医药渠道冲突.doc

营销渠道存在的问题1 渠道难以控制 目前，我国许多制药企业都选择了经销商代理渠道模式，因此，经销商的重要作用和市场地位逐步地被凸显出来。一部分经销商在与厂家的合作过程中，随着市场销量的增大、市场份额的提高以及资金实力的增强，为了追求自身的利益，不断向企业提出各种要求，例如降低进货价格、赊销、收取上架费以及各种各样的赞助费，并以其巨额的销量和庞大的网络逼迫厂家。这样一来，制药企业如果满足了经销商的要求，自己的利润空问无疑会受到很大的挤压，而且还将面临着经销商越来越多的利益要求的困境。但如果不迎合经销商，经销商的要求得不到满足，那么他们就会将其主要精力转移到竞争产品上，给自己造成重大的损失。因此，我国制药企业如何摆脱这两难困境，提高在渠道中的控制发言权，成为摆在众多制药企业面前一个亟待解决的问题。2 渠道结构不合理 我国传统的销售渠道是从制药企业一总经销商一区域分销商一经销商一终端用户，呈金字塔式的结构。从这里可以看出，药品要到达消费者手中，需要经过很多的中间商环节，使整个销售渠道过长，这样，造成医药生产企业对渠道成员和营销人员的管理难度加大。费用难以控制，渠道成本增加，渠道成员的利益很难协调等问题。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种多层结构形成一个臃肿的渠道，严重影响了效率的提高，不利于形成产品的价格竞争优势。另外，我国的市场发育还不成熟，国外成熟的药品市场一般只有23个流通环节，而我国往往有67个流通环节。环节繁多造成效率低下和效益损失，导致无序竞争。所以，我国医药企业的渠道结构要尽量减少不必要的环节，缩短分销渠道。3 渠道服务水平低 由于在旧体制条件下形成的企业行为模式的惯性作用，使企业难以从落后的经营观念中摆脱出来。特别是传统经济理论对市场的否定，对一些决策者产生了很深的负面影响，从而导致其市场意识淡薄，一味地追求产品质量、技术标准的“先进性”，而不重视建设自己的渠道发挥渠道的重要作用。正因为生产企业对渠道的不重视，导致了我国医药市场的渠道规模小，服务水平低。这种缺点特别是在中西部的制药企业中比较突出。对于我国医药行业来说，2O世纪9O年代以前主要是在计划经济体制下，药品统购统销，随着改革开放和市场经济的深入发展，供求矛盾更趋突出，渠道过长导致的价格扭曲，政府职维普资讯 6O 实盟蕴物与临廛2QQ 主差 查差 期 ! ! PharmacyAndClinical Remedies，2008 Vo111，No1能形式的国营主渠道管理方式以及由此带来的服务水平低下。也大大制约了流通渠道的发展_2 J。医药渠道冲突（一）医药营销渠道冲突的主要类型依照不同的划分标准，渠道冲突有多种分类方法。其中最常见的是按渠道成员之间关系的协调性与竞争性的角度出发，将渠道冲突分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多渠道冲突三种。 1 水平渠道冲突（ horizontal Channel conflict ) 水平渠道冲突指的是发生在同一渠道同一层次中间商之间的冲突。当营销渠道中只有一个中间商时，水平渠道冲突往往不存在。但是当同一渠道层次中有多个中间商时，渠道冲突往往难以避免。而造成水平冲突的原因大多是企业目标市场的中间商数量分管区域规划欠合理。医药营销领域中常见的水平渠道冲突主要表现形式有同层次的代理商（或医药商业批发企业）之间跨区域销售，即窜货问题、压价销售等。如果发生了这类冲突，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 2 垂直渠道冲突（ verticalch ? 1 conflict ) 垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，也称作渠道上下游冲突。一个典型的医药营销渠道包括医药生产企业、代理商（医药商业批发公司）、医疗机构（或零售药店），那么医药生产企业与代理商（医药商业批发公司）间的冲突、医药生产企业与医疗机构（或零售药店）间的冲突、代理商（医药商业批发公司）与医疗机构（或零售药店）间的冲突便属于垂直渠道冲突。渠道的长度越长（渠道的层次越多），可能的垂直渠道冲突越多。就医药产品而言，由于国家政策的限制和研发成本、生产成本的上升，利润空间越来越小，在这种情况下，某些医药商业批发公司可能会抱怨药品生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的配套服务太少；医疗机构（药店）对医药商业批发公司或医药生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突带来的问题一是在分销过程中上游分销商不可避免地要同下游经销商争夺客户，这会大大挫伤下游渠道成员的积极性；二是当下游经销商的实力增强以后，希望在渠道系统中有更大的权利，也会向上游渠道成员发起挑战。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。 3 多果道冲突（ multi 一 Ch ? el Con 几 ct ) 随着顾客市场的不断细分化和可以利用的新兴营销渠道的不断出现，越来越多的生产企业采用多渠道营销系统。当生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突就是多渠道冲突，有时候也被称为交叉冲突。例如，某原料药生产企业同时利用互联网销售平台、销售队伍、中间商三条渠道进行药品销售，那么互联网销售平台、销售队伍、中间商三条渠道之间的冲突就是多渠道冲突。这种冲突主要表现在销售网络紊乱、价格差异等方面。在互联网时代，多渠道冲突有了一种新的形式 电子商务渠道和传统渠道间的冲突。当多渠道冲突发生时，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，权衡各渠道的影响力，并加以协调。在目前我国的医药营销领域，渠道冲突的主要表现形式是水平渠道冲突和垂直渠道冲突，其中尤以水平渠道冲突中的窜货为最主要的和最经常的冲突代表。需要指出的是，渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统的发展造成不利的影响，在特定条件下，一些渠道冲突会更好地促成企业分销目标的实现。营销渠道存在的问题21 渠道难以控制 目前，我国许多制药企业都选择了经销商代理渠道模式，因此，经销商的重要作用和市场地位逐步地被凸显出来。一部分经销商在与厂家的合作过程中，随着市场销量的增大、市场份额的提高以及资金实力的增强，为了追求自身的利益，不断向企业提出各种要求，例如降低进货价格、赊销、收取上架费以及各种各样的赞助费，并以其巨额的销量和庞大的网络逼迫厂家。这样一来，制药企业如果满足了经销商的要求，自己的利润空问无疑会受到很大的挤压，而且还将面临着经销商越来越多的利益要求的困境。但如果不迎合经销商，经销商的要求得不到满足，那么他们就会将其主要精力转移到竞争产品上，给自己造成重大的损失。因此，我国制药企业如何摆脱这两难困境，提高在渠道中的控制发言权，成为摆在众多制药企业面前一个亟待解决的问题。22 渠道结构不合理 我国传统的销售渠道是从制药企业一总经销商一区域分销商一经销商一终端用户，呈金字塔式的结构。从这里可以看出，药品要到达消费者手中，需要经过很多的中间商环节，使整个销售渠道过长，这样，造成医药生产企业对渠道成员和营销人员的管理难度加大。费用难以控制，渠道成本增加，渠道成员的利益很难协调等问题。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种多层结构形成一个臃肿的渠道，严重影响了效率的提高，不利于形成产品的价格竞争优势。另外，我国的市场发育还不成熟，国外成熟的药品市场一般只有23个流通环节，而我国往往有67个流通环节。环节繁多造成效率低下和效益损失，导致无序竞争。所以，我国医药企业的渠道结构要尽量减少不必要的环节，缩短分销渠道。23 渠道服务水平低 由于在旧体制条件下形成的企业行为模式的惯性作用，使企业难以从落后的经营观念中摆脱出来。特别是传统经济理论对市场的否定，对一些决策者产生了很深的负面影响，从而导致其市场意识淡薄，一味地追求产品质量、技术标准的“先进性”，而不重视建设自己的渠道发挥渠道的重要作用。正因为生产企业对渠道的不重视，导致了我国医药市场的渠道规模小，服务水平低。这种缺点特别是在中西部的制药企业中比较突出。对于我国医药行业来说，2O世纪9O年代以前主要是在计划经济体制下，药品统购统销，随着改革开放和市场经济的深入发展，供求矛盾更趋突出，渠道过长导致的价格扭曲，政府职维普资讯 6O 实盟蕴物与临廛2QQ 主差 查差 期 ! ! PharmacyAndClinical Remedies，2008 Vo111，No1能形式的国营主渠道管理方式以及由此带来的服务水平低下。也大大制约了流通渠道的发展_2 J。24 渠道管理水平低 渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。中国缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，利益双赢对中国企业来讲仍然只是一个观念_3 J。由于我国正处在市场经济的建设中，制药行业正处在应对WTO的转型之时，企业受传统思维的影响还根深蒂固，因此，我国医药市场的渠道管理与发达国家的渠道管理相比还处在起步阶段。经销商是渠道中很重要的一员，同生产企业之间常常出现各种利益上的矛盾，加上医药生产企业的管理水平低下。难以长久保持利益双赢的效果，从而导致整个营销渠道不够顺畅，竞争力不强。营销渠道存在的问题21 渠道难以控制 目前，我国许多制药企业都选择了经销商代理渠道模式，因此，经销商的重要作用和市场地位逐步地被凸显出来。一部分经销商在与厂家的合作过程中，随着市场销量的增大、市场份额的提高以及资金实力的增强，为了追求自身的利益，不断向企业提出各种要求，例如降低进货价格、赊销、收取上架费以及各种各样的赞助费，并以其巨额的销量和庞大的网络逼迫厂家。这样一来，制药企业如果满足了经销商的要求，自己的利润空问无疑会受到很大的挤压，而且还将面临着经销商越来越多的利益要求的困境。但如果不迎合经销商，经销商的要求得不到满足，那么他们就会将其主要精力转移到竞争产品上，给自己造成重大的损失。因此，我国制药企业如何摆脱这两难困境，提高在渠道中的控制发言权，成为摆在众多制药企业面前一个亟待解决的问题。22 渠道结构不合理 我国传统的销售渠道是从制药企业一总经销商一区域分销商一经销商一终端用户，呈金字塔式的结构。从这里可以看出，药品要到达消费者手中，需要经过很多的中间商环节，使整个销售渠道过长，这样，造成医药生产企业对渠道成员和营销人员的管理难度加大。费用难以控制，渠道成本增加，渠道成员的利益很难协调等问题。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种多层结构形成一个臃肿的渠道，严重影响了效率的提高，不利于形成产品的价格竞争优势。另外，我国的市场发育还不成熟，国外成熟的药品市场一般只有23个流通环节，而我国往往有67个流通环节。环节繁多造成效率低下和效益损失，导致无序竞争。所以，我国医药企业的渠道结构要尽量减少不必要的环节，缩短分销渠道。23 渠道服务水平低 由于在旧体制条件下形成的企业行为模式的惯性作用，使企业难以从落后的经营观念中摆脱出来。特别是传统经济理论对市场的否定，对一些决策者产生了很深的负面影响，从而导致其市场意识淡薄，一味地追求产品质量、技术标准的“先进性”，而不重视建设自己的渠道发挥渠道的重要作用。正因为生产企业对渠道的不重视，导致了我国医药市场的渠道规模小，服务水平低。这种缺点特别是在中西部的制药企业中比较突出。对于我国医药行业来说，2O世纪9O年代以前主要是在计划经济体制下，药品统购统销，随着改革开放和市场经济的深入发展，供求矛盾更趋突出，渠道过长导致的价格扭曲，政府职维普资讯 6O 实盟蕴物与临廛2QQ 主差 查差 期 ! ! PharmacyAndClinical Remedies，2008 Vo111，No1能形式的国营主渠道管理方式以及由此带来的服务水平低下。也大大制约了流通渠道的发展_2 J。24 渠道管理水平低 渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。中国缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，利益双赢对中国企业来讲仍然只是一个观念_3 J。由于我国正处在市场经济的建设中，制药行业正处在应对WTO的转型之时，企业受传统思维的影响还根深蒂固，因此，我国医药市场的渠道管理与发达国家的渠道管理相比还处在起步阶段。经销商是渠道中很重要的一员，同生产企业之间常常出现各种利益上的矛盾，加上医药生产企业的管理水平低下。难以长久保持利益双赢的效果，从而导致整个营销渠道不够顺畅，竞争力不强。（二）药品生产企业营销寻找突围六大方法 药业是按国际标准划分的15类国际化产业之一，属于世界贸易增长最快的朝阳产业。但目前的现状是国内4000多家药品生产企业中，近2/3面临着危机！其生存危机的原因不外有三，首先，药企的研发投入不足销售额的5%（西方发达国家为15%25%），且大都投入到“短平快”的仿制药上。其次，流通领域的商业贿赂行为，致使制药工业在正常的药品交易过程中失去话语权，严重制约了行业的正常运转。另外，合资企业转变经营模式开始控股或独资，并牢牢占据了我国重点区域市场和高端产品市场，医药市场利润的绝大部分被外资攫取。“两会”以后，在打击医药购销领域商业贿赂、实施新药审批机制变革等政策环境下，国内医药行业研发和销售模式面临巨大转变。一、进军OTC市场 近来，我国非处方药市场异常活跃，无论这是自我药疗的大势所趋，还是法规政策的导向所引，OTC绝对是块让药企眼馋的肥肉。 全球医药大鳄们的市场嗅觉十分灵敏，国内诱人的OTC大餐早已纳入它们捕猎的计划，各色OTC攻略在我国频频发动。早期进入的中美史克、西安杨森，上海施贵宝等早已捷足先登，感康、达克宁、施尔康等OTC药在国内已是妇孺皆知。罗氏将中国纳入OTC全球10大核心国家之一，辉瑞、拜耳、德国马博士等进军OTC据蓝哥智洋掌握到的资料显示，西安杨森的OTC已占据整个业务板块的64%，而在未来的5-6年内，中美史克甚至将完全转变为纯OTC企业。由此可见，众多药企进军OTC是大势所趋。从近年的市场形势看，以面向第一终端医药为主的处方药推广让企业感觉到越来越难了，营销渠道变窄，营销方式备受限制。先是处方药不得在大众媒体上做广告，然后是各地陆续开展的药品集中招标采购，继而又碰到医保目录“门槛”，接着又是更大范围和幅度的药品降价政策向医保目录开刀、药店销售的处方药必须凭医生处方购买。医保品种连年增多，在医院的药品销售竞争也在加剧。对此，一直以原料药，处方药作为经营主业的新华制药，原本对OTC毫无涉及，如今开始进入OTC感冒药市场。民生药业在21金维他基础上推出了小金维他和美维他等多维元素领域的儿童市场、妇女市场。 二、进军农村市场 在未来几年，“新型农村合作医疗”试点工作的推广将使农村医药市场的规模达到五百亿元。但是如何开拓这个潜力巨大的第三终端市场，是摆在企业面前的一道难题。 如果被动等待，只会丧失更大的机会。世界商业巨头沃尔玛创始人萨母沃尔顿讲过一句话：如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，就可能有绝好的机会。近几年，众多药企把进军农村市场看成是新的经济增长点，他们想借此规避打拼价格的一味血腥撕杀，而提早进入尚待开掘的广阔市场。比如华南药业与国家有关部门合作推进县乡医生的培训、开展基层医师教育，通过墙体广告、派发宣传单页、农村集市集中展示等活动增加强化广告的落地效果。使普药销售上了一个新的台阶。此外，包括东盛科技的“南泥湾行动” 、中美史克的“水银计划”等都在进军第三终端农村市场的征途中寻找到了一片蓝海。现在，农村药品市场，由于丰厚的奶酪效应，没有企业不为心动，生产企业也出现了医药营销重心不断下移的现象。很显然，如今的情况是，众多药企同质化的竞争侵蚀了产业链共同分享的利润空间，就拿一些制药企业一步到终端来说，一方面可以通过压缩渠道层级来改善渠道利润状况；另一方面，企业能通过销售+服务来形成独特的渠道价值链竞争优势，在现实的严峻压力面前，众多的药企如不换脑，你说能挺得住吗？ 三、充分整合资源 医药行业尤其对中小企业来说，如何在市场激烈的角逐中不被吞食，需要用灵活机制，创新思维来应对变化的形势，蓝哥智洋行销顾问机构为此开出三张处方： 处方一、共享资源 中小药企如果大量的资金积压在固定资产上，相应的会给产品研发带来很大压力和风险。这时候，应该主动出击，创造机会多方寻求实力强，品牌响的大型药企作为对方的加工基地，盘活闲置设备，以尽快改变生存窘境。事实上，许多著名企业也正需要这样贴牌和代工的生产方式以提升企业竞争优势，完成产业链的价值重塑和再造，再或者通过双方协商，由对方以收购、兼并、重组的方式把中小药企纳入集团化整体战略运作体系，保留中小药企原先的技术和人才优势，灵活生产批量小、实效强、成本高的单一品种，以最大化的满足细分市场目标消费需求，从而实现为大企业的专项配套服务和补充能量优势。 处方二、深挖潜力。中小药企可与一些上规模、讲信誉的代理商、经销商合作，双方优势互补，各取所需，借助对方的资金、网络、渠道等自身不具备的市场优势，专门专业生产，严格确保生产质量，营销上则实行外包，也可为对方进行贴牌，以节约成本开支，降低市场风险，充分挖掘自身潜力。 处方三、相互借力。几个中小药企可相互借力，树立起战略发展观念。每家只需少量投资，以自身相匹配的技术、业务、物流等资源进行横向联合，实现信息共享、渠道共融、风险共担，把人员有机合理的分配使用，这样目标清晰有利于在区域经济中站稳脚跟，最大程度的减少资源浪费。 四、重塑企业品牌 以往，许多药企由于大量仿制药采取低价和带金销售方式进军医院终端，往往忽略了自身企业形象塑造和传播，随着国家对“一药多名”的监管严控，如果企业自身再没有品牌意识，将在市场拓展中遭遇灭顶的危险。现在，随着众多药企把宣传作为产品推广的主导方式，宣传理所当然成为医药企业开拓新区域市场、抢占更大份额、促进购买的一把利器。药企在启动市场的宣传后，市场增长和渐渐有名的品牌形象已经初步实现。而在跟进、维护、拓展的关键时刻，如果没有新意、优质、闪亮紧扣消费心理的策略性、延续性的宣传，市场就难以进一步提升，产品销售高潮也随之变成“期货”。因此在市场关键期，事件行销、新闻造势、网络推广、公关手段等多种方案，必将给消费者心理留下深深的产品力、认知度和好口碑。 因此，为确保市场销售再创新高，宣传必需依据受众求新而主动创新依此迎合他们的消费心理，在吸收前期广告投放经验的基础上，以出奇制胜的整合传播策略，做到广告的巧妙投放、品牌培养忠诚，实现策略的创新。 值得强调的是，成功的广告策略就是在分析目标顾客特点、产品差异性和媒体特点的基础上求得三者的统一，进而实现目标顾客的针对性、表达力的适宜性和广告开支的经济性这一目标。 五、进行系统招商 企业要求生存求发展，招商，做为一种快速、低成本拓展产品通路的方式，无疑仍是众多企业的制胜法宝。然而，中国企业95%的招商都不成功！被视为朝阳产业的健康产业，每年都有百多亿招商费打了水漂，有近万的优秀产品未能等及上市就已消声匿迹。据一份调查资料显示：在我们的银行存款里而，约有3000亿闲置资金是用来寻找投资项目的。既然有需求就会有市场，那么为什么这么大的一个市场需求，偏偏企业就招不到商呢？蓝哥智洋团队专家指出：招商遭遇困局的原因主要表现在以下几个方面： 大型企业的自傲心态 某大型药企实力雄厚，然而在近期的招商过程中，依然惨遭滑铁卢，原因为何？就是因为这家企业的姿态过高，药交会上造声势，打广告，热闹非凡，招商手册上动辄企业资金多雄厚，设施多齐全，技术多领先。事实证明，钱是砸了，经销商们却不买帐。企业在宣传招商内容时，不能只是一味地强调企业有多强，产品有多好，而更应把重点放在企业能给消费者怎样的好处，对于经销商来说赢利点在哪里，会不会是真正的商机，经销商关心的是你究竟能为他提供些什么。只有在这些方面满足了经销们，才能真正的打动经销商们的心，让他们心甘情愿的“迎娶”企业的“美娇娘”。 中小企业的投机心态 早些年，个别的中小企业拿着已被淘汰的产品，换个包装贴个牌子，打几个广告，发几张宣传单，于是乎堂而皇之的开始在全国范围内招商了，往往是货到手中，经销们才发现都是些垃圾，此时经销商们悔之晚矣！在中国医药保健品市场发展初期，确实有一部分企业利用招商这个手段，只需付出最低的代价，就可以骗取大量钱财。一时间，药交会成为了这些不法企业圈钱的天堂，而招商这种营销手段则变成了他们手中的摇钱树。蓝哥智洋专家指出，只有通过规范招商流程，以及提高行业的整体素质，才能有效的区分行业内的优秀企业和劣势企业，好的产品及无特质产品，从而把那些混水摸鱼，想“套钱”“圈钱”走人的企业清除出局，只有这样，才能重树行业的形象，再次建立企商之间的信任度，从而坚定经销商共同发展、共同致富的信念，还低成本招商一个清白。 成功样板的积极心态 “一万元造就百万富翁”、“加盟商已经成为百万富翁，下一个就是你”、“一个电话，你就是下一个百万富翁”，这些不切实际的号，怕也就是医药保健品行业内的一个独特风景点了。现在的经销商，自身也基本能算得上半个策划人了，这种天上掉馅饼的事，还能唬得住谁？夸夸其谈自说自话，只会暴露出那些动机不纯人的浮燥心态，充其量也只能博个一笑置之。蓝哥智洋专家指出，一定要做样板市场！只有样板市场启动成功，才是成功最好的证明，经销商们自然会拎着钱袋子找上门来。因为，样板市场最本质的作用就是通过榜样的力量来为经销商启动和运作市场提供可操作性、可复制性的服务，最终达到企业和经销商投入的最小化，市场回报的最大化，而企业也最终实现低成本的成功招商。 厂商共赢的服务心态 企业成功招商也离不开一个“情”字。以情动人，让经销商自觉自愿地与企业站在同一战线，而不是利益捆绑或是风险转嫁，只有以“情”服人，有“情”的合作能使经销商与企业荣辱与共，共同奋斗。蓝哥智洋专家指出，以情动服人不仅是表现在口头上的一句空话，而是要求企业体现在为经销产提供实实在在服务的意识上，企业除了为经销商做好广告宣传、促销支持等工作之外，最重要的是要为经销商提供配套营销服务体系，帮助经销商提升经营能力及赢利能力，解决经销商的后顾之忧，只有这样，才能真正做到企商一家亲，达到双赢。以“情”动人，只不过是感情的一种付出形式，它无需任何成本，却可以得到一个最忠诚可靠的合作伙伴，企业又何乐而不为呢？ 六、进行社区推广 药企通过社区推广活动的开展，以面对面接触方式容易沟通与消费者间的感情，强化口碑宣传效应，使产品的影响深入人心，并从中建立消费者档案资料反馈系统，体现服务营销的真实本质，这种效果是广告轰炸似的宣传达不到的。但是，目前有许多企业忽略了社区活动推广真正的目的之所在，把它片面当成了促销产品实现销售的渠道，结果过浓的商业目的和庸俗的形式招致了消费者的反感，使消费者对企业与产品产生了误导，好的愿望没得到好的回