证：供应链任意一部分的损失能够被链上其他部分的盈余所弥补（3）柔性战略如果柔性战略运用得当，将使公司能够适应各种不同的环境要求。如果供应链设计得当，柔性战略将具有以下几种优势：1）产品转移。柔性工厂，富余能力和供应商被用来实现生产从一个地区到另一个地区的转移，以利用各个地区具有的不同优势2）信息共享。柔性供应链涉及多个地区与市场，信息共享可以使多个市场与地区的信息掌握得比较充分，因而能够及时预测市场变化，发现新的机会3）全球协调。柔性战略中，工厂分布在世界各地，从而为公司提供了一种市场杠杆。4）政治杠杆。在跨国动作中，能够迅速实现生产转移是公司实现政治均衡的一个手段第九章：1、物流设计我们已经看到运输和库存费用构成供应链成本的重要因素，特别是当需要保持较高的库存水平来确保服务水平时，这点成为突出。物流设计探讨的就是这些问题，它需要同时考虑以下三个方面：l 包装和运输的经济性l 并行和平行工艺l 标准化2、实施延迟策略的优缺点：优点：l 减少安全库存l 降低在运输途中的库存价值以及保险成本l 也许可以降低货物搬运成本l 一些本地化的物料可以当地采购，降低成本，并达到本土供应的要求缺点：另一方面，实施此战略也要花费成本。首先为了延迟本地化，要重新设计产品和包装，这会产生费用；要求研发部对一个已经非常不错的产品进行重新设计，而要对欧洲配送中心进行重新修改，使之可以在配送中心进行本地化；而且在增加资金投资外，固有的分销运营方式“配送，而不是生产，是我们的核心能力”也要进行改变3、供应商的集成供应商的集成层次：l 无 供应商未参与设计，物流和分装根据用户说明书和设计提供l 白箱 集成程度为非正式，购买商在设计产品和说明书时向供应商咨询，但没有正式的合作l 灰箱 正式的供应商集成，由购买商和供应商的工程师们组成合作小组，共同开发l 黑箱 购买商提供给供应商一套有关装置对零部件的要求，供应商独立设计和开发要求的部件“全球性采购和供应链标杆设计”小组已经开发了一个战略计划流程，帮助公司进行上述决策。流程的前面几步包括：l 确定内容核心能力l 确定当前的和未来的新产品开发l 识别外部开发和生产需求这三步帮助管理层确定从供应商处采购的物品以及需要具备的专业技术水平。如果以后产品的某些部件要求的专门技术公司不具备，而这些部件的开发呈产品开发的其他阶段分开，那么可以采取黑箱方式；如果开发阶段不可分离，那么采取灰箱方式更恰当；如果企业本身具备一定的专业技术能力，只是想确定供应商能够制造出这些部件的话，那么可采取白箱方式4、大规模定制定义：大规模定制是指以较低的成本、快速、高效地向顾客提供各种定制化的产品和服务。这样，它同时具备了大规模生产和单件定制的优点。实施：实施大规模定制的关键是自治、技能高的员工，以及流程和模块单元，这样管理者可以通过对模块的重新配置、协调，满足顾客具体的需求。一个公司，更具体地说，一个公司内把各个模块联系起来的系统，如果成功实施大规模定制，必须具备几个关键属性。它们是：l 即时性 模块和工艺流程必须快速连接起来，这可以对各种顾客需求快速反应l 低成本性 即使模块和流程的接连要增加成本，增加的成本不能高，这样大规模定制才能实现低成本化l 无缝隙性 顾客不能觉察到各个单个模块和模块的连接，以保证顾客服务水平不受影响l 无摩擦性 形成网络模块或联合模块所需带来的间接费用低，沟通必须瞬时进行。这样，在各种类型的环境中建立小组就可以不花时间 第十章：1、顾客价值顾客价值定义为顾客对于公司所提供的所有产出物，包括产品、服务和其他无形资产的感知。顾客的感知可以分解为几个方面：l 与需求一致l 产品选择l 价格和品牌l 增值服务l 关系和经历2、增值服务在供应过剩的经济中，许多公司不仅仅是在产品价格上进行竞争。因此，公司需求寻找其他收益来源。这迫使公司提供一些与竞争对手不同的增值产品。以获得更加有利可图的价格结构增值服务，如支持和维护，在采购某些产品中可能是一个主要因素，对技术产品而言尤为重要。的确，现在许多公司正围绕产品增添更多的服务。这在一定程度上是因为：（1）产品商品化，使除价格外所有的其他属性都相同，从而仅仅从产品本身的销售情况来看，降低了获利性和竞争优势（2）需求更加贴近顾客（3）信息技术能力的增长使提供更多服务成为可能第十一章：1、 标准化（1）正是由于以下原因，IT领域变得越来越标准化了：l 市场力量为了降低系统开发和维护的成本，企业用户需要标准化l 关联性将不同的系统连接在一起，并通过网络进行工作，促进了标准化的发展l 新软件模型互联网产生了对网络软件购买、开发和配置的需求l 规模经济标准化减少了系统组件、开发、集成和维护的费用（2）信息技术的标准经过了以下四个主要阶段1）专用的：电脑使用专用的系统，在系统之间很少进行交流，而少数的交流主要是通过专用网络或物流媒介来进行的2）孤立的：IBM的个人电脑软件和硬件，成为第一化标准的平台3）通讯：互联网提供了通讯的互联，其标准超过了局域网4）合作：标准的下一阶段是合作，但目前正在被广泛地开发，它是一种更加复杂的企业间通讯方式（3）缺点和面临的问题 标准化的优点是明显的，但是同时也存在一些缺点和问题如下：1）可用性：问题主要集中在开发标准的费用问题和拥有标准的那些公司的权力问题，特别是当这些标准涉及所有权的时候2）安全性：互联网的易访问性使其易受到黑客和工业间谍的攻击3）可升级性：用于特定和范围的标准不一定适合其他行业或更多用户2、电子商务（1）定义电子商务是指企业用电子过程代替物理活动，并且在企业、顾客和供应商之间建立新型的合作模式。电子商务可以用来促进不同企业之间，以及企业内