直线经理管理实用手册.doc

直线经理管理实用手册北京天鹏恒宇科技发展有限公司目 录一、 管理的本质和涵义 2二、 计划 7三、 控制 8四、 沟通与人际交往技能 五、 辅助型团队领导 22六、 良好的团队的特点 23七、 向会议要结果 00八、 什么是一个经理人 00九、 经理人的工作是什么 00十、 员工培训，经理有责 00十一、 走出“关心下属”的误区- 00十二、 在企业各层级建立领导力- 00管理的本质和涵义一、管理的定义在任何地方，我们都发现人们以群体的形式聚集在一起，我们需要得到集体的力量，而且这个群体必须是一个有凝聚力的团体，为了获得这种凝聚力，我们必须有管理才行。麦克法兰德(McFarland)将管理定义为一个管理人员通过系统的、协调的、合作的人类活动来创造、引导、保持和运作有目标的组织的过程。在这个定义中一个重要的术语是“过程”。这个术语强调管理中动态的或不断发展的本质。1讨论一个常被采用的简单定义是：管理就是通过他人来做所要做的事情。为了通过他人去完成任务，管理者必具备如何去对他们进行激励的知识。另外，在制定和实施计划的时候，还不得不考虑到他人的光趣和便利，这就是难之所在。为了通过他人完成任务，人们不得不采用哄劝、教育、鼓舞、激励等方式，这正是管理所包含的内容涵义，这给管理的定义增添了新的内容。所有这些行为都不是仅由最高层管理人员不定期实施的。管理者在组织中是遍及所有层次的，从最高层到最底层。2一个综合的定义管理是引导人力和特定资源进入动态的组织以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种较高的士气感和成就感。二、管理的框架到目前为止，我们已探讨了管理的各种定义，现在让我们在一个框架表中汇集有关信息内容，这些内容表明了一个管理者在履行其职责时应当做些什么。一个管理人员履行利用应用了解结果通过使用为了达到以一种方式激励为了使消费和组织的成员满意。某种某些某些某些某些职能：资源：技术：概念：目标：发展：组织、计划、控制、人员配备和指挥人力、物力、财力标准、评价方法、控制措施等沟通、领导能力、激励、冲突个人的、部门的、公司的个人、公司三、管理是科学还是艺术认为管理是一项艺术的人觉得，管理方面的技能仅仅是通过实践获得的。正如其他种类的艺术一样，掌握管理技能需要实践，实践为解决各种各样的组织和管理问题提供了直接的知识和经验。只有通过经验与实践，人们才能获得这些知识。那些将管理视为科学的人觉得，组织与管理问题的解决需要知识和科学方法与技术的运用，而并非依赖于直觉。针对这一问题，一种更为理性的观点是将管理视为一种科学，也视为一门艺术。有知识(科学)而没有技能(艺术)是毫无用处的，或者说明危险的，有技能(艺术)而没有知识(科学)则意味着在学习方面的迟缓与无能。四、管理的职业化在我们的社会中，组织的管理人员是否已达到了职业化，为了回答这一问题，我们不得不将注意力集中于经常被用来区分职业化管理人员和非职业化管理人员的特征上来。这些特征是：(1)正规的知识结构和将这些知识运用于实践所必需的技能；(2)遵守职业人员行为的正式职业道德标准。埃德加肖恩(Edgar Schein)指出了下列职业化特征：(1)职业化决策的基础是原理，并且这些原理对于特定的安全独立有效。(2)职业化决策所使用的是专业化技能，而不是一般知识。(3)职业管理人员的地位是得自于其工作的成就，而不是建立在社会阶层或政治权力的基础之上。(4)职业管理人员通常会与相同职业的其他人员自愿结合成协会，当违反职业道德时，接受他们的同事作为一种权威来约束其自身行为。(5)职业管理人员通常知道什么对顾客有利。运用以上的特征和标准，我们可以得出下述结论：作为研究领域和实践中的管理达到了这些标准，因而可以认为是一种职业。在管理学中，存在一种正在发展的、合理定义的、组织有序的理论体系。这些理论的成功实践需要特定的技能。管理人员，像其他的职业人员一样，其地位的取得来自于他们的成就或工作的成功，而并非生而有之或依靠其他力量。在管理职业中，给出一个要进入这一职业所具备的最低标准是相当困难的。在考虑到管理时，我们不能简单地以接受教育的水平作为加入这一行业的最低标准，还应该考虑许多其他的因素。一旦结构良好的知识体系得以发展，并且可能获得这种知识，那时我们可以考虑建立起所需的最低标准了。五、管理的层次我们中的绝大多数人认为，管理职能仅由组织等级的最高层行使，因而，最高层的少数人才能被冠之以“管理者”。但我们必须明白，管理者的工作必须在组织的各个层次上展开，也就是说，其涉及的层次是从执行总裁到一线管理人员。尽管组织中的层次管理结构可以被划分成若干个垂直结构层次，但通常只引用三个层次，这就是高层管理、中层管理的基层管理或一线管理。(如下图)第三层次(执行总裁或高层管理人员)第二层(中层管理人员)第一层(基层管理人员)高层管理：制定和评价长期计划与战略。评价不同部门的总体运作业绩，保证合作。重要人员的选择。就全局的项目或问题与下级管理人员磋商。中层管理：制定中期计划和长期计划，供高层管理人员审查。分析管理工作的业绩，考察和确定提升人员的个人能力和合格情况。建立部门政策。审查日常和每周的生产和销售报告。与下级管理人员磋商生产、人事和其他问题。选择和招幕员工。基层管理：确定详细的短期经营计划。考察下级的工作业绩。管理和监督日常经营运作。制定详细的任务分配计划。与操作员工保持密切联系和接触。六、管理人员的职能为了通过别人完成任务，一个管理人员要执行的职能就是计划、组织、人员配备、指挥和控制。从本质上讲，管理人员必须确保行动方案是经过计划、协调并得以贯彻实施。这样，组织的既定目标才能达到。随着组织变得越大，其管理人员的作用就越具有决定性意义。但是不论组织的规模多大，三种管理职责是明确的。这三种职责是：(1)对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。(2)对下属的职责：为今后的工作考虑，发展下属的职责和能力，并帮助他们合理地完成当前的工作。(3)对组织的职责：在完成既定目标的过程，增强组织的实力，以保持持续发展。这些管理人员的基本职能是通过别人的努力来实现的。但是，管理人员是如何实现这些职能的呢？管理过程的内容是什么？为达到这些结果，管理人员要做的事情是什么呢？所有这些答案构成了管理的精髓。管理职能的综合内容可基本上归类为计划、组织、激励、控制、协调和决策过程。1计划当高层管理人员进行长期决策时，中层和基层管理人员致力于短期的日常计划的制定。计划职能涉及如因素：(1)有助于达到目标的政策。(2)管理人员将要实施的项目。(3)管理人员将会采用的过程。(4)管理人员必须按时完成的时刻表。(5)将会涉及到的预算方面的因素考虑。2组织一旦管理人员确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计一项组织程序以成功地实施这些计划。有些作者将人员配备职能作为组织职能的一部分。人员配备包括招募员工和选择合格的人员来完成组织的工作。组织职能所包含的要素如下所示：(1)将活动进行合理的组织，使之具有一定的功能。(2)为了有效地发挥其职能，管理人员必须进行一定的授权，必须决定需要授予的职责和职权。(3)管理人员必须在其下级之间建立关系和联系，使这些下级能够相互提供完成工作和所必需的信息。(4)管理人员须仔细检查自己所在部门与其它部门之间的关系及其对经营运作的影响。3激励激励的良好效果是不容易达到的，单独使用鼓励性的词语是不起作用的。管理人员可以努力去做的事情就是创造一种良好的工作氛围，这种氛围鼓舞人们创造良好业绩的愿望。这种工作状态的主要构成要素及其对员工的影响效果是：(1)每个员工感知自身目标与组织目标相类似的程度。(2)每个员工与其同事的关系，尤其是与其主管人员的关系。(3)员工的工作有助于满足其对现在的收入和未来安全需求的方式，并且以一种看起来体现公平的方式来满足其需求。(4)使员工觉得自身适合其工作的程度，以及使其工作得以圆满完成所获得的成就感程度。激励职能向管理人员提出了极大的挑战，他必须具备识别其下级需求的能力以及满足这些需求所必需的方法和技术，由于需求与期望总是持续的，因而激励也是一个没有间断的过程。4控制控制过程是衡量实际绩效非常重要的方式之一，也是将实际绩效与预先建立的标准进行对比的重要方式之一。通过实施控制这一职能，管理人员能够做到在组织偏离目标太远之前就将其纳入正确的轨道之内。控制职能包括以下内容：(1)将实际效果与预测进行对比。(2)将已获得的结果与目标要求、项目要求和计划要求进行对比。(3)将实际成本与预算成本进行对比。当发现有所偏离时，管理人员就要对其进行纠正，使经营活动纳入正轨，所有这一些需要一个交流沟通系统，或者说是将基于衡量、对比与纠正活动基础上得出的事实资料进行整理，然后将得出的信息报告反馈给管理人员，管理人员的大量时间都花费在控制过程中。5协调管理人员也需要将经营活动进行汇总，形成一种协调的工作关系，这种挑战是管理人员的职能之一。通过协调，管理人员在利用资源实现既定目标的过程中寻求平衡。这样做的时候，管理人员的成功程度与盈利能力密切相关，并且这是评价其决策正确与否的重要尺度。6决策所有的管理职能都包含着决策，因而，不能将决策视为一种单独的管理职能。在本书中，将决策视为一种单独的管理职能的原因在于强调这一职能的重要性。决策并非仅是管理者工作中的一个构成部分，而是他的全部工作。管理者不断地探求如何进行正确的决策，包括在他的支配下去达至少同的目标，使用各种不同的资源。七、管理技能卡茨(Katz)确定了三种基本的技能技术技能、人员技能和概念技能他认为所有管理人员都需要这三种技能。技术技能是管理人员完成其工作所需的能力，管理人员必须具备技术技能。人员技能是与他人协作的能力。个体表现为与他人融洽相处，时常激励他人，并能有效地与他人沟通。管理人员必须非常重视改进与其同事、下级和上级的人际关系。概念技能是与他人协作并整合整个组织利益和活动的能力。一个管理者必须具备将组织视为一个整体的能力，而不能单纯从本部门的角度进行决策。他必须清楚自己的部门是如何受其他部门的决策影响的。卡茨(Katz)认为尽管有效的经营管理都必须具备这些技能，但在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。这可通过下图来说明。 基层管理人员 中层管理人员 高层管理人员人员技能概念技能技术技能人员技能概念技能技术技能人员技能概念技能技术技能不同层次所需要的技能在基层管理中，技术技能是最重要的并且其重要程度随管理层次的上升而下降，概念技能的重要程度随管理层次的升高而增大，在全部管理层次上，人员技能都是很重要的。在一项调整中，许多公司的总裁被问及其继位者需具备什么样的特征时，他们列出了以下的特征：(1)成功的总经理具备对挫折的度度忍耐力，在任何被激怒的时候都不失态。(2)他鼓励参与。(3)他不断地反省，并乐于认真地自我检查。(4)他了解竞争的规则，并能够冷静地运用这些规则。在同事反对时，他不会觉得沮丧。(5)他得体地表达敌意。(6)他能做到胜不骄、败不馁。(7)他能摆脱逆境而不改变个性，并很快就着手考虑下一目标。高层管理人员高层管理人员他们有什么共同点呢？高层管理人员的共性一般有下列几种：能赢得同仁的尊敬，有时也能使同仁感到畏惧；能鼓舞和鼓励雇员，增强雇员的忠诚感；在经营中施加个人影响；行动敏捷，能在其他人反应之前就抓住机会；展示其坚强的意志；通过做他们善长的事情取得成功；制订许多大胆的决策，并对这些决策负责；在现代技术中引入激进的革新。八、现代社会中的管理作为我们上述说的管理发展趋势的结果，一种新型的管理者，即职业管理人员出现了。他们从其自身良好的知识背景和工程设计、产品生产、市场营销、人事管理、财务管理和日常管理的经历中汲取力量和优势，我们称这种从所有者与经营者合一到职业管理人员的转变为“管理的革命”。职业管理人员的基本职责是保持公司健康运营和持续发展。作为所赋于职业管理人员这一基本职责和其他职责的结果，公司和社会期望从他们那里获得更多的东西。所以，对于社会问题的理解和考虑就被列入了管理的范畴。当职业管理人员集中注意力于公司发展的时候，他们不能够偿付由于忽略外部环境问题而带来的损失。我们已经就外部环境与经营组织之间的关系进行了详细的讨论。九、总结管理就是通过别人来完成工作。在这个过程中，管理人员要引导人力资源和物质资源去实现既定的目标。一个管理人员改造某职能，利用某些资源，运用某些技术，同时也了解使用某些概念的结果，构成了一个反映管理涵义的综合性框架。所有这些都会以一种鼓励个人和企业发展的方式达到既定的目标。因而，可以给那些涉及到这一过程和受这一过程影响的人以满足感。一种对待管理的更为理性的方法是同时将管理视为一门科学和一门艺术，管理是作为一种职业被重新认识的。我们也讨论了不同层次上的管理及管理的职能。人员技能、技术技能和概念技能被视为一个管理人员所需具备的重要技能。计划 一、计划的性质目的性、首位性、普通性和效率性。计划是实现目标的方法手段。管理者所有其它的管理职能都是进行调配以实施计划，并以此引导目的实现。计划的首要性原理涉及计划的重要性，因为它在联贯其它所有的管理职能中处于中心地位。在设置目标和通过参与来实施目标都涉及到指挥职能，诸如正确的领导、激励和沟通。制定实施计划的策略及计划的真正执行构成了组织职能。因此，我们不难看出，所有这些职能都与计划职能相关联。效率性原理与控制职能有关，它用来衡量计划目标实现的程度。通常用成本/收益标准来衡量效率。管理者最重要的任务就是确保每个人都明白群体的宗旨和目标，以及实现宗旨和目标的方法。如果期望群体的努力有效，每个人都必须明白他应该做什么。这就是计划职能，它是所有的管理职能中最基本的职能。二、计划的涵义计划是一种普遍的和连续的执行功能，包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。目标、行动、认知或因果关系，亦即实行计划的组织或个人。目标、行动、个人或组织方面的起因是每个计划中的必要因素。计划制定者面临着一种挑战，这种挑战就是如何应付未来及其不确定性。计划制定者展望未来并预测他认为将会发生的事情，即预测明天、下周、下月甚至明年将会发生的事情。摩尔(Moore)认为计划就是为我们所做的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减小浪费。计划是控制的基础。计划一直处于变动或修改阶段，但并不是被取消。计划是一个利用智慧的过程，它要求我们必须有意识地决定行动方案，而且我们的决策是建立在宗旨和目的、知识和深思熟虑的预测基础之上的。计划和控制是不可分割的即管理的双胞胎。任何没有计划的控制企图是毫无意义的，因为人们无法知道他们的目标是什么（控制任务的结果），除非他们事先知道他们的目标（部门计划任务）。因此计划为控制提供了标准。三、计划与决策计划的核心就是决策，即选择行动方案针对预期的目标通过有组织的、系统的反馈对执行决策所需要的努力进行系统地组织，并系统地、尽可能地运用有关未来的知识做出当前的企业（冒险）决策的这样一个持续性过程。四、计划的动因 管理人员必须进行计划的原因：（1）计划有助于决定选择什么样的机会。换言之，通过计划过程鉴别和选择有益的方案。（2）通过制定目标和选择利润最大的备选方案，计划使我们能够鉴别和确定行动方案。（3）没有恰当的计划，许多事情只能靠运气，风险就会增大。（4）有了计划，资源将得到高效率、高效用地使用，最终带来节约。（5）有了计划，知道什么是真正所期待的，我们的所作所为才会有意义。五、计划过程计划不是一次性的活动，而是无限的过程。随着条件的改变、目标的更新以及新方案的出现，计划过程一直在进行。因为企业经营的环境持续变化，所以需要对计划进行更新和修改。1估量机会在计划过程中，一个企业必须实事求是地评估自己的优势和劣势。若计划建立在错误的评估之上，那么将会导致灾难性的打击。当一个企业集中注意自己的弱点的时候，同时必须看到自己的优势，根据自己的优势制定适宜的战略。评估外部环境的第一步是界定企业的市场。在界定市场时通常进行对市场的历史分析和市场研究，分析市场的历史可以明确顾客购买产品的原因，研究市场可以分辨潜在顾客以及他们的需求。接下来是考虑行业状况，确定竞争性质及战胜竞争对手的战略。企业应当了解主要的竞争对手及他们的优势和劣势。分析外部环境的一个重要目的是寻求和分辨新机会。通常认为，计划导向成功，但是要想获得成功，必须寻求新的机会。抓住新的机会将导致企业的扩张和多样化。分析外部环境及寻求机会意味着收集大量的数据，没有这些数据和可靠的信息，不能采取任何行动。2确定目标计划的第二步是为整个企业及其所属的下级单位确立计划工作目标，包括长期目标和短期目标。目标设定预期结果，指明要达到的终点和主要重要点所在之处，以及依据战略、政策、程序、规则、预算和规划来完成预期的任务。有了目标就可确定更具体、更适合操作的任务。目标对于组织来讲至关重要，因为所有的努力和活动都是为了实现目标。目标有许多作用，它指明了组织进展的方向，作为行为的标准与实际行动进行比较。因此，它也是控制过程的一个重要方面。由于目标的存在，可以很好地协调组织成员的努力和活动。通过为组织成员制定目标可以保持高度的积极性，促使他们去实现这些目标。3形成前提条件所有参与计划的管理人员对前提条件取得一致看法是很重要的。事实上，计划前提条件的重要原则是：负责工作计划的人员对计划前提条件了解得愈细愈透彻，并能始终运用同一前提条件，那么计划工作将会做得越协调。4拟订备选方案5评价各种备选方案6选择方案7拟定派生计划8编制预算使计划数量化预算是用收益和费用来表示的计划，是以资金分配的描述。预算是对支出的许可，当发生偏差时，预算为采取纠偏措施提供信息。从这方面来讲，预算是计划和控制有效的工具。当即定的目标和方案发生偏差时，必须采取纠正措施，此时预算则被用作控制工具。预算有多种类型，如生产预算、销售预算、材料预算、现金预算、人工预算、管理费用预算、资金预算和总预算。零基预算，在1969年首次被德克萨斯仪器公司(Texas Instrumenhts)运用。这种预算法是在每个预算年度都从零开始，重新审查每项活动的费用和效益，并根据对组织整体业绩的重要程度排出各项管理活动的优先顺序。一些实验表明，零基预算纳入计划过程后产生了良好的效果。在一个变化的环境中，采用零零基预算非常方便。在编制预算时，如果组织中各个层次人员能广泛参与，将会提高编制和执行预算的有效性。9执行与检查为了有效地实施计划，还必须制定后续程序和控制机制。这些程序和控制机制能够发现操作中的偏差，有助于采取纠正措施。在计划的每一阶段，都应将实际产出结果与计划进行比较。许多项目和计划失败的原因就在于它们缺少有效的后续程序。六、计划方法1预测常用的预测方法有：调查法、趋势法和数量经济。2盈亏平衡分析3作业计划七、良好计划的优越性计划导向成功，这句话意识深长。组织成功与否在于其是否运用计划。如果一个组织将计划工作放在首位，那么工作将得到有效的协调而且能够按时完成，员工的努力就会避免重复或者重复率降到最低，部门之间可以实现有效的使用与协调，员工的技能与潜力得到充分的运用，成本能得到控制，最终将提高工作质量。计划是联结我们现在所在之处与将来我们所去之处的桥梁。计划使将来可能不发生的事情变得可能发生。计划是一个智慧的过程，拟定可供选择的方案并根据目标和事实做出决策。记住这样一句谚语：“三思而后行”。如果我们没有事先考虑，那么很难避免要犯错误。 控制计划提出了管理者追求的目标。组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任。指挥提供了领导和激励的环境。控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。控制就是根据拟定的计划对实现目标的进展情况进行确定或衡量的过程，它与计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。一、控制与监督现代控制概念设想了一个系统，这个系统不仅提供了企业整体曾经发生事件的历史记录，而且指出了该事件发生的原因，同时也提供了有关数据，使执行总裁和部门经理们一旦发现他们处于错误轨迹时，能够采取纠偏措施。该系统也使管理者们能够确定企业在成本、市场以及所有方面的动向，从而为企业将来的活动提供了指导。控制方法包括预算、比率分析、标准成本、管理费用分析、业绩评价报告、生产控制、质量控制等等。简要地说，控制就是强迫事件发生过程与即定计划相符合。引用管理语言控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。目标计划生产制造加工或装配评估和决策纠偏偏差控制过程相对于组织中其他活动的位置（不可缺少任何一个环节）二、预防控制控制措施的设计应该能阻止事情向错误方向发展，也就是说，使人们做他们期望做的事情。这就要求每一个员工都应当明确知道什么结果是所期望的和什么构成了一项完好的工作。他们中不应该有任何人在完成一项任务后，走到他的上司面前问：“这样做对吗？”无论如何，他都应该在开始工作之前，请其上司审查并决定这样做对不对。对每一项工作而言，都有一些可考察到的因素，如数量、质量、时间和成本。每一个员工都应当事先明确知道对哪些因素进行衡量，以及什么程度上的数量、质量、时间和成本将体现为满意的业绩。对每一个员工都应事先设立一个业绩标准。三、警告控制并不是每一件事都能按照计划进行。条件会发生变化，不可预见的情形也会产生。为了应付和处理这样的情况，我们需要警告某件事已偏离计划的警告控制。根据该控制，计划必须进行分解，并在各点设立检查处。例如，如果你有一项预期在一周内完成的任务，而你直到最后一天才发现你已落后于计划，也许你不可能在一天内做任何事以期在本周内达到结果。另一方面，如果你已经将该任务分解，从而清楚知道你应该在第一天、第二天、等等来完成哪些工作，那些就有相当好的机会去及时完成某些事情，从而赶上工作进度并仍在期限内完成任务。同样这也可以应用在成本因素中。如果建立了合适的检查点，成本就可以在经济要求的范围内得到控制。四、控制过程在控制职能的执行过程中，管理者以预先制定的标准来衡量个人、计划或项目的招待情况，并且在存在偏差的时候采取纠偏措施。故而，控制包括：（1）建立标准；（2）根据预定的标准检查或衡量业绩；（3）在产生偏差时，对其采取纠偏措施；（4）确保所建议的纠偏措施得到贯彻落实。确定业绩标准采取纠偏措施衡量实际业绩贯彻措施将实际业绩与计划业绩对比控制阶段纠偏阶段检查阶段贯彻阶段控 制 过 程1建立标准在衡量一个高层管理者的业绩方面建立具体标准比较困难，而对于生产或经营方面的工作来说，建立标准则相对简单一些。一些常用的标准包括：数量、质量、时间和成本。在制定业绩标准时必须采取预防措施，因为达到或保持已确定的标准并不总是可能的。某些不可预见的情况可能会要求对已确定的标准进行改变或修改。在控制过程中，相对于所制定的标准必须确定一个可接受的容许偏差来提供缓冲效果。在建立业绩标准过程中，员工进行参与的方式可能更为有效，这样的方式在管理中是通过目标管理方法予以鼓励的。2衡量3对比这是控制过程的核心部门。控制过程的这一部门包括通过检查对比来确定实际业绩是否满足了预定或计划的标准。管理者必须经常寻求对“我们做得怎样？”这一问题的答案。当一个生产管理人员以生产计划检查实际生产或部门业绩时，他正在进行控制中的对比环节。当一名管理者对其下级进行六个月或一年内一次的业绩评估时，他也在进行控制中的对比环节。检查投资的收益也是控制对比环节的实例。4纠偏措施当实际产出或业绩与计划或预定的业绩标准发生重大差异时，必须采取特殊的行动去纠正这种情况。对于由可控因素导致的偏差，一些具有创新精神的人和组织已经在他们的控制过程中设立了纠偏措施。一些人或组织甚至在某种程度上已经能够鉴别不可控因素，并针对偏差制度了可供选择的行动方案。在作业人员了解和掌握纠偏措施步骤后，当偏差出现时，纠偏措施就可以毫无拖延的得到实行。下面是纠偏措施的重要阶段：（1）经营阶段及时调查偏差原因；决定所需纠偏措施；根据决策，对纠正情况及时予以指导；紧密监督纠偏措施，从而确保它是根据指导的要求予以实行，并确保它的有效性。（2）行政管理阶段进一步调查重复出现的问题，确定对此负有责任的人为或物质的基本因素；根据情况的要求，采取或是积极或是消极的惩罚措施；制定创造性计划防止偏差情况的重复出现；认清所处的环境状况并引入已计划好的措施。5贯彻仅仅建立纠偏措施是不充分的，而且管理者也不应认为他的责任就到此为止。通常由于所建议的纠偏措施未得到切实地执行，而导致了控制过程的无效或失败。我们必须建立具体的程序、并且清楚地分配这些责任以保证纠偏措施得以贯彻执行。五、关键控制点和标准标准是针对被衡量的实际业绩或期望水平所制定的衡量准则。在一些简单的工作中，管理者可以通过个人对正在进行的工作仔细观察来进行控制。对于复杂的工作管理者必须选择需要特别关注的地方去观察它们以确保整个工作是按计划要求执行的。为控制要求所挑选的控制点应该是关键点(关键点可分为两类：流程关键点；最终目标)，在此意义上它们或者是在工作中受到限制的因素，或者是能够比其他因素更清楚地体现计划是否得以有效实施的因素。有了这样的标准，管理者就可以管理一大群下级，从而拓宽他们的管理幅度，并可实现成本的节约和沟通方面的改善。控制原理中一条最为重要的原理关键点控制原理可陈述为：有效控制要求关注那些关键因素，并以此针对计划对业绩进行评价。1有关选择关键控制点的问题由于良好的控制依赖于关键控制点，那么选择关键控制点的能力就成为管理艺术的一个方面。基于这种关系，管理者必须自问诸如这样的一些问题：什么能最好地反映本部门的目标？当目标未能实现时，什么能最好地展示给我？什么能最好地衡量那些关键的偏差？什么将告诉我谁对这些失败负责？什么样的标准其成本最低？根据什么标准可使信息的获得更为经济？2关键点标准的种类每一个目的，许多计划项目的每一目标，这些项目的每一项活动，每一项政策，每一个程序和每一项预算都可成为标准，根据这些标准可以衡量实际或预期的业绩。然而灾际上，标准的类型主要有：物理标准；成本标准；资本标准；收益标准；程序标准；无形标准；以目标作为标准；作为战略控制点的战略计划。六、控制中的反馈在控制过程中需要对业绩进行衡量并向管理者汇报。被衡量的业绩信息通过一定的渠道反馈给管理过程被称为反馈。它能告诉管理者哪些工作正在执行之中、已产生了哪种变化、已采取了哪些暂时的措施去调整、修改等等。反馈信息可能包括质量、数量、市场占有率、顾客服务和财务信息。通过反馈获得的信息对未来的计划和决策过程是相当重要的。有两类反馈控制的形式。一类是可自我纠正的，而另一类是不能自我纠正的。自我纠正或是自纠机理是不需从外界采取纠偏措施进行干预就能自我调节。而非自我纠正系统则是指在纠偏措施发生前需要外界的干预。七、控制的特征控制的职能就是使工作按照计划的进度表向预定的目标前进。为了实现它，控制应具备某些特征：（1）适应工作控制应能反映其使用者的需要。例如，生产部门的人员可能要求一种控制，但这种控制并不适用于市场部门的人员。（2）快速确定偏差在某个过程或零部件出故障时，用什么来检查它们？（3）控制必须具有预见性预测和其他预见性设施必须予以使用，而不能总是依赖过去的指标或历史报告。例如，注视可能产生问题的领域，对纠偏措施加以注意，从则提高效率。（4）必须对控制予以战略性定位这包括选择应用控制的合适的关键点，选择这些关键点必须谨慎小心。（5）控制应具有灵活性控制应允许意外的变化或情况发生。过于死板反而会破坏控制的有效性。（6）控制应考虑经济性建立和维持控制的成本不应超过从它们中所获得的收益。（7）控制应当易于理解控制会是无效的，除非人们能了解它们的目的和运用方法。（8）控制应能表明纠偏措施谁或什么导致了偏差的产生以及关于就此应该做些什么都是控制的重要方面。八、例外控制 如果管理者能关注其下级工作的关键领域，他的下级也会这样做。而管理者如果只关注琐事而忽略了工作的关键领域时，他的下级也还会同样如此。个人监督应当是周期性、系统性、并辅有随机性的个人关注。在他的随机性检查中，管理者必须寻找那些有差错的、不寻常的、例外的事件。在控制过程中注重这些例外事件被称为例外控制。九、控制的种类为了不同的目的可使用的控制有许多种。对于这些控制种类的清楚了解能提高管理者在履行控制职能时的技能。杰罗姆(Jerome)提出了一个基于控制使用基础上的控制分类：（1）使业绩标准化的控制：这有助于提高效率并降低成本。为此目的使用的控制方法有：动作和时间研究、检查、文字化的程序和生产进度表。（2）保护企业财产的控制：企业财产必须得到保护，以免被偷窃、故意破坏、浪费和滥用。一个包括记录、监护和维护活动的适用系统可作为控制手段。（3）使质量标准化的控制：它有助于维持产品的特定质量水平。蓝图、检查和质量统计控制方法都是该控制的例子。（4）建立限制范围的控制：这能使所授取权在不需要高层管理者的许可时也能得以行使。手册指南、程序、政策方针和内部审计都是这类控制的例子。（5）衡量工作业绩的控制：特定报告、产出数据、业绩评估和内部审计都是其典型例子。（6）计划和项目运作的控制：这类控制包括销售和生产预测、预算、成本标准和工作衡量标准。（7）允许高层管理者保持公司的各种计划和项目平衡所必需的控制：主预算、政策方针和组织手册、委员会许可和利用外界咨询都属于这类控制。（8）个体激励的控制：这样的控制方法可能包括通过提升、赏识成就的方法和奖励建议等等。十、自我控制在所有用来实施控制的方法中，自我控制显然是实施控制最好的方法。这个方法将实施控制中的责任从上级转移到了下级。管理中的参与方式鼓励了这样的控制，并成为有效的激励因素。当控制被强加于人们时，人们将对其产生不满。上级在将责任分配给下级时必须小心操作。承担该责任的下级必须具备一定素质。他必须具备专业知识，诚实并能致力于工作。为了使自我控制成为可能，有必要设计这样一个控制系统，使得有关下级业绩的反馈数据可以提供给他们自己。自我控制意味着更强的激励，即一种想达到最佳的希望，而不是只要做到能行即可。它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。自我控制是减少控制网络系统和职能中官僚作风的最好途径。大量研究已经证明，比较成功的管理者都能允许他们的下级计划自己的工作和实施自我控制。十一、控制的特殊领域(略)十二、业绩评估作为一种控制机理为了执行企业计划，对于组织中人们工作质量的评估正变得越来越重要。正是通过对个人业绩的评估，我们能就他或她的工作业绩如何得出一个较为充分的判断。如果运用合理的话，业绩评估也能就个人承担更高责任的潜能方面提供有关信息。业绩评估被定义为就某人对于组织所具有的价值进行系统的、周期性的评估。任何一种评估体系基本上都包括下列步骤：A确定业绩标准。B将实际业绩与预定的业绩标准进行对比。C识别在各个领域中的缺点和优点。D制定规划帮助员工克服他们的缺点。E利用员工的优点来开发他们的潜能。现代的评估方法多见于以目标为中心。在此方法下，根据工作中的主要责任建立相应的特定目标。在评估期末（一年或半年），针对所设定的目标来衡量实际所达到的绩效。作为一种控制机制业绩评估能保持员工士气和组织的有效性。总而言之，控制的目的就是确保结果与计划和标准相符。有效控制始于有效的计划，目标、检查点和偏差允许范围可以事先以可测量的方式加以确定。有效的控制方法就是确保每一个向管理者汇报的员工都能准确地了解他的工作是什么组成的、有哪些要求、业绩衡量标准是什么和其它类似的信息。忽略个人监督指导而完全依赖于报告并不是一种好的管理方式。 沟通与人际交往技能作为对迭戈纪念医院的护理部主任，珍妮杨科维奇负责管理9名值班主管以及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。珍妮大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士(要下夜班的护士和即将上早班的护士)，正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到珍妮走过来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使珍妮明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。珍妮来到自己的办公室里，半分钟后她的一名值班主管迪马考期走了进来。迪直言不讳地说道：“珍妮，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每人个都心烦意乱。”“发生了什么事？”珍妮问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行者这项决议。”“可你都说了些什么？”迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉他们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们的家里，天哪！珍妮，周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。他们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种骚乱的局势中，我从没见员工的士气如此低沉。”珍妮杨科维奇犯了一个错误，或者应该说是两个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的，有时以书面的形式进行沟通很有效，而有时口头交流效果更好。当珍妮回过头来反思这一举动时，她得出这样的结论：与许多人一样，她倾向于回避口头沟通。因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上，这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安定的感觉。在这种情况下，珍妮需要一种保证最大清晰度并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的作法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的方式寄到员工家中的决定，无疑是个极大的错误。珍妮杨科维奇的错误表明了重要的一点：沟通与管理成效密切关联。在本课中，我们将介绍人际沟通中的基本概念，并对沟通过程、沟通方法、有效沟通的障碍，以及克服这些障碍的方法进行阐述。另外，由于不少人际交往技能在很大程度上有赖于有效的沟通，因此本课中还总结了基本的人际交往技能，它们是每个管理者都应熟练掌握的技能，包括积极倾听、提供反馈、授权、训导、冲突管理以及谈判。第一节 理解沟通一、什么是沟通沟通包含着意义的传递。如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。因此，哲学问题“丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发出了声响？”在沟通的背景下，其答案是否定的。但是，要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。如果写给我的一封信使用是葡萄牙语(这种语言本人一窍不通)，那么不经翻译就无法称之为沟通。沟通是意义的传递与理解。完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后被接受都有感知到的信息与发送者发生的信息完全一致。二、沟通过程沟通发生之前，必须存在一个意图，我匀称之为要被传递的信息。它在信息源(发送者)与接爱者之间传递。信息首先被转化为信号形式(编码)，然后通过媒介物(通道)传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来(解码)。这样信息的意义就从一个人那里传给了另一个人。图1描述了沟通过程。这一模型包括7个部分：(1)信息源；(2)信息，连接各个部分；(3)编码；(4)通道；(5)解码；(6)接受者；(7)反馈。此外，整个过程易受到噪声的影响。这里的噪声指的是信息传递过程中的干扰因素(图1中以霹雳线表示)。典型的噪声包括难以辨认的字迹，电话中的静电干扰，接受者的疏忽大意，以及生产现场中设备的背景噪声。记住，所有对理解造成干扰的因素无论是内部的(如说话人或发送者的声音过低)，还是外部的(如同事在临近的桌旁高声喧哗)都意味着噪声。噪声可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真。外部噪声对沟通有效性的影响显然是不言而喻的，所以我们这里主要来看看在沟通过程中造成信息失真的潜在内部原因。信息信息信息信息信息源解 码反 馈通 道编 码接受者噪声噪声噪声噪声图1沟通过程信息源把头脑中的想法进行编码而生成了信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会文化系统。首先，如果教科书的作者缺乏必要的技能，则很难用理想的方式把信息传递给学生。我能够成功地把信息传递给你，依赖于我的写作技巧。当然，成功的沟通还要求一个人的听、说、读，以及逻辑推理技能。其次，个体的态度影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法，这些想法影响着我们的流通。另外，沟通活动还受到我们在某一具体问题个所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西；反过来如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们关于某一个问题的知识影响着我们要传递的信息。最后，与态度影响行为类似，我们在社会文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值（均是文化的一部分）影响着作为沟通信息源的我们。在沟通过程中，无论使用什么样的支持性装置来传递信息，信息本身都会出现失真现象。我们的信息事实上是经过信息源编码的物理产品。“当我们说的时候，说出的话是信息；当我们写的时候，写出的内容是信息；绘画的时候，图画的信息；作手势的时候，胳膊的动作、面部表情是信息。”我们用于传递意义的编码和信号群、信息本身的内容，以及信息源对编码和内容的选择与安排所作的决策，都影响着我们的信息，三者之中的任一方面都会造成信息的失真。通道是指传递信息的媒介物。它由发送者选择。口头交流的通道是空气；书面交流的通道是纸张。如果你想以面对面交谈的方式告诉你的朋友一天中发生的事，则使用的是口头语言与手势语言表达你的信息。但你可以另有其他选择。一个具体信息（比如邀请别人参加舞会）可以口头表达也可书面表达。在组织中，不同的信息通道适用于不同的信息。如果大厦着火，使用备记忆录方式传递这一信息显然极不合适！对于一些重要的事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望运用多种信息通道，如在口头评估之后再提供一封总结信。这种方式减少了信息失真的潜力在可能性。接受者是信息指向的个体。但在信息被接收之前，必须必将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式，这就是对信息的编码。与编码者相同，接受者同样受到自身的技能、态度、知识和社会一文化系统的限制。信息源应该善于写或说，接受者则应善长于读或听，而且二者均应具备逻辑能力。另外，接受者的态度及其文化背景也会使所传递的信息失真。沟通过程的最后一环是反馈回路。“如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。”也就是说，反馈把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。三、沟通方法组织中最普遍使用的沟通方式有口头沟通，书面沟通，非言语沟通及电子媒介。这里我们对每一个种方式进行简要的介绍。口头方式 人们之间最常见的交流方式是交谈，也就是口头沟通。常见的口头沟通包括演说，正式的一对一讨论，非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。口头沟通的优点是快速传递和快速反馈。在这种方式下，信息可以在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。如果接受者对信息的所疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。但是，当信息经过多人传递时，口头沟通的主要缺点便会暴露出来。在此过程中卷入的人越多，信息失真的潜在可能性就越大。每个人都以自己的方式解释信息，当信息到达终点时，其内容常常与最初大相径庭。如果组织中的重要决策通过口头方式在权力金字塔中上下传送，则信息佚真的可能性相当大。书面方式 书面沟通包括备忘录、信件、组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文学或符号的手段。为什么信息的发送者会选用书面沟通？因为它持久、有形、可以核实。一般情况下，发送者与接受者双方都拥有沟通记录，沟通信息可以无限期地保存下去。如果对信息的内容有所疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说，这尤为重要。一个新产品的市场推行计划可能需要好几个月的大量工作。以书面的方式记录下来，可以使计划的构思者在整个计划的实施过程中有一个参考。书面沟通的最终效益来自于其过程本身。除个别情况外促使人们对自己要表达的东西更认真地思考。因此书面沟通显得更为周密，逻辑性强，条理清楚。当然，书面沟通也有自己的缺陷。书面方式更为精确，但耗费了更多的时间。同是一小时的测验，通过口试你向教师传递的信息比笔试多得多。事实上，花费一个小时写出的东西只需10份钟-15分钟就能说完。书面沟通的另一个主要缺点是缺乏反馈。口头沟通能使接受者对其所听到的东西提出自己的看法，而书面沟通则不具备这种内在的反馈机制。其结果是无法确保所发出的信息能被接收到：即使被接收到，也无法保证接受者对信息的解释正好是发送者的本意。非