卓越绩效管理模式讲座.ppt

,卓越绩效管理模式知识,卓越绩效模式概述 1、继承性的发展 1.1质量概念的发展大质量概念 1.2质量管理发展的三个历史阶段 1.3质量管理发展的四重境界 1.4现代TQM：卓越绩效模式 2、时代的必然 3、质量管理体系与卓越绩效模式的关系 4、环境及职业健康安全管理体系与卓越绩效 模式的关系 5、卓越绩效模式与质量奖 6、卓越绩效模式的核心价值观和框架,您理解的质量/品質？ 符合性与适用性 狭义质量与广义质量 ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度,产品 过程 人 体系,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望 可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等,1.1 质量概念的发展,机械/物理/化学的 功能的 感官的 行为的 时间的 -,质量：价值、生命和灵魂,理解卓越绩效模式之一： 大质量！,大质量概念,产品（包括服务）质量： 性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性 过程质量： 实物质量/成本/周期时间/环保/安全 体系质量： TQC ISO9000TQM(经营质量),Q,q,q 综合质量Q.C.D.E.Sf(人机料法测环5M1E),q,q,过程输出,过程因素,质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor,统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig,全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 TQCTQM 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨 Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc.,1.2 质量管理发展的三个历史阶段,1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor,科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),三权分立：设计制造检验 聚焦于产品质量,1.2 质量管理发展的三个历史阶段,2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management,质量改进之父：W.E.戴明(1900-1993),质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰(1904-2008),TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-),零缺陷管理之父：Philip B. Crosby (1926-2001),聚焦于体系质量和经营质量,点：质量检验阶段 线：SPC向前端的延伸/发展 面：TQC(CWQC)向所有职能领域的扩展 体：TQM大质量的系统化管理 网：质量链管理跨公司质量管理,现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,进货检验,最终检验,过程检验,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,体系质量/经营质量,过程质量,继承性的发展 successive development,继承性的发展,质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越,卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功,卓越评审：自评 30%50% 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和改进，不断提高成熟度,追求卓越,1.3 质量管理成熟度的四重境界,TQC（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。 质量经营（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理 ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。 朱兰质量手册p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。,1.4 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式,TQC,TQM,1.4 现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式,卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架） 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，,漫灌滴灌,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,五大利益相关方,和谐共赢,链Q,生活质量,理解卓越绩效模式之二： 利益相关方、长短期利益的平衡！,第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。,第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。,企业社会责任扩展的四阶段模型,第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。,第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益。,管理成熟的过程,卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。,理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架,理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。,审核,卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。,管理框架,诊断测量仪,卓越绩效模式的主要作用,世界：从20世纪末至21世纪的时代变化, 经济无国界化，国内与国际市场的统一 竞争日益加剧，资源在全球范围最佳配置 技术进步和需求多样化成为必然趋势 发达国家的价值观向周边国家传播,经济全球化,知识经济,2 时代的必然, 以有形“物资资产”为中心的经济以无形“智力资产”为中心的经济,质量世纪, 追求生产效率和数量追求质量 产品质量经营质量 质量新时代：卓越绩效模式的热潮,“二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪是质量的世纪”。 质量大师朱兰,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,卓越绩效模式,100,1000,六西格玛,1西格玛,6西格玛,18西格玛, 西格玛,追 求 零 缺 陷,追 求 卓 越,500,当代质量管理两个前沿的高端方法,“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！,中国从20世纪末至21世纪的时代变化,封闭开放,改革开放,市场经济, 计划市场 企业主导的卖方市场顾客主导的买方市场 粗放型增长集约型增长 发展是硬道理科学发展观、和谐社会,加入WTO, 融入经济全球化 同步迈向知识经济和质量世纪 质量管理与国际接轨，导入卓越绩效模式，启动全国质量奖,609种主要商品供求关系的变化,3 ISO9000质量管理体系与卓越绩效模式的关系,相同之处：(见GB/T19000-2008 2.12) ISO9000族标准和组织卓越绩效模式提出的质量管理体系方法依据共同的原则。两者均： a)使组织能够识别它的强项和弱项； b)包含对照通用模式进行评价的规定（内部评价和外部价）； c)为持续改进提供基础； d)包含外部承认的规定。,不同之处： ISO9001与卓越绩效模式的主要区别 a)目的不同； ISO9001旨在增强顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意（相关方利益平衡）。 b)应用范围不同； 卓越绩效模式涉及了企业的全部活动，其范围包含了ISO9001的应用范围。 c)评价类型和对象不同。 简要地说，ISO9001用于管理的符合性评价， 而卓越绩效评价属于 管理成熟度评价；在评价对象上前者不直接评价结果，而后者既评价过程也直接评价过程的结果。,ISO9004和卓越绩效模式的主要区别,尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，而且与卓越绩效模式有相同的目的，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，因此： a)在应用范围上尚不要求覆盖企业管理的全部活动； b)在管理成熟度评价上仅提供了简单的方法。,4 环境及职业健康安全管理体系与卓 越绩效模式的关系,卓越绩效评价准则4.1.2.1条目中把环境保护和安全生产 作为组织应履行的公共责任加以规定；4.4.1.3条目中 把职业 健康安全作为保护员工权益的要求加以规定。 ISO14001和GB/T28001标准为组织提供了系统的实施环境 管理和职业健康安全管理的方法 卓越绩效模式要求组织采用综合的管理方法获取卓越绩效， 这些方法包括了ISO14001环境管理体系标准和GB/T28001 职 业健康安全管理体系标准所提供的方法,5 卓越绩效模式与质量奖 卓越绩效的外部承认质量奖的评审 5.1 世界三大质量奖 5.2 中国全国质量奖,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,5.1 世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,1999年启动,最早的质量奖日本戴明奖模式,戴明奖模式 经营方针及其部署 新产品开发和工作变革 人的能力开发 质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备 产品质量和工作质量的管理和改进 质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用,战败的日本请来了美国的“军师” 20年的质量改进努力，“侵占” 美国市场和世界市场 80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQCTQM 美国国家质量奖的立法： 1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”,二次大战后的日本与美国,波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长 80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%； 美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。 波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。 国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。,美国波多里奇国家质量奖,立法目的：提高质量和生产率 荣誉：获得质量奖是一种自豪和骄傲，组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。 榜样：奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），为全美提供榜样。 自评：建立评审标准和指南（每年更新），为美国企业、政府和其他组织用于自我评价其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。 共享：获奖组织分享其最佳实践，为希望实现高质量的组织提供指导。,美国波多里奇国家质量奖的设立背景,不只是 为了获奖！,从1988年到2005年，已有1063个组织申报，64个组织获68项奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器、3M 、ATT、联邦快递等知名公司。培训了约3000个评审员。,2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业解决方案事业部（CGISS） 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客满意度和重复购买及推 荐满意度水平超过88%。 从1999年来, 资产回报率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来已经减少了88%的排放。,两次获奖的,美国波多里奇国家质量奖的成就,如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。 我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。,美国前商业部长德里,波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。,美国前总统克林顿,马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用,美国波多里奇国家质量奖的成就,波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。,美国商业部长埃文斯,美国总统布什,波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。,美国波多里奇国家质量奖的成就,NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。 19912000年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的2.9倍，这些企业的投资回报率是323%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为110%。,美国波多里奇国家质量奖的成就,美国地方质量奖对国家质量奖的支持,全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。,曲折的历史 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 1996-1997：试点恢复 2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性 最高的荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准的变更 2001年全国质量奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果 2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同 2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579,5.2 中国全国质量奖,全国质量管理奖的目的,一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业； 三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。,我国自2001年至2010年共有96家企业获得全国质量奖殊荣（包括第二次获奖的5家企业）。,这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。 ABB,部分获奖企业的心声,创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。,联想参与全国质量奖的评 选，对外将提升联想品牌的美 誉度，对内将强化全员质量经营 的意识，发现差距，持续改进。,全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准 创奖过程十分辛苦 对标准一定要反复学习，理解透彻,获奖企业心声,正泰集团 卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经 创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程,卓越绩效模式在中国的推进情况,地区：上海、山东领先，浙江、广东后来居上；计划单列市以深圳、青岛领先。 行业：钢铁、建筑行业推广得最好，电信、石化、电力等行业越来越热 所有制：国有、外资、民营均有表现,各地区、行业质量奖开展情况： 地区：上海、北京、山东、广东、浙江、深圳、香港及台湾等较好。 行业：电力、机械、军队等均有开展,评审方法的成熟： 融合美国及香港评审专家的方法系统评价横向验证纵向验证 紧密围绕领导和战略方向、挑战和机遇和长期成功能力来评价 逐项评语综合评语 评审员的更新,地区性质量管理奖的作用和价值 通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育本地区具有国际竞争力的企业； 树立获得本地区卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高本地区企业的整体水平; 为培育全国质量管理奖企业，形成本地区卓越绩效企业梯队奠定坚实的基础。,6 卓越绩效模式的核心价值观和框架 6.1 卓越绩效模式的核心价值观 6.2 卓越绩效模式的框架 6.3 卓越绩效评价准则的条款类型和层次 6.4 卓越绩效评价准则的评分项及分值分布,6.1美国波奖标准表述的核心价值观,远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来,促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野,卓越绩效模式的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,6.1 GB/Z19579标准表述的核心价值观,1）以顾客为导向追求卓越 2）科学发展观 3）组织的和个人的学习 4）尊重员工和合作伙伴,5）关注未来 6）管理创新 7）基于事实的决策 8）社会责任,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,6.2 卓越绩效模式的框架（GB/Z19579),评价、改进、创新和分享,理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果！,领导作用三角,资源、过程、结果三角,4.2,战略,80,分,4.3,顾客与,市场,90,分,4.5,过程管理,110,分,4.7,经营结果,400,分,4.4,资源,120,分,4.1,领导,100,分,4.6,测量、分析与改进,100,分,七个类目的关系,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与 改进,经营 结果,顾客 与 市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 而且木板之间要没有缝隙整合！,七个类目的关系,6.3卓越绩效评价准则的条款类型和层次,卓越绩效评价准则的构成 7个类目（Categories） 22(美18)个评分项（Items） 43(美41)个着重方面（Areas to Address）,道生一,一生二,二生三,三生 万物,核心价值观“道”（以道御术） 评价准则“术”（术以载道）,过程结果,理念,“术”之框架,卓越绩效评价准则的条款类型和层次,两种类型 过程 结果 三个层次*2 7-22-43（类目-评分项-着重方面） 基本要求-总体要求-详细要求,卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 1. 在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。 2. 波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 3. 安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。 4. 分值分配上也有一些改变。 5. 明确体现了科学发展观的内涵： 建立以人为本的人力资源开发和管理系统 全面质量的理念 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹 诚信准则 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的 要求和相关因素。,科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。,与美国波多里奇质量奖准则的主要差别,6.4 评分项及分值分布,过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）,领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）,卓越绩效评价标准研讨 1 卓越绩效评价标准概览 2 GB/T19580的范围、引用标准 3 GB/T19580的术语和定义 4 GB/T19580条款内容研讨,为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草 GB/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000和卓越绩效模式导入的初期活动，开始进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,1 卓越绩效评价标准概览,1 卓越绩效评价标准概览 GB/T1958及GB/Z19579一对联合使用的标准,GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。,GB/T19580 卓越绩效评价准则,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 GB/T19580 内容概览,1 卓越绩效评价标准概览,范围 规范性引用文件 术语和定义 评审要求 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 GB/Z19579 内容概览,1 卓越绩效评价准则概览,1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4实施指南 4.1领导 4.2战略 4.3顾客与市场 4.4资源 4.5过程管理 4.6测量、分析和改进 4.7经营结果 附录A 卓越绩效标准框架图和评分项评分表 附录B 卓越绩效评价从组织概述开始 附录C 卓越绩效评价准则评分系统和评分指南,2 GB/T19580的范围和引用文件,1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000),3 术语和定义 本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。 3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,3 GB/T19580的术语和定义,什么是卓越绩效？,愿景,综合的组织绩效管理方法,获得持续成功,提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值,以卓越的过程 创取卓越的结果,过程评价四要素：方法-展开-学习-整合 结果评价四要素：水平-趋势-对比-重要性,3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,2 GB/T19580的范围、引用文件和定义,4 卓越绩效评价准则条款内容研讨,4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果,4.1.1.1 高层领导的作用 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守诚信经营等道德规范并影响组织的相关方,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评 审组织绩效。,确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效,确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致,自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营,使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心,使命 指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。 价值观 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。,愿景,过程,结果,我是谁？,我要到哪里去？,我如何做人处世？,核心价值观 质量 诚信 人本 创新,典型案例：中国质量协会使命、愿景和核心价值观,愿景 成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、 最有价值服务的提供者,使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者,使命实例,有志者，事竟成：一些公司的愿景示例,沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）,使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需 求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德,典型案例：厦门ABB开关有限公司使命、愿景和核心价值观,企业文化的三重结构,外在表现和载体,何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有 的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目 标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观 ）的总和及其在企业活动中的反映。,企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络,企业文化建设,分析阶段 分析组织的企业文化,创新阶段 创新组织的企业文化,推行阶段 推行组织的企业文化,研讨应有的企业文化 （如：使命、愿景、核心价值观等）,评价现有的企业文化 （如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）,传承历史的积淀、上级公司的文化 吸纳外部优秀的文化要素 建立企业文化转型方案 拟定培训和沟通方案,培训 沟通 评估 测量,分析两者的差距,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任 财务责任 内外部审计的独立性 相关方利益的保护,经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,4.1 领导,4.1.1.3 组织绩效的评价 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。,组织运作的仪表盘 关键绩效指标：KPI (Key Performance Indicator),使命,愿景,战略目标和战略途径,关键绩效测量指标,战略规划,横向展开有关部门 纵向展开岗位员工 斜向展开协作互补,从使命、愿景、战略到关键绩效指标,仪表盘,德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按“各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查和处置。 中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。 但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。,目标管理（Management by Objectives，简称MBO）,平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC),1992年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在哈佛商业评论杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。 此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。 “过去80年来最具影响力的十大管理理念”哈佛商业论坛 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具,财富杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。,某公司关键绩效指标测量系统,某企业的公司级关键绩效指标（示例）,360度评价,在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。,传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。,360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。,4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 b) 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧,4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民,4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益 领域并积极参与 高层领导及员工的贡献,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,某铝业公司2004年公益支持重点领域,主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息的收集和分析： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素,4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,定义：决定组织选择那些经营业 务，进入那些领域 常见的战略- 稳定战略：对绩效感到满意且环境稳 定时 增长战略： 如专业化战略、（相关和 非相关）多元化战略（横 向和纵向）一 体化战略、 国际化战略等 收缩战略： 如剥离战略、重组战略等 组合战略： 同时实行以上两种或多种,战略层次：总体战略（公司战略）,“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”,迈克尔.波特,1a)评估当前绩效 投资收益率、盈利率等,4a)分析内部环境 资源 能力 结构,6b)形成和确定战略方案,1b)评估当前战略 使命、愿景、战略、方针,7 实施战略： 行动计划、预算与新程序,6a)制定战略目标,2 评价组织治理 公司董事会 高层管理者,3a)分析外部环境 宏观环境 产业环境,3b)选择战略因素 机会（O） 威胁（T）,4b)选择战略因素 优势（S） 劣势（W）,5 综合分析战略因素 SWOT,8 测评、改进和控制战略绩效,战略实施,战略选择,战略分析,战略管理的一般流程,环境分析,宏观环境分析,PEST（Political Economic Sociocultural Technological）分析,产业环境分析,波特的产业环境五种力量分析模型,例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵,内部战略因素,外部战略因素,SWOT分析和战略选择矩阵图,c)关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 d)如何进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,某企业战略目标时间表,4.2.2.1 战略规划的制定与部署 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方,4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。,在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。,如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方,4.2 战略,战略层次与常见职能战略规划,常见战略规划类别 市场营销战略规划 产品和技术战略规划 生产运营战略规划 财务战略规划 人力资源战略规划 信息化战略规划 质量战略规划 ,应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）,怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）,怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）,战略规划的制定过程,战略规划的制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略规划制定的过程及其案例解释。,战略规划制定过程示意图,4.2.2.1a） 4.2.2.1c） 4.2.2.1b）,4.2.2.2 绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。,基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测,通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。,4.2 战略,顾客群和细分市场现有的、对手的和其他潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向,4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。,目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等,包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。,定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新,4.3 顾客与市场,顾客群分类及交易特点（供参考）,按顾客所在行业 ,卡诺模型：当然的质量和有魅力的质量,把您想到的告诉我们， 让我们给您想不到的 ,4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向,4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等,如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐,例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺,组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等,4.3 顾客与市场,顾客投诉的“水下冰山”模型,4.3.2.2 顾客满意的测量 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 获取和使用可与竞争