物流与供应链技术课程设计-美的集团供应链管理分析.doc

信息工程学院物流与供应链技术课程设计课程设计题目 美的集团供应链管理分析专 业 班 级 电子商务1203班 学 生 姓 名 学 号 20124934 指 导 老 师 2014年 12 月目 录1.绪论31.1背景31.2选题的目的和意义41.3美的集团简介42.美的物流体系的发展及现状分析62.1美的物流三大步完善62.2美的物流发展状况分析83美的物流配送系统的具体分析103.1 组织结构与功能分析(流程图)103.2 美的物流配送方式分析144.美的企业供应链管理存在的问题分析164.1 采购问题分析164.2 库存问题分析184.3 运输问题分析204.4 配送问题分析224.5 信息化平台问题分析234.6 客户关系问题分析274.7 选址问题分析355.美的企业供应链管理策略的建议405.1 采购建议405.2 库存建议415.3 运输建议425.4 配送建议435.5 信息化平台建议445.6 客户关系建议445.7 选址建议486.美的物流发展所带来的启示516.1 选择适合企业的配送中心模式516.2 拓展配送中心的服务功能516.3加快零售企业物流信息化建设516.4面对当今新形势，对家电物流发展的影响527.家电物流发展前景及意义538.总结54附录561.绪论1.1背景进入二十一世纪以来，由于市场竞争环境发生了迅速的改变，消费者需求趋于多样化和个性化，市场变得让人捉摸不透，信息技术的蓬勃兴起更加剧了企业的全球化竞争，制造企业面临着严峻的挑战，成本的压力越来越大，传统制造模式已经不能够满足现代市场的需要。物流系统的整体目标是追求以最低成本提供令客户满意的服务，而仓储系统在供应链系统中发挥着重要作用。当前经济活动的发展使得单纯的存储和保管型仓储已远远不能适应生产和市场的需要，增加配送和流通加工的功能、向流通仓储的方向发展，仓储管理从静态向动态管理转变已成为一个明显的方向。虽然中国的物流取得了长足的进步，但整体水平仍然比较落后。由于受到体制制约，加之管理不善等诸多因素的影响，我国现代物流的发展还处于初级阶段，专业化程度较低、经营粗放、协调运行较弱、物流企业质量和绩效参差不齐的现象较为普遍、地区和行业发展部平衡等问题依然存在，各类相关资源整合的压力依然较大，我国现代物流的发展道路还很漫长。中国是全球最富经济活力的地区之一和最大的消费市场，很多跨国公司有意将制造中心或采购中心转移到我国，这些直接拉动了物流的需求增长；国内越来越多的企业开始面向全球生产和经营，中国正在逐渐成为世界制造中心，这必然会形成庞大的物流需求。供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的“老大难”问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%40%，中国企业本来在基于产品创新的超额盈利方面较之发达国家企业就不占优势，而供应链的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加薄弱。上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成可普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%，彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润分别下降40.%69及40.53%。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅降低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立五六本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率；另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。因此，本文我们就美的公司的物流配送情况进行分析和解剖，针对其不足之处，提出我们的建议性解决方案。1.2选题的目的和意义本文通过对美的公司整体物流现状、特点、配送系统的优缺点以及组织结构功能的综合分析，对美的公司的物流配送系统进行流程评价，并提出相应的优化措施和建议性的解决方案。1.3美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，其中外销销售收入达74亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。截至2013年，美的集团为社会公益事业累计捐赠超过6亿元。未来三年美的将以“成为中国家电行业领导者、世界白电行业前三强”为战略愿景，进一步深化转型，推动经营质量持续提升，以消费者为中心，通过技术创新、品质提升与精品工程，实现产品领先、战略领先，获得公司的重新增长。2.美的物流体系的发展及现状分析2.1美的物流三大步完善供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造; 中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。根据供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层: “一级: 通过物流中心内部整合”;“二级: 通过安得物流进行外部整合”; “三级: 信息化上马完善整条供应链”。2.11通过物流中心内部整合首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在19981999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。2.12通过安得物流进行外部整合在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。2.1.3信息化上马完善整条供应链美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞; 在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理。信息化上马完善整条供应链，使信息传递链条长度缩短。从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。下表为美的物流的整合过程；表1：美的电器与安得物流的互动发展发展阶段发展特征互动程度第一阶段1981-1999在这一阶段，美的电器供应链处于形成与发展阶段，产品的同质化比较高，企业主要通过自营物流的方式进行运作。由于安得物流公司尚未成立，它们之间不存在互动关系。第二阶段1999-2001在这一阶段，美的电器通过业务整合，设立了安得物流公司，由其专门负责物流业务，提高了美的的电器供应链的物流运作效率。安得物流公司80%以上的物流业务来源于美的电器，二者之间的互动呈现出“紧密型互动”特征。第三阶段2001至今美的集团在海内外各主要市场设立超过30个分支机构，各类电器产量越来越多，销售范围越来越广，物流业务也越来越严重。与安得物流公司之间的互动关系越来越严密，同时也开始与其他生产性物流企业之间建立互动合作关系。图1.美的电器供应链与安得物流的互动过程和因素2.2美的物流发展状况分析在上个世纪，物流的概念在中国还不是很流行，物流的重要性也没有被人们认可。但是随着中国家电行业飞速的发展，个大小家电企业开始打家电价格战，很多家公司因此陷入危机。在这种情况下，为了能够降低成本，各个家电公司都积极的寻求方法。其中比较典型的有两种类型。一种是通过物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过物流的专业化管理来降低物流成本。但当时的物流技术还不够完善，各种问题的出现也在所难免。2.21美的过去的问题当时在很多家电企业，现场货物管理混乱、旺季收发货效率低，没法达到提高仓储管理质量和效率。企业无法满足精确化吨位管理新的管理要求，无法保证库存的准确性及发货的准时性，客户抱怨较大。另外，货物库存情况不清晰，发货速度成问题，经常造成发货不及时。公司仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到充分体现。美的当时物流功能区不足，仓库管理混乱，卸货装货混乱，周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运效率低，不能很好的满足生产和销售的需求。还有就是旺季仓储资源严重缺乏，旺季物流设备资源配置不足等。2.22美的现存的问题行业中的企业竞争激烈，首先公司面临着与更多的国有大型企业同台竞争，资源不足压力将逐渐加大；同类型的第三方物流企业的快速成长和模式雷同，使美的的成本优势逐步削弱；在我国加入WTO后，外资物流企业逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理，业务竞争带来的严峻挑战。3美的物流配送系统的具体分析3.1 组织结构与功能分析(流程图)销售计划科销售计划科销售计划科家电二部家电一部空调事业部集团物流IT财务物流中心第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司图2 美的公司物流中心的组织关系图说明：（1）三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员和只能，并各自定制发货计划。（2）各事业部的储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事业部的发货计划，并安排物流公司进行运输。（3）各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库管理科，进行仓库整合管理工作。（4）在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报。（5）随着物流中心的发展成熟，物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施DRP功能，从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能物流中心第三方物流管理公司物流规划仓储公司管理运输公司管理图3 美的公司物流组织结构流程图职责：第三方物流管理公司：将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督物流规划：物流规范及流程改进物流趋势分析物流管理信息化、网络化电子商务等的策划与实施销售财务核实销售财务核实销售财务核实空调部计划科家电一部计划科家电二部计划科物流中心运输管理科第三方物流公司整合的成品库客户订单客户订单客户订单发货要求发货要求发货要求整合的运输计划提单运输发货图4 美的公司物流中心的业务流程图说明：（1）第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库，显著提高效率及客户服务水平（2）物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排，降低成本。（3）专业仓储运输管理提高产品安全性（4）发货流程对于事业部来说没有变化，也没有增加中间环节物流中心的业务流程运费结算：图5业务流程运费结算图说明：所有的运输仓储协议都由物流中心签定，但每年仓储运输商的选择由事业部参与决定；由于物流中心与财务部都在集团层面上，结算手续将会简化；仓储费用由集团定期按照实际发生的费用向各事业部划收；整车运费按照实际发生费用划收，拼车运费将根据另行制定的合理标准定期划收；物流中心的业务流程第三方物流公司（安得物流）：图6支持IT运作：图7中期策略：应建立包括各事业部的产品DRP系统，第三方仓储管理系统，物流中心发货计划整合和运输计划系统，并进行调试和制定相应规章制度，从而为物流中心中期目标提供技术支持。最终策略：应利用先进的电子商务理念和技术，在系统安全得到保障的前提下，与外界进行信息交换，从而管理和控制外包专业运输公司，整套系统应具有强大的查询和报表功能，并能基于Oracle数据库，利用oracle开发工具进行多种外挂系统的数据交换。3.2 美的物流配送方式分析 通过上述分析得知，美的主要通过与第三方物流公司合作进行物流配送，进行了仓储整合，开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络；与第三方物流公司的集中的业务联系，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理。2000年美的通过建立自己的地单方物流安得物流，不仅解决了别的企业为止头痛的物流成本，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原来分散的仓储资源整合起来交给安得，是安得在全国建立了比较健全的仓储网络。安得的出现还使得美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前是外包的，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压着家的压力，还实现电脑管理、信息反馈。图8 美的公司工作流程图主要业务流程现状：（1）仓储过程：事业部仓库大部分利用外包第三方服务，服务水平参差不齐；由于第三方服务的不规范，公司货物的安全性存在隐患；各事业部对仓库管理部门职责划分不一。（2）库存管理：以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存政策易造成库存水平的无序性；由于库存控制存在问题，部分事业部库存约为集团销售收入的13%，有些更为30%，造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快，容易造成老产品的长期积压。（3）配送运输管理：事业部现时都将运输管理全都外包，通过竞标形式的降低成本，比较规范；运输承运商众多，难以一一管理；承运保险制度各事业部各有做法，有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失；基本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不规范性；传统的运输公司缺乏应有的IT支持，事业部只能靠传统方式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远。4.美的企业供应链管理存在的问题分析4.1 采购问题分析传统的采购模式类型有询价采购、比价采购、招标采购。所谓询价采购，就是选定若干个供应商发询价函件，获取各供应商的还价，然后采购商进行采购的方法。比价采购适合市场价格较乱或者价格透明度不高的单台小型设备、工具及批量物资的采购。招标采购是在众多供应商中选择最佳供应商的有效方法。美的的采购主要由以下几个关键部分组成：供应部是采购的枢纽、资源部的战略管理、全方位的协同管理、集团集中采购。4.1.1供应部是采购的枢纽美的供应部作为事业部采购计划和采购中心资源部的衔接，主动、快速反应满足事业部生产需要是最重要的，并确保准时送货；在公司“提供最优化供应链增值服务，以降成本为目标而非利润最大化”的前提下，确保公司正常运营，及时、清晰处理账务，收回货款；作为采购中心面向事业部的窗口，起到美的采购供应链中枢的作用，需要不断根据事业部需求变化、市场变化来优化采购供应链，上至供应商管理、下至事业部市场销售所反应出来的产量计划，并根据事业部自身需求提供个性化服务。核心来讲，供应部主要解决以下几点：实现准时送货，满足事业部生产；协助事业部和资源部做好降成本要求；协助事业部和技术研究所做好材料替代、寻找先进材料的工作；处理好信息流；处理好行情分析及趋势沟通；做好内部管理。4.1.2资源部的战略管理资源部供应部针对美的内部事业部群这样的市场客户服务需求，必须推动资源部通过与供应商的合作关系来满足这样的市场，此时，资源部就代表了美的集团采购中心，更代表了整个美的，需要站在战略的位置来进行供应商管理。资源部要根据“二八”原则，抓住20%的关键供应商，通过战略合作伙伴的关系维护，稳定美的集团80%的材料供应，通过规模化、高效化、计划化、准时化来完成资源的保障工作，并降低大宗材料成本，获取优质资源；根据“长尾”理论（长尾效应不只存在网络，也存在实体经济中），细抓80%的散户供应商，此时，对供应商管理体系平台的建立就显得更为迫切。通过现货市场的灵活性、快速性来满足美的集团因“变化比计划快”的需求，达到快速反应，向100%及时反应努力；根据事业部客户的需求，寻找优质先进材料、性价比高的材料/替代材料，从而提高制造源头的材料技术水平，通过事业部与采购中心的“绑定立项”来高效执行；快速和精准的资讯行情分析，专业的套期保值操作服务。资源部核心来讲，主要做好以下几点：做好供应商管理；建立优秀的资讯行情研究团队；提供优秀专业的技术服务；为事业部做好套期保值工作；保障资源，做到最大优势降成本。打造“采购中心-群事业部”、“群事业部-采购中心-群事业部”、“单供应商-采购中心-群事业部”、“同类群供应商-采购中心-群事业部”的多元高校交流平台，定期举行采购供应链信息性情分析峰会、材料技术研讨会等，从而使信息高效在供应链流转，削弱牛鞭效应的负面效果。而内部协作链协助做好“利益一体化、业务一体化、信息一体化”的工作，并融入风险控制与监督的管理体系，使各部门进行同位合作，理顺内部协作链流程；推进采购供应链价值服务平台间色的隐形点。不管如何，对于附属在美的集团制造上的“采购中心”将服务于该制造，而由于目前采购中心的定位已经转向美的集团内部服务，采购中心将随着美的集团制造低位的弱化而逐渐降低。作为一家独立的服务公司，采购中心本来可以向专业化的采购供应链服务公司发展，进而在华南区称雄，面向全国，为各类企业提供原材料的供应和优秀的供应链设计服务。4.1.3全方位的协同管理为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期的，会有财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。自2011年下半年以来，家电行业高速增长的环境已发生变化，过分依赖规模的模式受到挑战，需要寻找新的商业模式来适应现在市场环境。当年，美的采取主动方式进行战略调整，以持续的盈利能力为核心，放弃过去盲目追求规模的发展模式。通过改善产品结构、提升产品附加值、提高产品竞争力，在适度的规模基础上，实现盈利最大化。通过这一轮整合后，美的各产品业务单元已经实现全方位协同管理。方洪波透露，“以产业协同为标志，成为全产业链、全产品线的白电生产企业，实现大家电、小家电业务均衡发展，避免单产品线周期波动风险。同时，整合战略采购和物流配送服务，减少冗余，提高采购议价能力。借助现有渠道网络，结合全产品线的特点，打造一站式的白电购物空间，充分发挥渠道协同优势。将从内部管理、研发、供应链、下游（仓储、物流）、渠道、品牌实现共享，达到1+1大于2的效果”。4.1.4集团集中采购以采购钢材为例，美的钢材集中采购从几个有全局意义的钢材使用大户和钢材供应商入手开展工作，进一步梳理与供应商的关系，逐步确定战略级合作伙伴，为集团长远发展夯实基础。美的总裁会见日本JFE钢铁集团、韩国浦项钢铁、上海宝钢集团公司、太原钢铁集团公司等国内外大型钢材制造集团的高层领导，以便建立合作伙伴关系、共同抵御市场风险问题进行了磋商。集团采购中心对内部采购资源的整合得到各事业部的积极响应和支持，整个采购网络不断扩大和完善，并采取措施推动内部外协模式的转变，让各经营单位成为集中采购的直接受益者，同时进口采购资源也在进一步集中。遵照集团给采购中心的定位，钢材采购将科学合理规划集中采购资源，建立供应商体系，同时加强平台自身的建设，完善集中采购流程，努力做到价格优惠到位、资源供给到位、贴身服务到位，真正体现集团集中采购的优势。4.2 库存问题分析企业中存在的库存问题有些是因为企业的管理层对库存管理的不正确认识，使得企业的库存大量积压，消耗大量的成本，造成企业流动资金的不足。库存也是一项“负债”，企业应尽量的以较低的库存来满足生产和销售的需要。库存管理的技术手段落后。库存的信息不能及时传递到企业相关部门，企业内部仅仅建立了以统计为目的的小型数据库系统，严重的时候会误导企业的采购和生产活动，造成库存的积压。长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少57天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。 对于剩下15的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI），其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。 1物流管理方面：存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。 2与经销商的信息管理方面： 为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。 美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。美的的原材料库存：在实施零库存管理时，美的的现有的且较为稳定的供应商共有300多加，60%的供应商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商在车程三天内的地方，只有极少数的供应商离美的比较远。于是这15%的供应商在美的顺德总部建立了很多仓库。运输距离较长的就会在这租赁一片区域，并把零件配件放到该片区域内储备，当美的需用配件是就会通知供应商，在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。4.3 运输问题分析4.3.1物流运输的发展现状现代物流在我国尚处于起步阶段，从整体上表现为缺乏协调发展，尚未形成成熟统一的规划布局与高效的综合运输网络，很多方面都有着极大的发展潜力。我国大部分物流企业存在的主要问题，“弱小、松散、速度慢”以及在宏观管理上的不协调。企业经营范围不大，市场拓展能力不强，以及高素质的专业人才严重缺乏，都成为制约我国物流业发展的重要因素。4.3.2物流运输优化分析美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。美的物流三大步完善供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流运输上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。根据供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层:“一级:通过物流中心内部整合”;“二级:通过安得物流进行外部整合”;“三级:信息化上马完善整条供应链”。1、通过物流中心内部整合首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在19981999年走出了物流完善的第一步:开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。2、通过安得物流进行外部整合在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。3、信息化上马完善整条供应链美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理。信息化上马完善整条供应链，使信息传递链条长度缩短。从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。4.4 配送问题分析有效的仓储和配送对生产型企业顺利实现生产和销售至关重要，而由于市场条件的变化， 美的也面临着改进和优化仓储与配送中心的重任。以实现企业库存和配送中心的标准化、专业化和信息化为原则，对原有仓库和配送中心信息系统和设施设备进行重新规划和优化升级，以应对市场的不断变化与发展。仓储与配送中心的正确选择与建设关系到生产型企业的正常运作，对于降低企业成本、提高生产效率、增加企业利润意义重大。在新形势下如何满足企业多样化的货物存取需要，如何利用信息网络技术建立起现代化的仓储和配送管理系统，成为生产型企业面临的主要问题。（1）尽管美的在每个仓库与配送中心都建立了需求与配送计划系统，但并不能完全满足收发货物的实际需要。由于生产、销售、配送环节存在一些不可控的因素，临时加货、退货事情时有发生，经常出现无效的产品调拨，工作人员往往通过经验来决定库存量的调节，存在很大的随意性。（2）为满足临时加货的需要，公司通过提高库存量来确保提货时间的相对灵活性，但这又在一定程度上带来了库存量的无序性，造成了货品的积压和资金的闲置。（3）在大部分地区，仓库与分公司并不位于同一地点，各分公司必须通过仓储管理、订单出货等辅助管理向仓库调拨货物，这就对公司信息化建设提出了更高的要求。尽管公司已经建成了支持物流下游管理的信息系统，但该系统还不能很好地满足仓库库存调配多样化的需求，系统的更新升级速度也远远赶不上实际工作的需要。此外，部分业务的外包及相对管理水平的差异也是造成目前企业现有信息系统难以充分发挥作用的一个重要原因。为解决上述问题，确保企业仓库与配送中心的管理适应公司业务发展的需要，提高物流和供应链的运行效率， 为公司的产品销售提供强有力的保障，我们认为，公司可以重点考虑以下四种解决方案：一是对原有配送中心的信息系统和设备设施进行重新规划和优化升级。二是在每个分公司处设立单独仓库，随时满足公司的货物供应，以方便公司对库存的管理和维护。三是将仓库与配送中心的业务外包给具备更高管理水平的第三方专业公司。四是各仓库实行统一的配额制，由各生产基地定时定量地向仓库配送货物，方便货物的统计、管理。4.5 信息化平台问题分析以美的的第三方物流安得为主，今天的安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。目前，公司管理仓库总面积400多万平方米，年运输量60亿吨公里，配送能力200万票次，在全国范围内设立200多个物流服务平台。其强大的物流信息系统更是为安得的长远发展提供了坚实的后盾。“安得物流供应链管理信息系统（ALIS）”在设计上追求灵活和完美的架构，在运用过程中追求信息准确性、全面性和实时性。为公司信息的快捷传递起到了十分重要的作用，成为网络化运营不可或缺的工具。高度信息化，不但使安得物流实行精益化管理成为可能，也向客户提供了更高价值的信息服务。先进的物流服务理念、完善的物流信息系统、优秀的员工团队铸造了安得科学、高效的内部管理与客户服务体系。目前，安得在全国范围内有200多个物流服务平台，这些平台通过功能强大的信息系统实现随时的信息互通和快速反应，形成了高效的物流服务网络。作为不断追求卓越的现代物流企业，安得以高起点、高标准的企业定位、管理水平和超常的发展速度而名动业界。安得在国内同行业中率先实施并取得ISO9001-2008质量管理体系权威机构认证；根据不同的客户需求，设置了山东、上海、江西等多条专线；06年，购置了一系列高端冷链物流车辆，为安得进入冷链市场打下了坚实的基础。2008年，安得成立网购物流部并签约淘宝网，走出了网购物流的第一步.安得通过不懈追求物流创新，为客户节约成本，提供超值的物流服务。安得现在已拥有一套适合其自身发展的现代物流信息系统，但是这套信息系统也必须随着安得的发展而发展，因此信息系统也必须持续改进。 首先，信息系统的改进要以供应链的思想去改进，即如何使得安得的信息系统为整条供应链的信息流提供一个更好的平台，如何使安得的信息系统与供应链上的其他企业进行联接，以使得信息流更为顺畅，供应链上的各个企业之间实现“无缝连接”。 其次，随着安得在新业务方面的拓展，信息系统也有必要增设一些新的模块或者进一步改善原有的模块，从而适应新业务的要求，而且使得信息系统也能很好的在新的供应链上起到信息平台的作用。 最后，信息系统还应该与呼叫中心联系得更紧密些，在拓展呼叫中心职能的同时也提高了安得在异常成本处理和客户关系处理等方面的能力.安得物流公司先进的信息系统主要有以下几种：(1)ERP（企业资源计划）ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。 它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。是综合客户机和服务体系系统、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP为管理思想的软件产品。安得利用ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。EDI（电子数据交换系统）电子数据交换（electronic data interchange，EDI）就是采用标准化的格式，利用计算机网络进行业务数据的传输和处理。他是通信技术、网络技术与计算机技术的结晶，将数据和信息规范化、标准化，在计算机应用系统间，直接以电子方式进行数据交换。EDI是一种结构化的信息形式在贸易伙伴间自动传递信息的通信方式，能够提供装货电子数据、转运跟踪信息、货运单据、电子资金转账等业务。大大减少了纸张处理，使信息能够及时存取。安得物流之所以在物流行业内得到如此迅速的发展，是因为它的EDI信息系统有着现行的纸面单证处理系统所无法比拟的优势。这些优势主要体现在一下几个方面:a.数据的重复录入。根据国外调查分析，一台计算机输入的数据，70%来自其他计算机的输出。这样可以提高信息处理的准确性，降低差错率。b.改善企业的信息管理及数据交换的水平，有助于企业实施“实时管理”或“零库存管理”等全新的经营战略。c.确保有关票据、单证的自理安全、迅速，从而加速资金周转。RFID（射频识别技术）射频识别技术（radio frequency identification ，RFID）是通过射频信号识别目标对象并获取相关数据信息的一种非接触式的自动识别技术。它是由信息载体和信息获取装置组成的。射频识别技术的工作过程是，读写器在一个区域发射能量形成电磁场，射频标签经过这个区域时检测到读写器的信号后发送储存的数据，读写器接收射频标签的发送的信号，解码并校验数据的准确性以达到识别的目的。射频识别的距离可达几十厘米至几米，且根据读写的方式，可以输入数千字节的信息，同时还具有极高的保密性。并且，射频识别技术是以无线通信技术和存储器技术为核心，伴随着半导体、大规模集成电路技术的发展而逐步形成大的。其应用过程涉及无线通信协议、发射功率、占用频率等多种因素。安得物流公司运用了RFID信息系统取得了较高的成效，解决了仓库与货物流动有关的信息管理，不但增加了一天内处理货物的件数，还能检测到这些货物的一切信息。正是利用了射频识别技术，安得物流公司才会跻身于全国物流公司前列。WMS(仓库管理系统)仓库管理系统(Warehouse Management System)是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作，与其他系统的单据和凭证等结合使用，可提供更为完整全面的企业业务流程和财务管理信息。安得物流公司运用了仓库管理系统实现了零库存，加快了好处1、实现系统化管理，进出库、库存可实时查询与监控；2、提升仓库利用效率；3、降低对人员经验的依赖性，以系统流程为指导，系统提供操作指令；4、实现对现场操作人员的绩效考核；5、被动服务向主动服务转变，主动预警安得物流信息系统的弊端目前，我国物流管理软件整体还存在产品功能单一、技术落后等问题。物流管理信息系统正日益成为第三方物流企业发展的“瓶颈”，物流信息资源整合能力成为需求企业考查物流软件厂商的主要因素。安得物流作为第三方物流信息系统运用的领先者，虽然其在技术方面很先进，但是也存在一定的弊端，主要如下：（1）安得物流企业缺少对其 MIS的合理规划。根据调查，尽管安得物流公司使用了MIS系统，但这些所谓的管理信息系统软件相对简单，大部分只是整个物流环节的一小部分，例如车辆管理软件、库存管理软件、票据管理软件等，距离实现整个物流过程的信息管理还是有一定差距的。从这个意义上说还没有形成一个真正意义上的第三方物流MIS。该企业在建设MIS时有一定的盲目性。从安得物流公司选择其管理信息系统的供应商就可以看出，它实际上对自己的需求并不了解（2）已选用的流管理信息系统仍然有很大不足，不能符合现有自己物流业务发展要求。调查显示，我国物流企业信息处理水平只相当于世界平均水平的2.1%，不仅信息处理能力缺乏，信息管理手段落后，而且对信息管理系统的建设严重滞后，应用水平不高。虽然安得物流管理信息系统与物流业务中所需的EDI技术、条码技术、GIS GPS、网络数据应留有接口，但是其在第三方物流管理信息系统的整体中仍然是“信息孤岛”。安得物流企业虽然拥有自己的网站，但能提供服务的较少，仅限于介绍企业的状况、业务范围等，订单、运费支付、在途货物查询等服务基本还没有完善。而且安得在物流管理信息系统中的 EDI应用明显不足，该系统没有完全覆盖了主要业务数据（3）现有的安得物流管理信息系统中相关业务信息的格式化与标准化工作执行不力，对其物流数据系统的构建还不完善。目前，还没有建设一个综合数据环境来实现数据的对接与交互，导致物流相关信息在运作部门间彼此隔离，内部信息与外部信息不兼容，不能实现数据的及时交换和传递。由于第三方物流企业往往会为多个供应商和客户服务，如果它们的数据格式、单据形式不一样，就意味着第三方物流企业要同时满足自身以及不同客户的数据格式和单据形式的要求，这无疑增加了不同软件数据之间的转换负担。如果不能很好地解决数据交换的问题，物流企业的相关工作人员将不得不进行大量的信息重复录入，这必然会大大降低工作效率。4.6 客户关系问题分析4.6.1 安得物流客户关系管理4.6.1.1 客户关系管理的内涵及作用客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。客户关系管理的核心思想是以客户为中心。CRM 的内涵可以大致分为以下几个层次： 第一，它首先体现的是一种先进的管理理念和经营策略，CRM 按照客户的分类情况有