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管理学案例集目录第一章 管理及管理理论的演变4案例1：海尔集团4案例2：管理理论真能解决实际问题吗？5案例3：张经理的问题在哪？5案例4：如何看待两个厂长的管理方法？6案例5：一个成功企业家的难题7第二章 道德与社会责任10案例1：乐普生取义逐索尼10案例2：向科的困惑10案例3：从强生公司看企业的社会责任11第三章 管理环境与组织文化13案例1：梅塔公司的发展13案例2：中信公司跨国经营的开展15案例3：至尊品牌，雅诗兰黛16案例4：量身定做18案例5：西安杨森的企业文化19案例6：联想文化致胜24第四章 决策与决策方法26案例1：既要重“名”又要重“实”26案例2：BCT集团的决策与实践29案例3：巨人“大厦”崩溃在断裂带上31案例4：强生公司的“泰诺”事件32案例5：亨利福特的故事36第五章 计划工作36案例1：致理实业发展有限公司36案例2：J分公司的目标管理实施讨论会38案例3：北斗公司的目标管理39案例4：某机床厂的目标管理实施过程40案例5：加拿大航空公司42案例6：三菱集团44案例7：东芝对战略联盟和合资公司的运用45第六章 组织设计及组织的变革46案例1：鸿运公司的组织结构46案例2：巴恩斯医院48案例3：建新公司的组织改革48案例4：哈啤改制49案例5：温特图书公司正面临困境52案例6：奥迪康公司组织结构变革52案例7：远大集团的制度化管理53案例8：杜邦公司组织机构的改革55第七章 人力资源管理58案例1：CORNING简单成就了事业58案例2：重要工作人员有特殊困难怎么办？59案例3：李明的工作调动60案例4：李科长该怎么办？60案例5：IBM61第八章 领导概论64案例1：领导者应具备什么样的素质？64案例2：三个老同学的讨论64案例3：你属于何种领导者？66第九章 激励68案例1：达纳公司：一个非凡的记录68案例2：新上任的销售部王经理69案例3：怎样搞好突击加班72第十章 沟通73案例1：雀巢启示录73案例2：AC航班坠落事件76案例3：Bailey Wick78案例4：检测一下你的冲突处理风格80第十一章 控制81案例1：佳乐公司的控制方法81案例2：鄂尔多斯的“四统一分”财务控制82案例3：麦当劳公司的控制系统84案例4：埃克森公司原油泄漏事件86第十二章 创新87案例1：创新先锋3M公司87案例2：技术创新实力助推器89第十三章 中国式管理90案例1：晋商源远流长的山西商业资本90第一章 管理及管理理论的演变案例1：海尔集团海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段-全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为中国十大世界级品牌之首。海尔已跻身世界级品牌行列。其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的OEC管理模式、市场链管理及人单合一发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔市场链管理还被纳入欧盟案例库。海尔人单合一发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为号准全球商业脉搏的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动创造资源、美誉全球的企业精神和人单合一、速决速胜的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！案例分析思考题：1 海尔的管理模式对你有什么启发？2 管理是门科学还是门艺术？3 在企业生产中是技术重要还是管理重要？案例2：管理理论真能解决实际问题吗？海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理培训班学习。在培训班里学习了泰罗的科学管理理论、法约尔的管理职能及一般管理理论、马克斯.韦伯的理想的行政组织理论、巴纳德的一般组织管理理论、梅奥的人际关系学说以及当代管理理论等内容。他们对所学的理论有不同的看法，展开了一场激烈的争论。乔首先说：“我认为马克斯.韦伯的理想的行政组织理论对于象我们这样的公司是很有用的，不建立严格的组织和权力分配，公司就会乱套。”萨利插话说：“你说的我不赞成。组织的建立和权力分配固然重要，但对我们公司而言，最重要的是进行人性化管理，以人为本，充分调动人的积极性，如果人没有积极性，组织建立的再好也没用。”海伦对他们的讨论表示有不同的看法，她说：“组织的建立、权力的分配和进行人性化管理我还没有很好地考虑。但是，我认为建立学习型组织对我们是很有用的。现在是知识爆炸的时代，不学习新知识、新理论我们会被淘汰的。其它的对我们有什么帮助呢？”汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但他们的理论却无助于我们的管理实际。”案例分析思考题：1.你怎样看待他们的争论？2.汉克认为学习管理理论是无用的，你如何看待这一问题？应该怎样学习管理理论？案例3：张经理的问题在哪？下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之间进行的。林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对这些数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道，实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努力的人了。林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？需要思考的问题:(1) 管理者的职能和角色包括什么？(2) 管理者各个职能之间是否会发生冲突？如何看到好的球员去做教练，好的技术人员做管理这件事？(3) 什么样的管理者更有效率？具有专门技能的还是综合能力强的？分析：就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键是，张力的主管林刚要积极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。张力应认清自己作为部门经理的职责，如何促进部门下属的素质和能力的提高，如何协调下属的工作，并共同完成任务。案例4：如何看待两个厂长的管理方法？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。（1）你认为两个厂长谁的做法正确？（2）各自体现了怎样的管理思想？（3）这两种管理思想能否融合在一起？（例如所谓的“双重性格”）怎样融合？（例如制度设计，组织安排上）案例5：一个成功企业家的难题一、开场白2004 年，在江南某省的一个小镇上，有一个被当地人引以自豪的乡镇企业-伟业集团公司。经过20 年的艰苦发展，伟业集团公司已发展成为一个拥有16 亿资产，下属9 家境内独资或控股子公司、4 家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。但从80 年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的灵猴斗大象的精彩一幕。90 年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。伟业集团最近刚投资2 亿元将国有企业中原铜加工厂的一条生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5 年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘月董事长充满信心。然而，深谋远虑的刘董（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为刘董）并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的刘董办公室的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。真不可思议，这就是一个拥有16 亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋。两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。二、企业管理概况伟业集团是先有一个核心企业，再由核扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80 人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式，同时又带有浓重的家族式风格，刘董的几个副总都是和自己关系比较好的战友，最初正是这种团结的力量才使伟业集团渡过了一次次难关。在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令，这在很大程度上决定了各个副总在各自的领域说一不二，这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了集团公司最新组织图。三、面临的困惑从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2 个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3 个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其它副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行用人不疑的原则，可是教训太大了。1995 年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980 万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500 万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：0010：00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。我真的不知道下面的那些原来的战友、亲戚都是怎么想的。我该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。我总是胆战心惊的，刘董恳切地说，过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995 年有关部门界定我个人在公司中的产权占90、镇政府只占10后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我，原来的小范围聚会也不请我参加了，我感觉到被孤立起来。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达1015 万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。而且，现在公司里面流传着一个说法，说现任的副总王某更有能力，应该更适合做董事长，他也到处拉拢关系，在公司里面人员非常好，其他的副总也和他的关系亲密。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃 事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕。思考问题：1 结合案例，分析刘董的个性和伟业集团成功之间的联系？2 为什么伟业发展壮大了，刘董却感觉到了更大的压力？深层次问题在哪里？3 伟业集团应该如何协调正式组织和非正式组织之间的关系？4 刘董该怎么做才能使公司内部组织达到动态的平衡？说说你的看法。第二章 道德与社会责任案例1：乐普生取义逐索尼1995年1月25日，顾客徐某在海南乐普生商厦购买一台索尼电视机。1996年11月1日晚打开电视机约20钟后，突然“啪、啪”两声，声像全无。次日晨，徐某找到商厦，经检测认定，是显像管烧坏。而按国家规定，显像管作为彩电的最大部件，生产厂家在商品售出三年内要对质量负责。为此，此商厦多次与索尼公司广州办事处联系，但对方均推卸而未予处理。时值年尾，乐普生商厦为使顾客在节日看到电视，决定先出资更换修理。但索尼海口维修站却不愿以出厂价出售显像管。最后，乐普生维修部只好通过熟人从广州买到显像管，将电视机修好后送到顾客手中。以后乐普生又先后多次向索尼方面提出索赔要求，都没有答复。为此，商厦于3月15日举行了新闻发布会，媒体透露了这一事件，并毅然决定，宁可损失经营索尼产品每月可带来的80万100万元的营业额，也要把索尼的所有产品毫不留情地“请”出商场。经过40天的波折以后，索尼（香港）有限公司广州办事处主任高木卓及其两位代表于4月22日到乐普生商厦递交了致徐志正先生及海南乐普生商厦有限公司的歉意书，并接受乐普生提出的三项条件即公开道歉，赔偿有关费用损失，承诺今后加强售后服务。4月23日，海南日报刊登了歉意书，乐普生也随即恢复销售所有索尼产品。案例分析思考题：1.企业是否应履行社会责任，怎样履行？2.如何处理好企业行为的商业性与社会性之间的关系？2. 怎样发动企业或组织的全体人员来塑造企业的良好形象？案例2：向科的困惑苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一、它原是一家国有企业。主要业务是生产变压器，但经营状况不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定进行改制。政府以比较低的价格让民营企业家向科买断了产权，组建成股份有限责任公司。买断的条件，是在原有的四百多个工人中，必须保留一百多个。向科是一个十分精明能干而又具有比较优良的素质的企业家，受过高等教育，在特区搞过经营。接手后，他进行了两项改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本的比例。前者由原来的1提高到5，后者由3提高到12。两项措施都比较有力地推动了企业的经营，不仅提高了产品的高科技含量，提高了产品自身的竞争力，而且由于销售成本的提高，开拓市场的能力也得到较大的增强。不过，这些高比例的销售业务费用中的相当一部分，被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场，高比例的回扣以及可观的“好处费”，是其打开市场的重要原因。向科认为，现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高，但如此发展下去，前景很乐观。另一方面，为了加大管理力度，在改制后的第二年，他就解除了原企业留下的部分工人，解雇的数量还在不断增加，估计不需要多长时间，保留的一百多人工人中的相当多的工人都要被解雇。向科认为，他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境之中。首先，作为本地的窗口企业，该企业的发展必将推动地域的经济发展，然而为了打开市场，他明知提高销售成本会滋长企业经营中的一些乃至很严重的不道德现象，导致严重的社会后果，形成不正当竞争。可为了企业的生存，他必须这么做。其次，在低价买断产权时，向科签约接受了一百多个工人，后来的实践证明，这些人的相当一部分难以达到他的管理要求。于是，他就面临两种选择：要么进行培训，而培训需要大量的经费；要么逐步解雇，这就意味着不能忠实地履行改制时的承诺，同时，这也会加重当地政府的社会负担，导致新的社会问题，特别是在经济不发达的苏北。在目前下岗工人众多的情况下，这一举措无异是雪上加霜。为了本企业的发展，向科同样选择了后者。案例分析思考题：1您认为在这种困境中，经营者应当如何抉择?2是否存在某种可能达到两全?如果不能，选择的侧重点应在哪里?（资料来源：周三多等管理学一原理与方法第三版，复旦大学出版社）案例3：从强生公司看企业的社会责任以下是强生公司的企业信条：强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户：关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工，并尊重他们的尊严和价值；另外，也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会做出贡献，维护我们所共有的财产；最后，关注股东的利益，给股东们合理的回报。我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。我们要对世界各地和我们一起共事的男女同仁负责。每一位同仁都应视为独立的个体。我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。要使他们对其工作有一种安全感。薪酬必须公平合理，工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须设法帮助员工履行他们对家庭的责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备称职的管理人员，他们的行为必须公正并符合道德。我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步，促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。以上即是强生公司的企业信条。强生公司创建于1886年，目前在全球57个国家建立了230多家分公司，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约11万6千余名员工，产品销售于175个国家和地区。生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的我们的信条。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去六十年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活和工作的社区、社会、及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目，目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市，对患者的培训从18个城市扩大到52个城市。”2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月，又成为奥运全球合作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府相关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为北京2008年奥运会及残奥会的成功举办做出贡献。在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多，有得写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的事情，苏丹红、石蜡油、三聚氰氨等的频繁出现，。1企业之间为何会有如此大的差别？2从强生公司的企业信条的内容中，我们应如何认识企业社会责任的内涵？3从我国企业的现实情况看，企业应加强哪些方面的社会责任工作？分析：这些企业之间的差别主要在经营理念之间的差别。在传统企业管理理念中，企业生存的目的就是为了使利润最大化，因此为了赚钱而不择手段。现代企业管理理念认为企业作为社会系统中的一个子系统，企业在获取利润的同时，也要承担相应的社会责任。从强生公司的企业信条的内容中，可以认识到承担企业社会责任是指企业将其利益相关者的关切融入其各种活动之中，不断地满足包括股东在内的利益相关者日益增长的需求，以实现企业和社会可持续发展。这里指的利益相关者包括产权所有者、用户、债权人、员工、政府、社会等。从我国企业的现实情况看，企业应加强以下六个方面的社会责任工作：坚持依法诚信经营，维护消费者的权益，维护良好的市场经济秩序；不断提高经营业绩，增强企业持续发展能力；维护员工合法权益，构建和谐稳定的劳动关系；大力加强环境保护，不断降低资源消耗；高度重视安全生产，保证职工安全与健康；积极参与公益事业，推动和谐社区建设。 第三章 管理环境与组织文化案例1：梅塔公司的发展梅塔股份有限公司是J省一家大型企业，主要从事电力自动化设备与计算机外围设备等产品的研制、生产、安装等业务。这类业务需要密集的技术和资金投入。为此，梅塔公司从20世纪90年代以来，陆续吸收了大批自动化、计算机、电力系统等方面的高级人才。目前公司有各类理工科博士30人、硕士60多人。电力自动化设备是特殊产品：一方面，一套设备的售价相当昂贵，利润丰厚；另一方面，用户对产品的质量和售后服务要求也相应很高。梅塔公司每年都要花费大量的资金，用于与用户沟通及介绍本企业的技术实力和产品特征。由于我国电力事业的持续发展，梅塔公司的主营业务业绩一直较为理想。更重要的是，梅塔公司在全国各地区与有关电力部门建立了密切的联系，此被视为公司重要的战略资产。随着我国经济体制改革和对外开放的深入。梅塔公司可能面临一定的潜在竞争者。特别是一些传统的科研机构在经过企业化改制后，充分发挥了其原有的技术优势与研发优势。他们的经营规模虽然还不大，但所服务的市场及产品功能与梅塔公司相似或相同。而且梅塔公司的产品与市场上同类产品相比，没有明显区别，没有在顾客中建立自己鲜明的品牌形象，因而没有培养出自己的忠实顾客群。对此，梅塔公司不得不高度警觉。公司决策层经过反复讨论后决定：第一，成立市场策划部，任命公司总经理助理李伟为市场策划部经理，并直接对公司总经理负责，开展市场策划工作。第二，压缩计算机外围设备部分产品的生产，集中资源支持电力自动化设备的生产经营，培育公司的核心竞争力。这主要是由于公司的外围设备产品的利润率较低，同时市场销售呈萎缩趋势。另外，与其他公司相比，梅塔公司生产的产品也不具有显著的市场优势。第三，新组建若干事业部，撤消公司的采购中心，把有关零配件、协作件的采购业务并入相关事业部，并将购买决策权给予各事业部的负责人。被任命为市场策划部经理的李伟，是一名年富力强的管理人员，计算机本科毕业，又接受过高级管理培训。在公司内六年的工作经历使他对公司内部运作和行业情况有了较全面的了解。同时，他思路开阔，沟通能力强。正因为如此，公司把市场策划部的管理工作交给了他。经过一段时间紧张的思考、讨论后，李伟向公司总经理交了一份市场策划部的总体工作规划，主要内容如下：(1)对市场策划部核心职能的阐述策划部的工作中心在于促销，其核心职能是通过各种手段和创意，把本公司的品牌(包括产品品牌和服务品牌)最大限度地灌输给目标客户和潜在客户。本规划对有关工作的设想和安排都建立在这样一种对部门职能认识的基础之上。(2)策划部的主要任务根据我们对市场策划部核心职能的定位，为保证职能的实现而涉及的主要任务是：设计和改进本公司各类产品(及服务)的品牌形象；及时归纳、整理各产品(服务)领域的不同顾客群，随时掌握不同顾客群的主要特征，使促销活动最大限度地建立在利用这些特征的基础之上；以公司的市场竞争战略为依据，确定或调整公司的市场形象定位，在公司主导产业或重点发展的领域内，在市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场补缺者等几种基本市场形象或形象组合中，选择符合公司战略的恰当角色定位。(3)近期重要工作安排根据本规划以上几方面的安排，市场策划部近期及中期的重要工作包括：对本公司的主要产品和服务项目进行有步骤的品牌开发和品牌管理；媒体渠道的选择、论证；销售队伍的组织优化；筹建“梅塔经济与技术论坛”，举办高层次研讨会，其基本目的在于提升公司在国内甚至在亚洲和海外其他地区的社会形象，扩大公司知名度。(本案例摘自姜仁良主编管理学习题与案例，中国时代经济出版社，2006年)根据以上材料回答以下问题：1对梅塔公司内外部环境进行简要分析。2分析梅塔公司主业的行业进入壁垒，梅塔公司给潜在竞争者制造的进入障碍主要是受什么因素影响，对其进行简要分析说明。案例2：中信公司跨国经营的开展中国国际信托投资公司（以下简称中信）是中国改革开放的直接产物，是中国最早获得海外投资和经营权的企业之一，是中国最早开展跨国经营活动并取得成功的企业。中信公司的创始人是荣毅仁先生。中信公司诞生以后，如何开展跨国经营是面临的主要问题。作为一个国际信托公司，中信公司的业务从开始就向国际化发展，至今为止已经经历了四个阶段。第一阶段（19791983年），这一阶段主要是尝试国际融资和租赁。1海外发行债券。为了解决江苏仪征化纤工程的资金短缺问题，中信公司于1982年1月在日本发行了100亿日元债券。这是中国首次在海外发行债券，从此，这种方式成为中国筹集外资的一个重要手段。2融资租赁和国际咨询。1980年和1981年，中信公司相继组建了中外合资的东方租赁工资和国内合资的中国租赁公司，在中国开创了融资租赁业务，为中国企业租赁各种技术设备。1981年中信成立了中国第一家从事国际经济技术咨询的机构中国国际经济咨询公司。第二阶段（19841986年），开始海外直接投资阶段。1984年，中信公司进行了第一项海外直接投资：在美国西雅图与一家美国公司合资组建西林公司，从事林业和木材加工，中信投资4000万人民币。1986年中信购入了对方的股份，西林公司成为独资子公司。1986年中信公司进行了两项大型海外直接投资，一是投资6200万加元，购入加拿大塞尔家纸厂50%的股份；另一项是投资1亿多美元购入澳大利亚波特兰铝厂10%的股份。同时分别成立了中信加拿大公司和澳大利亚公司。这期间中信海外投资主要是一获取自然资源为目的。第三阶段（19871989年），交通电信业大投资阶段。1987年2月，香港中信以23亿港元收购香港国泰航空公司12.5%的股权；1989年初，又出资2.5亿港元购入澳门电讯公司20%的股权；同年末，出资3.9亿港元购入港龙航空公司38.3%的股权,同时宣布动用101亿港元巨资购入香港电讯公司20%的股权。在次期间，中信于1988年在美国特拉华州收购了一家钢厂，将其更名为中信美国钢铁公司。1988年中信与英国大东公司、香港和黄通讯公司合资组建了亚洲卫星公司，中信占33%的股份；亚洲卫星公司于1990年4月成功发射了“亚洲一号”通讯卫星。第四阶段，1990年至今，发展混合控股公司阶段。1990年初，香港中信公司出资4.5亿港元收购了在香港上市的泰富发展公司51%的股权，终于拥有了一家上市公司，并随后陆续地将一些资产（港龙、国泰等）注入该公司，使其资产额迅速扩大。1991年8月到1992年1月，香港中信有筹资51亿港元，通过中信泰富分两次收购了恒昌行公司97.12%的股份。通过上述一系列的收购活动，香港中信从一个中小型的纯粹控股公司发展成为大型的混合控股公司。从1993年开始，中信澳大利亚公司也开始向混合控股公司的方向发展。（资料来源：周三多等编，管理学习题与案例，高等教育出版社，2005年8月第一版）案例分析思考题：1.中信公司是如何开展跨国经营的？有何启示？2.你认为中信公司开展跨国经营有什么问题？3.中信公司要进一步拓展跨国经营还应怎样做？案例3：至尊品牌，雅诗兰黛20 世纪30 年代，美国发生了全国范围内的经济危机。在大萧条的头四年内，人均国民生产总值下跌了32，同期的失业率却攀升了25 个百分点。美国国内的化妆品行业普遍认为，女性用于化妆品的可支配资金已经下降，企业生存正面临着巨大的挑战。当时，后来名闻全球的雅诗兰黛品牌，刚刚以它的创始人雅诗兰黛（Estee Lauder）命名建立。尽管年轻的雅诗兰黛非常清楚经济危机的后果，她却从另一个角度诠释了当时的化妆品市场。按照雅诗兰黛的理解，当时的女性消费者去化妆品商店购买一支唇膏的行为，已经超出了追求时尚的范畴。在经济困顿的年代里，它甚至可以为一个家庭并不富庶的女性在瞬间建立起一种难以名状的自信。“处在艰难环境中的女性，首要的目标便是养育子女，然后是她丈夫的吃饭问题，接下来就是节省自己的饭费用以购买高级面霜。”基于这样的认识，雅诗兰黛有的放矢地设计了产品的包装形象、销售途径和生产技术，产品的亲和性与价值体现成为她强调的重中之重。雅诗兰黛也许夸大了化妆品在女性生活中的地位，但20 世纪30 年代美国国内该行业的销售业绩却表明，化妆品在这场经济危机中受到的冲击的确比银行业等其他商业领域小。即使在经济状况最糟糕的1933 年，化妆品的销售额也比经济危机之前高。雅诗兰黛对化妆品行业的信心和锲而不舍的追求没有白费。在最艰难的经济时期里，雅诗兰黛仍然坚持关注消费者的需求。对消费市场和经济形势敏锐独到的把握，造就了雅诗兰黛早期的生产销售模式。随着30 年代中期美国经济状况的复苏，化妆品行业的收入也持续攀升。截至1939 年的10 年间，这个行业产生的利润上涨了35。这段时期内美国市场上的销售经验为雅诗兰黛美容用品日后大行其道提供了肥沃的土壤。消费者关注的焦点是什么？如何最大限度地满足顾客的要求？这些问题的答案，雅诗兰黛全部稔熟于心。然而，第二次世界大战的爆发，使得包括作家、政府官员在内的众多人士对美容业在社会重的地位和作用产生了怀疑。纽约时代刊文尖锐地指出，女性“追求自由与幸福生活”地历史“不应该用唇膏来描绘”。虽然化妆品行业没有向某些领域那样受到过多的战时管制，但它也难以避免地面临着战争带来的资源短缺问题。极其苛刻的酒精控制使得香水生产行业成为无源之水；脂肪和油类的配给供应制度意味着化妆品生产厂家必须找到合适的替代物并改变产品的固有配方；塑料、金属和玻璃的匮乏使得企业不得不对化妆品包装一减再减。这一次，化妆品制造商们奋起对抗这些困难。在第二次世界大战期间，化妆品行业对广告投入不遗余力，耗费在印刷业、广播业的广告费用占到了销售额的20。二战结束后，雅诗兰黛的化妆产品已经风靡纽约。1946 年，雅诗兰黛和他的丈夫乔伊正式成立了雅诗兰黛化妆品公司。公司的首条生产线建立后，雅诗兰黛将产品销售到了曼哈顿和布鲁克林的美容商店。20 世纪40 年代，战后的工作女性数量在美国呈现上升趋势，组成了一个欣欣向荣、充满活力的有机团体。她们拥有了更多可供个人支配的收入，在自我形象和社会生活上有了更广阔的选择空间。令雅诗兰黛感兴趣的是，这些社会状况的变化，对女性来说究竟意味着什么。事业的成功是否会同公司一直主张的女性柔美的形象发生冲突？经过思考，雅诗兰黛又一次敏锐地洞察到了一个崭新的发展机会。她几乎可以肯定，新时期的女性对于化妆品的要求是最大限度地体现自己柔美、成熟、优雅的风采，为了实现这一目标，不同阶层的女性甚至能够一掷千金，但是这并不意味着她们懵懂无知或是大手大脚，她们追求的是那些高档化妆品物超所值的完美性能。反复权衡、仔细论证之后，雅诗兰黛决定将提高品牌声望作为突破点，重新设计了包装样式，开始了大张旗鼓的品牌推广活动。“我渴望消费者以展示我的产品为骄傲”，这句蓝色的标语被人们广泛传唱，成为了著名的“雅诗兰黛蓝”（Estee Lauder Blue）。在大多数化妆品制造公司依靠传统的廉价物品专营店、药店和超市走进千家万户时，雅诗兰黛对那些仅仅在价格上做文章的中档商场并不感兴趣。她认为，雅诗兰黛产品理想的栖身之处应该是高档百货商店。1948 年，雅诗兰黛进军Saks 第五大道，之后又依靠着顽强的意志和卓越的产品性能成功地打进了马歇尔菲尔德等众多高档百货商场。“雅诗兰黛蓝”无孔不入，如何最大限度地取悦消费者始终是她最为关心的头等大事。第一款以浴液形式推出的香水“青年露”被“众多美国人发疯般”地追逐；雅诗兰黛首创地赠品促销手段，让“无数消费者蜂拥而来”。经过一日千里的发展黄金期，雅诗兰黛的市场不断壮大，高水平管理人员的加入成了公司持续发展的重要保证。20 世纪60 年代，雅诗兰黛公司从第五大道等众多同行那里招募了大量的专业人才。19601971 年，就职于雅诗兰黛化妆品公司曼哈顿总部的员工从8 名激增到225 名，其中管理人员的比例超过了1/3。公司着手建立了一套完善的组织体系，发展了全国范围内的销售网络，开创了初具规模的广告宣传活动，并培养起了同零售商之间长期密切的供求关系。60 年代末，雅诗兰黛的销售额突破了4000 万美元的大关，却还是低于另两个高档化妆品品牌海伦娜鲁宾斯基和伊丽莎白阿登。然而，1965 年，海伦娜鲁宾斯基寿终正寝；次年，伊丽莎白阿登也撒手人寰。缺少了主心骨的两家公司不得不为保持品牌形象苦苦支撑，发展目标大打折扣。两个竞争对手的相继小陈，为雄心勃勃的雅诗兰黛公司扫清了障碍。雅诗兰黛成为化妆品制造业唯一健在的女创始人，她把握住这个绝佳的机会，迅速壮大实力。在蓬勃的发展势头下，公司也在产品开发、品牌推广和销售渠道上加大了投资力度。19651990 年，雅诗兰黛公司相继发展了旗下的四个品牌：Aramis、Clinique、Presscriptives 和Origins。这些品牌都是为了满足消费者的特定需求应运而生的。经过严格的质量把关、广泛的媒体宣传，它们最终和龙头品牌雅诗兰黛殊途同归，成为美容行业当仁不让的领袖。思考题：1、为什么企业研究和了解所处的环境非常重要？不了解环境对企业来说意味着什么？2、随着全球化的不断发展，跨国公司选择投资地点时，应当注意哪些环境因素？3、讨论一下，企业发展所必须作出的两种决策，在环境管理中的重要性何在。4、选择一个企业，谈谈你认为它在环境管理方面有哪些正确决策和错误决策。案例4：量身定做1994年11月，李维斯公司(wwwlevicom)开始采用一种可能改变服饰零售业面貌的系统。很久以前李维斯就意识到，妇女们经常抱怨在成衣架上很难找到合身的牛仔裤。现在，信息系统的进步使李维斯能够着手解决这个问题。运用现代技术，李维斯专卖店的服装设计师可以把顾客的关键数据输入电脑，并以此来生成数字化的牛仔裤设计图样。触摸屏软件系统能引导设计师非常方便地进行现场没计，并不需要设计师掌握特别的电脑技巧。这套软件提供了四个基本数据（臀围、腰围、裤缝和裤长）的20000种可能的组合。设计师用卷尺来获得测量数据，把它们和其他所需的信息(例如颜色和式样)一起输入个人电脑。一旦完成数据输入，顾客的订单就通过电子传送到达公司位于田纳西州芒廷城的工厂。在那儿，计算机驱动的裁剪机把牛仔裤的坯布裁剪成各种规格的布片。然后，这些布片被贴上条码，送入洗涤和缝制程序。在缝制过程中，扫描设备把牛仔裤进行分拣，然后牛仔裤被送到定制它们的商店里去。如果顾客愿意，还可以通过联邦快递送到顾客的家里。对顾客收取的附加费用总共是10美元一位满意的顾客认为这很便宜，她花了65美元从辛辛那提的商店里购买了数字化裁剪的李维斯牛仔裤。她说：“我很高兴。在过去，选购裤子时总是得折中它们不是这里大大就是那里太小。”现在她的数字化牛仔裤“像手套那样合身”。李维斯不愿透露通过这种方式卖出了多少牛仔裤，但公司声称在辛辛那提店里(正在进行系统测试)，女式牛仔裤的销售额比上一年度上升了300。到1999年，公司将在一百多家李维斯专卖店里提供这种服务。（资料来源：顾锋主编，管理学，上海人民出版社，2004年09月第1版）案例分析思考题： 1李维斯公司的信息化管理对品牌产生了什么作用? 2李维斯公司如果想增加使用该系统专卖店的数量，可能遇到的困难有哪些?案例5：西安杨森的企业文化西安杨森制药有限公司是中国与比利时杨森制药公司于一九八五年合资兴建的现代化制药公司，一九