一汽解放汽车有限公司派遣制员工管理方案设计.doc

一汽解放汽车有限公司派遣制员工管理方案设计第2章 一汽解放汽车有限公司派遣制员工管理现状及存在问题2.1 解放公司派遣制员工用工现状一汽解放汽车有限公司（简称解放公司）始建于 1953 年，前身是第一汽车制造厂，2003 年成立一汽解放汽车有限公司，主要生产中重型卡车，目前为止共有 17 家分子公司及专业厂和 3 家参股公司，涵盖整车制造、改装车制造、总成制造（发动机、变速箱、桥）、零部件机加、汽车销售等业务。企业本着“为用户创造财富、为员工创造幸福、为社会创造价值”的使命，争第一、创新业、担责任，先后经历了三次创业大潮，经受住了市场的考验与磨练，产品不断更新换代，现在卡车制造水平处于国内绝对领先，并加强了国际市场竞争，产品出口南非、智力、俄罗斯等 26 个国家。截止目前为止，解放公司合计在册员工共有 35530 人，其中合同制员工32000 人，派遣制员工 3530 人，约占用工比例的 10%。2.1.1 解放公司派遣制员工管理现状经公司与派遣公司签订劳务派遣合作协议，委托派遣公司进行派遣制员工招聘、规定派遣制员工的薪酬及福利制度、约定双方的权利与义务。(1) 招聘现状在用工部门产生用工需求时，公司人力资源部对派遣公司输入招聘需求，派遣公司发布招聘信息，经派遣公司简历筛选、体检、面试、测试等一系列筛选合格后，由派遣公司开具劳务派遣通知书，公司接收派遣制员工进入公司，组织统一的入职培训，培训合格方可上岗。但是经公司输入招聘需求至派遣制员工到岗，一般约为 30 个工作日，第一、补充人员不能及时解决用工需求；第二、因公司业务需求量的变化，人员需求量变小，频繁发生人员到岗超出人员需求的事件，这时又促生了派遣制员工离职的现象。(2) 培训现状现有派遣制员工入职过程中分为三级培训。一级培训为公司级培训，培训期为 5 天（3 天理论培训、2 天技能培训），3 天理论培训为让新入职员工了解解放公司相关管理,进行了企业文化、安全管理、日常行为规范、人事薪酬政策、质量管理等理论教育。2 天技能培训为让员工了解各车间的不同工艺，开展了整车装配、内饰装配、工序焊接、铆接、冲压、喷漆、打磨、涂胶等不同工种的实践课程。二级培训为 2 天的车间级培训，进行现场深化教育，例如车间安全警示、车间现场管理、现场工艺等教育。三级培训为 5-10 班组培训，侧重于本岗位的安全、操作技能、操作规范等实地教育。经过不同阶段的教育，派遣制员工进入工作实际岗位，进行独立顶岗作业，若没有独立顶岗能力，进行车间调岗，安排适合员工操作的岗位进行作业。(3) 薪酬现状公司主要的工资结构为“岗位贡献工资制”（岗位工资+效益工资）。不同岗位之间的薪酬等级不同，岗级核定的原则按照工作环境、工作强度、工作复杂度、重要程度进行进行评定，从而确定出不同岗位的不同岗位系数。效益工资按照生产任务量进行工资总额核算，确定出标定岗位的效益工资，从而计算出不同岗位的工资。工人的工资总额是由生产的量份计算，生产量份由工人的生产件数确定，所以工人工资又称为计件工资，工资的发放没有体现出不同能力状态，不同工龄、不同任务完成质量的成果。同时在生产任务量不高时，派遣制工人的工资偏低，导致离职率比较高。(4)派遣制员工职业发展现状公司派遣制的职业路径发展结构较为单一。派遣制员工工作年限 5 年及以上，年龄 35 岁以下，取得公司相应的技能大赛成绩或荣誉称号方可转聘为合同制员工，因大专生的工作技能水平较高，一般为大专生转聘数量较多。转聘为合同制员工后，方可进入正式的技工培养队伍或班长后备队伍，技工可以成长为专家，班长进一步可以成长为工段长。按照实际情况分析，派遣制员工成长为工段长或专家的可能性非常低，因为毕业后的大专生为 24 岁，一般工作 6 年转聘为合同制，工作 5 年具备班长后备或技工培养队伍，真正成为班长或技工至少需要 5 年的工作锻炼，这时派遣制员工至少 40 岁，在进入工段长与专家的后备队伍培养后，从年龄角度考虑，已经失去了发展的竞争力。派遣制员工的职业发展核心受限因素是转聘为合同制员工的条件。第一、具备工作年限、年龄的派遣制员工比例较少；第二、通过参加公司组织的全员技能大赛（含合同制员工）并且获得好的成绩，或通过在岗位中取得骄人业绩的派遣制员工比例降低至 1%左右，所以每年的转聘人员非常少，每年约为 20-30人，相对 3500 多人的派遣制员工队伍，较低的转聘率不能够激发员工的工作期望与热情。2.1.2 解放公司派遣制员工结构分析(1)派遣制员工数量分析派遣制员工的数量总体特征为流失率与流失量较大大，同时导致的招聘量与频率较大。近三年，派遣制员工的月平均离职率约为 5.5%，以 2014 年为例，全年减少派遣制员工 1600 人，其中派遣制员工离职 600 余人，其余数量减少的主要原因为招聘为合同制员工与违规辞退。派遣制员工数量因以下几个因素进行变化：繁重的体力劳动、生产单位的业务需求量变动、季节性农忙或年节的放假、公司的派遣制员工政策。因繁重体力劳动的离职。公司经营以卡车制造为主，相对比其它行业，制造业主要以装配重金属为主，属于劳动负荷较大的行业，又因卡车行业与普通制造业代表轿车生产行业相比较，卡车的装配件较大（如车身的纵梁与衡量需要多人配合工生产），自动化水平较低（卡车生产标准化程度低，柔性化程度高），导致多数的员工不愿意从事卡车生产或不能够胜任岗位的需求，导致的离职率较高。因生产单位的业务需求量离职。生产单位的任务辆是随市场波动的，而市场的主要特征为不确定性，没有固定的时间与稳定的数量。市场在井喷的时候，生产任务量会快速下达，通常生产组织会超负荷运转，这时生产任务量比较繁重，派遣制员工因过于劳累会主动离职；市场在萎缩与公司不能够建储的时候，此时生产任务量较小，公司的薪资分配相对平时会较低，有些派遣制员工会因生计问题主动离职，特别是长期的生产任务量较低，或此时面对同地区其它薪资相对有吸引力的单位，员工选择跳槽。因季节性农忙或年节的放假的离职。公司的主要生产基地位于东北吉林省长春市，周围的县区主要以从事农业生产为主，而派遣制的主要来源为周围的县区。每年的秋天，一般是农忙的季节，这时很多派遣制员工会选择离职回家从事秋收，经统计因秋收导致离职约占本同期离职量的 70%，这个季节往往也是招聘的旺季，招聘难度较大,秋收季节过了之后返工继续从事派遣工作。此外，每逢国家长假，派遣制员工返乡后的返工率较低，主要因常年在外务工,员工回家与家人团聚的机会较少，会找借口不进行返工，或因回乡后，同乡之间的交流后萌生去其它地区进行务工意愿，导致的员工离职。因公司派遣制员工政策的离职。公司现有的派遣制员工政策不够全面，员工没有稳定的晋升路径与发展，此外派遣制员工不能够享受与合同制员工同等的福利待遇也是导致员工的主要离职原因。(2)派遣制员工年龄分析青年阶段派遣制员工（21-35 岁）约占全体派遣制员工的 39.5%；中年阶段派遣制员工（36-45 岁）约占全体派遣制员工的 19.4%；老年阶段派遣制员工（46-60 岁）约占全体派遣制员工的 41.1%。老年阶段的人员数量与比例过大，多数派遣制员工居于 46 至 60 岁之间，年龄稍显偏大，其中 51-60 岁之间的派遣制员工比例高达 16.2%，整体人员结构青黄不接，人员年龄结构存在很大的问题。（3）派遣制员工学历分析派遣制员工中初中、小学及小学未毕业的员工占 36%，其中多数以从事冲压件为代表的重体力、技术含量低的岗位为主；具有大专、中职、高中学历的员工约占 62%，也是派遣制员工的核心队伍，多数处于通过一定的培训，并需加强学习的岗位，这些岗位体力相对不是很繁重；大学本科及以上的员工仅占 2%，这些员工经过基本岗位实习与锻炼后，均处于公司生产的核心岗位，操作一些精密的设备，并且能够进行创新，有些现已经从事一些管理岗位。2.1.3 解放公司派遣制员工满意度分析为了广泛了解员工思想动态,特别是派遣制员工的思想动态,公司近些年持续就员工满意度进行了调查。调查的范围涵盖全部分子公司，人员涉及全体的专业技术管理人员与 15%的生产操作员工。调查内容涉及员工发展、薪酬福利、员工培训、企业文化、团队建设、质量工作、工作环境、考核激励、管理现状、后勤服务等九个方面，对九个方面进行持续的跟踪与数据对比，分析员工的不满意项与后期的工作改善点。通过历年调查数据分析，公司的员工满意度虽然持续上升，但是派遣制员工相较其它员工群体的满意度值仍然是最低,同时上升的幅度也不是很大。142.2 解放公司派遣制员工管理存在的问题经过调查发现，公司主要存在以下派遣制管理问题。2.2.1 解放公司人力资源规划的问题（1）派遣制员工的数量规划问题。第一、需要规划与规范派遣制用工的比例，使派遣制用工不得超过用工比例的 10%上限，符合国家法律法规；第二、现存派遣制员工的数量规划值是一个固定的数值，没有考虑公司的生产任务量、产品换型、季节等因素波动带来的人员需求，常常导致人员供给不能满足生产需求，导致人力紧张的状态，主要表现为人员数量规划不够灵活;第三、结合公司战略发展的方向与力资源战略匹配程度，公司未来发展中对人力资源的数量、质量要求不够合理，没有有效的机制规划派遣制员工的数量，合理的机制来规划、计划培养派遣制员工的质量。（2）派遣制员工的结构问题。第一、派遣制员工的年龄结构不够合理，整体年龄偏大，45 岁以上人员比例过高，生产承受能力较弱，应对高负荷的生产能力较弱；第二、派遣制员工的学历偏低，随着自动化程度的不断提升及大数据的不断应用，现有公司的装备及操作技能急需电子理论知识较强、英语能力较强、学习能力较强、操作能力较强的生产人员。例如，在 2013 年公司引进一条自动化滚压设备线，全部应用编程系统，需要具备读懂屏幕的英文系统，数据的编辑功能，设备的使用及保养工艺问题，已经超出了原有操作人员的能力范围，只有学历、素质较高的人方可经过培训后符合上岗条件。而公司的未来发展急需有知识、有干事能力、有学习能力的高学历人才，在业务方面深耕细作，挑战困难，首先满足公司的业务发展需求，其次在重大领域中攻坚克难，取得不同的寻常的业绩，起到在公司专项领域中有典型、有带头人员、有传承人员，形成常态文化机制。2.2.2 解放公司员工招聘及员工关系的问题（1）派遣制员工的招聘计划及实施问题。第一、招聘计划不够准确，招聘计划由生产单位提报与人力资源部的储备、审定形成最终需求计划，但是生产单位的提报往往是在人员产生需求之后，计划滞后于人员需求，人力资源部的储备计划不够准确，依靠经验主义，随意性较大；第二、招聘实施周期过长，由人力资源部形成招聘计划并转交至派遣公司，由派遣公司发布招聘通知、组织人员面试、体检、培训等多个环节后，人员实际进入工作岗位一般已经是一个月之后，生产用工高峰很可能已经过去，人员实际到岗时间滞后于生产部门的实际人员需求，即便是需求依然存在，新入职的员工也不能满足岗位的胜任力。（2）派遣制员工关系管理的问题。不同于发达国家的法律健全与派遣行业的规范，中国目前派遣制员工实际状态是属于临时性地补充用工，又因劳务派遣制度天然带来的特征即用工的不稳定性，员工天然缺乏安全感，担心在企业下滑时，第一批被裁员的人是自己,缺乏保障性与稳定性的用工制度。同时，派遣制人员群体人员混杂，也存在的一些工作不积极，靠人际关系，不努力工作的人。缺乏一套明确的规章制度约束派遣制员工的行为规范。与之相反的，在企业效益下滑时，派遣制员工会主动离职，寻找收入更好的单位，不考虑企业后期的业务与效益的提升,没有与企业共患难的意识。2.2.3 解放公司员工职业发展受限的问题（1）派遣制员工转聘的问题。作为派遣制员工职业生涯中的一个重要转折点,派遣制员工能否转聘为合同制员工已经成为派遣制员工能否长久的工作下去的动力及派遣制员工队伍稳定性的重要问题。主要特征问题为：一是没有形成稳定的政策，现有政策依靠公司当年度颁布的临时性办法及管理规定执行，虽然政策内容变动不大，但是不能作为一种长久有效的政策去宣贯与指导工作，给公司人力资源的招聘政策带来挑战；二是没有形成与公司战略结合的人力资源政策，每年的转聘依据主要通过技能大赛获奖或评得优异的荣誉称号，取得成绩优异之后具备转聘的条件，脱离于公司真正的人力资源战略需求，在某个领域或某个单位需要人力资源调剂时，没有形成批量带动效应，也没有起到人力资源战略支撑作用；三是没有形成激励作用，历年的转聘人数过少，在以电16钳工为代表的工种竞赛中，能够取得成绩并具备转聘条件的人员数量过少，分配至各单位时常常是个别人或没有人，无法起到正面宣传作用，导致大家抱有的期望很小。（2）派遣制员工成长的问题。派遣制员工进入公司后一直从事于生产任务作业，派遣制员工群体对于成长问题的态度可以说是奢望，没有抱有期望，属于人力资源建设的空白地带。主要的表现为一是没有合理的成长路径设计，缺乏成长的路径规划，导致派遣制员工的横向学习及纵向成长较慢；二是缺乏各个成长阶段的知识培训机制，在员工成长过程中需要具备的劳动技能没有得到公司的提前培养，同时也没有形成稳定化、制度化的内部学习、传承机制，缺乏成长过程中的岗位能力要素的辅导机制，更缺乏缺乏成长过程中的预备与实践锻炼机制。有时候阻碍了派遣制员工在人生道路上与职业生涯中人生的理想的释放，打击了派遣制员工的工作积极性，一些有特长、有理想的员工得不到发展平台，这也是派遣制员工队伍不够稳定的一个重要原因，同时队伍的不稳定会对公司的发展带来困难，给公司生产组织、产品质量、管理难度、企业文化带来一些挑战。2.2.4 解放公司员工满意度较低、工作热情不够高涨的问题（1）薪酬福利的问题。根据国家同工同酬的要求，结合国家、公司现有派遣制的发展状况，派遣制在从事派遣工作中，因为用工关系的建立，引入派遣公司进行服务，这种劳动关系深深的影响着劳动关系的稳定性与派遣制员工的福利保障。第一、薪酬问题，虽然按照国家要求同工同酬的标准执行，但是在很多的方面派遣制的员工的薪酬比合同制员工差，派遣制员工多数处于辅助性岗位，而辅助性岗位的岗位的价值较一般操作性岗位的价值低，所以导致派遣制员工的工资较低。薪酬发放的保障性不够，在生产企业生产经营中，企业的效益会随着社会的浪潮进行波动，当企业进入经营低谷期或者是效益下滑时，派遣制员工的最低收入保障较合同制员工较低，这时的薪酬需要更多的投入，保障员工队伍的稳定；薪酬发放的激励性不够，派遣制员工队伍中有一些能力较强、业绩突出、队伍核心的员工，这些员工在队伍中属于较为突出，贡献也是非常的大，但是按照现有的单存的计件工资，完成一定量的员工，薪酬收入是一样的，薪酬没有体现出员工的额外贡献与能力。2014 年对员工满意度的调查主要围绕以下几个方面开展了调查这四个问题中，统计值最低的一项是“派遣制员工最为关心的付出与回报相比较”的问题，也是关注度较高的一个问题，可见薪酬分配的制度是现在的重中之重的一个问题。（2）员工关怀的问题。因为是派遣到本位从事派遣工作，派遣制员工常常把自己作为“外来人”，缺乏主人翁的精神，但是企业不能把派遣制员工作为“外来人”，应该一视同仁或者格外照顾。派遣制员工多数来自四面八方，多18数临时性的居住在公司附近，所以员工的起居生活也决定着企业的工作成绩，但是现在公司缺乏对员工工作情绪了解、生活需求解决、业余生活的安排，如文体活动、体育比赛的组织；同时也缺乏对困难派遣制员工的援助政策，如特殊疾病、重大家庭变故等应对机制；更缺乏党组织、团组织、工会组织的建设工作，在公司日常的党团、工会工作中缺乏派遣制员工的身影；使得派遣制员工脱离于公司的主流群体。派遣制员工的员工满意度长期偏低，员工主要对工作环境、后勤服务、薪酬激励几个方面不是很满意，公司没有针对特殊化的群体开展针对性的解决措施，导致员工缺乏组织关爱与关注。2.3 解放公司派遣制员工管理存在问题的原因分析2.3.1 缺乏人力资源的战略考虑人力资源管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础，是企业文化的具体依托和展开，是企业中最具多样化的要素。企业需要各种类型的人，通过管理的整合而使之成为有效的资源。当技术、资本、环境、政策的差异越来越不明显，人成为实现组织竞争优势的关键时，人力资源的重要性越来越明显，而且人力资源的构成及动作模式，竞争对手更难模仿。现代的企业文化也成为经营的一种手段，本身也带来市场价值。企业可对人力资源进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务、环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。而不能适应环境的企业，不能保持适度灵活性、可塑性的企业，是很容易被市场淘汰的。推行战略性人力资源管理，要将企业的注意力集中于：改变结构（包括组织结构和人员结构）和文化、组织效率和业绩、特殊能力的开发（包括企业战略能力、营销能力、财务能力）以及管理变革。推行战略性人力资源管理的目的是：通过确保企业获取具有良好技能和良好激励的员工，使企业获得持续的竞争优势，从而形成企业的战略能力，依靠员工实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。缺乏对对人力资源体系性，特别是派遣制员工队伍体系的思考，没有认识到派遣制用工的作用与发展趋势，过去的 6 年，是派遣制用工发生巨大变化的 6年，人员由 200 人左右上涨到了 3530 人，由最初的个别岗位到了现在很多的岗位都有派遣制员工的身影，派遣制员工已经成为了用工过程中的主体，派遣制用工给公司带来了巨大的收益，给人力资源做出了突出的贡献，但是虽然突出的贡献的派遣制员工队伍没有得到公司的重视，没有与公司的战略发展相结合，这正是导致现在派遣制队伍群体中出现问题的原因。中高层管理者缺乏人力资源管理知识，也没有完全承担起自己的职责。公司自成立以来，主要从事以技术性为主的工业生产，人员大多来自于工科院校，公司主要的管理者，从中层至高层管理者都是出身于技术背景，管理领域一直缺乏专业的人力资源管理者，没有一种不同的视角来剖析与分析问题，在很多经营环节中，人力资源处于弱势地位，没有过重的话语权来影响公司的生产经营，相比较德国大众、日本丰田等先进汽车生产制造企业，外企人力资源的公司地位是很高的，人力资源配备常务副总主抓人力资源管理工作，不仅仅是头脑中的重视，是从企业组织机构、企业规章制度的一种强力保障，人力资源体系工作者也是经过专业的学习、选拔后的专业人员。作为科学发展观的本质与核心，以人为本的思想更加被应用于各种理念之中。同样企业要想健康发展，必须要深刻认识到科学发展观的内涵，完善人力资源管理理念与体系。现代管理大师彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源，那便是人。”企业发展的命脉是人力资源。如何最大限度的优化人力资源管理，提高员工的积极性与主动性，是任何一个企业经营管理者不容忽视和必须正视的问题。中高层的技术背景、工作经历、分析问题的思维模式，再加上中高层的人力资源管理工作者的不断流动，致使公司在派遣制用工体系建设方面缺乏一些有效的业绩。所在地区人力资本不紧张，没有引起关注。东北地区在过去的二十年中，人力资源处于宽松状态，供给力较足，人力成本较低，在 2000 年左右时，投资100 万的焊接设备与同样使用 10 个劳动者的劳动效率相当，经测算，同样的劳动效率下的人力成本大大低于设备投入成本，足以说明东北过去的人力资源充足状态。但是经过多年的发展，公司没有意识到在过去的一段时间，人力资源20供给出现了巨大的变革，同样的劳动效率的 10 个人的成本远远大于当初投入的100 万的焊接设备，这只是其中的一个例子。在过去的 20 年里，东北大量的人才外流，劳动力大量的输出，特别是年轻人口的外流。2010 年全国第六次人口普查数据显示，东北三省人口每年净流出 180 万。东北三省的老年人口占比要高于全国平均水平，儿童和青壮年人口占比又都低于全国平均水平。与从 19 世纪后期到 20 世纪 80 年代相比，已发生了巨大变化，当时东北多数时候都是人口净流入地区，充足的人口资源使东北在 1945 年成为亚洲最发达的地区，并在1949 年后成为“中国工业的摇篮”，现状恰恰形成了相反的局面。解放公司地处吉林省长春市，是吉林省为数不多的大型生产制造企业，相比较其他职业者，汽车生产从业人员的收益能够得到保障，同比较来说，收入稳定，是属于理想的求职意向单位。同时吉林省的农业较为发达，从事农业生产的人员较多，工作人员的劳动能力较强，在二元化结构的今天，农民工作者大量的以派遣制形式补充了汽车生产企业，构成了派遣制员工队伍的核心力量，但是因计划生育后人口的大量减少，青年的工作者大量的减少并且外流，派遣制队伍的补充力量逐渐减少，是导致人力资源紧张的一个主要原因。同时国家的人均薪酬逐步上涨，用工成本凸显上扬，派遣制的用工紧张关系逐渐凸显，以前没有得到重视的问题逐步凸显，引起了多方面的关注，这些问题的暴露，方才引起了管理者的注意，但是时间已经滞后，有些用工结构的问题已经没有机会去弥补。2.3.2 缺乏对派遣制员工的人力资源制度建设公司的业务发展、战略导向今年发生很大的变化，产品发生六代重大演变，单一的老的 141 变为了今日的重卡、中卡、轻卡；建厂 64 年，简单的卡车生产变为了全价值链的卡车加工与生产，产品已出口国外。企业管理的历史及顽固不化的苛疾也逐步的遗留了下来，历史存在着一些人力资源管理过程中的重大问题，规章制度不够健全尤以为甚。解放公司下设长春、无锡、青岛、大连、成都、柳州等生产基地，同时有大型总装生产企业两家，发动机制造厂两家，变速箱生产单位一家，总成桥生产企业一家，其它车型及生产厂若干，因地理位置与生产企业性质的不同，企业在规章制度的建设一直没有进行规范，这是企业布局与性质决定的特征。公司的派遣用工数量是激增的发展趋势，在过去的几年里，派遣制用工数量较少，过程的处理统一协调处理，遇事再临时进行决议，可以有效的解决问题，但是在派遣制员工激增的近日，大量的派遣制员工使用，人力资源工作者已经无法具体的说明每一个具体事件的来龙去脉，所以处理问题的寻脉问向的过程较为复杂，有些时候耽误了事情的处理。大量的派遣制用工产生了很多问题，这些问题的发生也说明了规章制度建设的重要性。2014 年的劳务派遣暂行规定的实施及近几年的社会发生的重大劳务派遣法律纠纷案件促使各个用人单位进行了反思，对自身用工过程中的缺失进行了详细的弥补，规章制度的建设是其中重要的一环。但是企业的管理层及人力资源工作环境、人力资源工作者都没有起到决定性的作用去促使企业在规章制度中进行弥补空白，进行有效的规章制度建设。2.3.3 缺乏对派遣制员工的专业管理人员古人云“术业有专攻”， 在执行人力资源管理的过程中，特别是派遣制人员管理过程中，需要一个专业的团队与管理人员。公司现有的人力资源工作者来自于不同的领域，有老师、质量工程师、定员技术员转行业及部分的专业人力资源工作者，多数人员的年龄偏大，而为数不多的专业人员也是仅限于毕业后从事人力资源工作，而非科班出身，对于人力资源的管理理论及研究水平较低，多事经过工作的经验积累，而非体系性的学习人力资源管理知识并分析问题。所以人力资源团队不能够在一个水平面或频道上进行交流，导致人力资源管理方向不明确，管理过程中的问题突出，处理问题的手段不够高效。在当前复杂的派遣制员工管理过程中，需要特别熟悉劳动合同法，这样才能够明确公司与派遣公司之间的责任，从而保障公司自身、员工群体的利益。例如在处理劳动纠纷时，往往发生派遣制员工认为是公司的合同制员工的情况，这说明劳动合同的制定与处理没有得到有效的法律保护。或在发生派遣制员工安全事故时，对于派遣制员工的赔偿责任及标准的制定是需要在熟悉相关法规条文之后方可兑付的。面对公司的快速发展，派遣制员工的有效管理成为企业人力资源管理的核心内容，一个专业的人力资源管理团队或管理人员在避免用工风险的同时，可以制定出一系列的管理方案弥补公司管理的不足，消除派遣制员工怨气，提升派遣制员工的满意程度，激励大家的工作积极性，使得公司在人力资源建设的方向上可以前进一步，使得公司与员工双方均得到收益。23第3章 一汽解放汽车有限公司派遣制员工管理方案的构建3.1 解放公司派遣制员工招聘方案的设计根据公司发展战略及高效运营管理理念，公司不需要找到最优秀、最完美的人才，只需要招聘到企业急需的人才，适合公司的人才，同时针对企业文化特征，招聘适宜公司特征的人员，保证新入职员工人员健康发展，达到企业、员工双方收益的效果。3.1.1 内外部招聘渠道的建立拓展招聘实施渠道，丰富招聘信息来源，开拓补充招聘的手段，使公司的招聘效率得到最大的利用，满足公司的招聘管理的需求（1）内部渠道建立：校企合作与内部推荐等多种方式的渠道建立校企合作:为满足公司战略的达成，人力资源在人员储备及开发上与相关大专院校建立了战略合作伙伴关系，结合企业用工需求，提前培养与开发企业的人员需求，提前介入提前培养，部分学生在毕业后直接与派遣公司签订派遣协议，进入解放公司的派遣制员工队伍体系，成为派遣制队伍中的核心力量。双方本着“优势互补、资源共享、互惠双赢、共同发展”的原则，校企双方建立长期、紧密的合作关系。促进就业、培养合作。学校将合作企业设为“学校外实习基地”，合作生产企业根据需要,可以依据自身需要在合作院校挂牌建立“一汽解放汽车有限公司人力资源培训基地”,培养双方的学生。双方均同意在维护双方的权益，有效开展对应专业实习、技能培训与培训、预科研等合作项目。合作企业在有人员招聘需求时，优先录用合作学校毕业生；合作学校每年积极推荐校内优秀学生，企业用人单位参加合作学校组织的双选会，优先选招学校的德、智、体全面发展的毕业学生。提升培训合作。作为合作企业的技能人才培养及提升基地, 合作学校应利用学校的教学资源与培训环境,建立合作共识,为合作企业提供各类员工职业认证前培训,或技能考证等在内的教学支持，积极为合作企业输送技能知识。合作企业向合作学校提供岗位说明书，为学校的教育课程提供规划依据，学校按照各职业岗位要求的知识水平和技能培养内容,学校相应制订各专业学员的培养目标,编订合作专业的学习计划,为员工的能力提升提供不断的依据.双方将定期（每季度一次）交流，通过调研或集中座谈就双方合作开展问题回顾及解决措施制定，开展阶段性的总结与评价工作。若有遇突发情况，双方积极沟通，一直为解决问题而努力。准确规划、合作办学。双方本着互信合作，拟在以下专业开展深入合作。机械制造专业、机电一体化专业、自动化专业等相关专业中，根据合作企业需要，本着学生自愿的原则，学生自愿报名，学校组织学生成为班级（“解放班”），为合作企业培养所需的技能人才。根据双方的合作情况及结合企业发展战略,生产经营规模或投资领域的变化等情况,适时共同商讨调整定向培养专业,规模和合作方式。为保证合作的技术标准达成,满足解放班学生按照规定动作接受教学；企业将本单位的技术骨干作为培训师对学生开展教学任务，能工巧匠承担合作专业的实训任务；企业积极为解放班学生创造实践条件,以使合作培养的学生近快适应企业的需求；并与合作学校共同开发相关课程等。合作企业有对合作学校的“订单班”等人才培养方案提出改进意见的权利。合作学校以产学合作、工学交替、顶岗实习的培养理念开展培训模式，按照企业人才标准设置课程内容、组织教学计划实施，保证合作企业人才培养质量。“解放班”毕业学生，在没有发生重大疾病或违反国家法律的条件下，安排到一汽解放汽车有限公司从事工作。合作企业可以参与到合作学校的教学计划管理，合作学校为应对合作企业生产经营活动变化的问题适时调整教学计划，在生产淡季时组织学习；在企业工作的过程中，旺季生产可以工学交替、“边学习、边工作”，保证教学质量的提高。25合作企业选派企业高级专家、技术后备人才、专业培训师担任合作学校教学顾问或兼职教师，参与合作学校人才定向培养过程；也可以参与合作学校与企业的项目开发、教材编写等工作。实习、实训基地建设合作。合作企业作为合作学校学生的实践技能锻炼单位，同时也是合作学校的校外参观学习基地，应满足合作学生在所学专业开展培训。双方在协商一致的基础上，本着共同发展的原则，建立紧密、长效的合作机制。校企双方应从教学规律、人才成长规律、企业实际情况、企业生产周期等角度规划与制定学生在实习期间的教育计划、以保证实习期间任务顺利完成与安全。同时，合作学校应加强对学生的实习前的动员与思想教育工作，指导教师、班主任老师有计划的到企业了解实习学生的实践情况及学习情况，学生在遵守企业的规章制度的同时，企业应为提前制定周期性轮岗计划，以便学生了解全面的汽车生产工艺，以提高学生的综合素质能力。实习学生在实习期间，应该遵守企业的各项规章制度及考核规定（含考勤管理和技术管理），同时应遵守学校的有关或临时性要求。合作企业应指派成熟的技能人员担任实习生的师傅，同时合作企业应对实习学生开展安全教育工作，加强学生在合作企业实习期间安全意识。提前做好实习的终止计划。因学生或合作学校提前终止实习，合作学校提前一个月告知合解放公司，反之亦然。实习结束，按照学生在实习期间的表现，企业对学生实习期间的变现做出证明和评价。合作学校成立以校长带头的“实习指导小组”，不定期对学生实习表现进行指导与管理，并加强对学生的岗位实践认知与职业化素质教育，发现问题时，提出对应的解决办法，协调解放公司做好实习学生的思想工作。（2）内部推荐: 由于应聘人员与现有员工之间存在一定的关联相似性，其基本素质较为可靠，可以快速找到与现有人员素质技能相近的员工，不用花很长的时间去发现和筛选那些不知名的求职者，招聘成功率较高。被介绍的人也因为有熟人在这个企业工作，因而信任这个企业，应聘者就职后稳定性较高。所以企业积极鼓励企业内部职工去推荐身边的亲朋好友来工作,事实证明,这种方式也是一种很有效的招聘方式,为企业找到了大量的急需人才。（3）外部渠道建立：按照常态化的组织模式进行招聘,与派遣公司签订派遣协议,建立稳定的合作关系，在公司产生招聘需求后，派遣公司通过各种渠道发布招聘须知,网络企业人才,后续履行相关体检、面试等流程。派遣公司能够发挥自身组织的专长,利用本企业在用工群体中的关注度拓展资源，吸引用工资源，已经成为了一种稳定、高效的用工渠道。3.1.2 招聘规划及计划的策略制定依据公司战略规划，制定未来滚动五年人力资源规划，重中之重便是确定公司未来的人员需求规划，规划细分至各单位需求规划、各单位需求规划细分至专业技术管理人员、生产操作人员两类人员的需求。综合公司规划任务目标、自动化水平、劳动生产率、人员基本情况、季节等因素，确定出一个相对合理的人员规划，此需求规划是一个相对范围值，可依据情况的发生进行相应调整。依据以下公式确定派遣制人员需求数量。派遣制人员需求总数量等于人员规划总量减去合同制员工总量。各月的派遣制人员需求量=派遣制人员需求总数量-现有派遣制人员总数量。以上两个公式的未知数为人员规划总量，其余均为已知数。未来人员规划总量由生产部门结合精益生产的思想确定出不同产量下的人员规划总量（定员）。3.1.3 各工种指导模式下的任职条件依据不同工作岗位建立不同素质模型，高度的匹配岗位需求，避免因岗位不适应产生的人员离职，经过前期的总结与发现。建立重要岗位的一系列任职条件。冲压工：因冲压工的工作强度大，工艺基本顺序为的搬运冲压件，冲压，搬离冲压件。工艺简单，但是工作重复率高，工作强度大，对背部力量、臂力要求非常大，这是该工种的一个普遍特点，若果这两方面不满足，在工作中无法承受巨大的劳动负荷。所以该工种的测试项目为仰卧起坐与臂力测试，以臂力测试为例，要求 50 磅的臂力器，在 1 分钟内达到 30 以上为及格。内饰装配钳工：装配钳工的工作想较冲压而言，工作负荷没哟冲压工强度大，工作环境也很舒适，但是因频繁的进入驾驶室进行装配，作业空间狭小，28弯腰次数较多，所以此工种的任职要求中对身高提出了要求，不能超过 175 厘米，身高过高无法在驾驶室内转身，装配质量产生影响。天车工：高空作业，从事特种设备作业，依据国家安环相关条例规定，需具备相关的资格证书。3.1.4 招聘的高效实施因生产不可控，波动较大，考虑人工成本因素，不能满额配置，但是在生产迅速爬坡时，公司的人员配置不能及时到位，为解决该问题，建立联合蓄水池制度，联合公司内部分公司需求，提前一个月提报下月的用人需求，虽然数据不准，但是可以提前储备一批人员，提前组织面试、体检、培训等工作流程，一旦进入生产高峰期，立刻投入人员，可以缩短发布招聘须知至入职的周期，解决生产急需人的问题。3.1.5 从优秀派遣制员工中招聘合同制员工从派遣制员工中招聘一些德才兼备的人才进入合同职员工队伍中，从员工自身来讲是一件激励的事情，但是如果要能够激励整体派遣制员工队伍，需要在招聘的数量及人员选拔上做好功课，做到公平、公正。招聘前提以人员总量控制、定员管理为前提，在合理使用 10%劳务派遣用工比例的情况下，对具有招聘资格的被派遣劳动者进行招聘。招聘数量根据核心岗位需求而定，依据解放公司各公司之间的实际情况，各单位自行确定择优招聘标准及依据，但是招聘数量及择优招聘标准需经经得起推敲，公众的信服。招聘基本条件。第一、考核年龄。被派遣到各单位工作的劳动者，具有招聘资格时，年龄不超过 45 周岁； 第二、考核基本信用记录。被派遣工作期间，无严重违规、违纪及重大质量事故等记录；第三、考核能力及身体素质。身体健康，身体条件符合拟聘岗位任职要求；第四、考核劳动者的绩效排名。在考核绩效单元内的排名需占前 50%；招聘考核条件。采用累积分值制，对公司考核的要素（学历、职业资格、班长、荣誉称号、技能竞赛、国家专利）进行评分，依据招聘数量的规划，综合后的评分排名先后顺序进行录取，各项考核因素的评分标准如下：学历。获得具有学位证的本科及以上学历者，加 20 分；获得大专学历者，加 10 分。职业资格证书。被派遣期间，参加国家职业技能鉴定，并获得以下职业资格证书者。技师及高级技师可以直接成为拟聘人选；高级技工，加 20 分；中级技工，加 10 分。班长。通过各单位的班长测评体系并在班长岗位（包括测评通过后的见习期）工作满一年者，加 20 分。此附加分项的有效期与担任班长职务的有效期一致。荣誉称号。在集团公司级行政（含工会代行政）以全体员工为对象、党委以全体党员为对象的表彰活动中获得个人荣誉称号者；在集团公司党委宣传部牵头组织的践行“争第一、创新业、担责任”主题实践活动中获得个人荣誉称号者；在集团公司团委以全体青年为对象的评选活动中获得个人荣誉称号者；在集团公司工会以全体女工为对象的评选活动中获得“巾帼建功”类荣誉称号者。可以直接成为拟聘人选。在集团公司直属分、子公司（以下简称二级公司）行政（含工会代行政）以全体员工为对象、以工作业绩为主导的表彰活动中获得个人荣誉称号者；在二级公司党委以全体党员为对象的评选活动中获得“优秀共产党员”荣誉称号者；在二级公司党委围绕践行主题实践活动开展的“季季评/双月评”评选活动中获得个人荣誉称号者；在二级公司团委以全体青年为对象的评选活动中获得“岗位新星”、“十佳青年”、“五四奖章”等荣誉称号者；在二级公司工会以全体女工为对象的评选活动中获得“巾帼建功”类个人荣誉称号者；在二级公司质量技术管理部门以年度为周期的评选活动中获得“质量改进（创新）”类个人荣誉称号者。加 10 分。技能竞赛。集团公司级技能竞赛（指集团公司主办或集团公司主办由二级公司承办，多个二级公司参加的技能竞赛）中，单工种参赛人数（指通过笔试后进入实际操作比赛的人数，下同）超过 50 人（含 50 人），个人排名前 20 人（按正常排名规则计算,下同）的；参赛人数在 30 至 49 人之间（含 30 人），个人排名前 10 人的；参赛人数在 15 至 29 人之间（含 15 人），个人排名前 5人的。可以直接成为拟聘人选。 二级公司级技能竞赛（指集团公司主办委托二级公司承办或二级公司自办的，仅限于二级公司所属多家分子公司、专业厂人员参加的技能竞赛）中，个人获得一等奖加 10 分；个人获得二等奖加 5 分；个人获得三等奖加 2 分。此附加分项当年有效。国家授权专利。被派遣工作期间，结合本职工作，获得国家发明专利 1 项，或者实用新型专利与外观设计专利合并 3 项及以上的，可以直接成为拟聘人选。相关操作说明。如被派遣劳动者具有多个加分项，可叠加。成为拟聘人选的被派遣劳动者如公示无异议后，可直接招聘为合同制员工，不受招聘数量控制。各公司结合自身实际情况，可以对员工参加培训进行赋值。3.2 解放公司派遣制员工培训方案的设计企业竞争力的核心体现是人力资源，而人力资源的高效发挥是各项任务完成的保证，企业中最直接有效的方式提升人力资源能力的方式即是有效的员工培养，其实质是队企业的一种投资，这种投资是无形的，回报率虽然不可直接测量，但是远远超过投资的投入。紧密围绕公司战略和年度经营目标，以员工能力提升为主线，以企业战略、能力模型、主要问题为依据，以平台培训、在岗培养、员工自学为主要手段，以制度、课程、师资为支撑，分层分类提升员工能力，满足企业发展需要。3.2.1 培训需求的建立（1）分解公司战略发展需求。在公司长远发展战略的蓝图指导下，制定人力资源发展战略的同时，明确培训的大方向及培训内容，仅仅结合公司的业务发展需求，层层分析培训要素。例如、公司预计新建的南非工厂，规划期为五年，那么需要提前对员工培训英语及当地的文化，甚至需要培训在遇到紧急事件时的处理机制及手段。（2）解决当前重点问题。在当前的培训开展过程中遇到的一些问题，总结归纳，问题分析及解决措施，在新的培训计划中予以实施。此类问题可以通过多种手段进行分析，满意度调查、专家访谈法、深度调研、调查问卷、组织反馈等各个环节都可以对现有的问题进行挖掘。例如、开展调研问卷，可以调查员工认为公司对培训工作的重视程度、培训对于工作绩效及职业发展的作用、员工对培训的迫切程度、培训的方法、培训的教学方式、培训师资的建设、培训需求等方面进行调查。（3）建立各个职位序列间的能力模型（职业发展中介绍），编制各个职位序列的能力需求及标准程度，评定出人员的实际能力状态，与能力标准间的差距为培训需求（培训需求=能力标准-人员的实际能力状态）。重要程度分为低、中、高三种，不是绝对权重，而是完成某个工作要求的能力之间的相对权重，各自约占全部的1/3,分值设为低-1，中-3，高-5，重要程度只针对工作内容本身，不针对人员；熟练程度分为1、2、3、4、5五个分值，3.2.2 培训平台搭建（1）搭建 OJD 培训机制，过程中的问题及时解决，通过“日常工作的实践”对部下进行培养，培养能够自觉实践的人才，团队中的上司、前辈通过向部下进行示范、说明，有意识地教授工作上的必要知识与技能，使派遣制员工灵活掌握工作的要领；在充分考虑现有业务开展的情况下，把握派遣制员工的能力和现状，最大程度地予以支持，激发其工作热情，使其彻底思考、确认、共享业务的解决方法，但不失对其日常工作的跟进，促使其按期保质、保量的完成工作任务。在不同的能力阶段，结合其能力状态进行不断的激发，并不断的予以指导，提升其工作能力。这种机制的应用范围非常广，对于刚入职的派遣制员工，有五大任务需要进行深入学习，产品认知、设备使用、工艺步骤、质量标准、操作规范，通过不同能力状态下的师傅指导，持续提升新员工的水平，使其不断成长；而对于复杂技术工种的派遣制员工，复杂技术工作是一个漫长的学习工作，很多的业务内容通过理论知识学习不能掌握，需要结合实际的生产的过程予以指导，这个过程需要一个优秀的师傅在循序渐进的带领着学员进行学习，不断的设立课题，提升学员的能力。（2）搭建公司的自学培训平台，将行业中的专业技术发展现状及各个岗位的培训需求的课程放置在在线学习平台上，学员以点播的形式参加学习，达到公司或员工的培训需求。在线学习有以下几个好处：首先、可以一次采购，多次循环使用，也可以将公司中的课程进行录制，供不同人员学习，减少了培训的成本投入；其次、课程丰富，可以放置一些行业内的名家进行讲解，员工对培训的疑问进行记录、反馈，员工可以在平台上进行交流与疑问反馈。再次、对于不同成长阶段需要进行学习的、公司战略需要学习的课程，系统可以进行记录，掌握学员的学习进度，学员也可以合理的安排自己的时间。3.2.3 培训师队伍方案的建立内部员工对公司基本环境、文化了解，方便交流，开展培训工作更有针对性，适应性强，更方便双方之间的交流。按照需求建立了预备内训师、初级内训师、中级内训师和高级内训师四个等级。中、高级内训师按照培训方向分为专业培训师（专业技术管理）和技能培训师（操作技能）。培训师任职标准:预备内训师：能自行开发课程并在本部门内进行授课。初级内训师：到公司工作满三年；在预备内训师期间，年度授课不低于 20 学时；参加公司初级内训师培训并通过认证。中级内训师：取