企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的.doc

企业管理经验材料(采油厂实施目标管理过程中的 创建油藏经营网络化目标管理 努力提高采油厂成本管理水平 采油八厂由于受极复杂小断块油田地质条件的制约油田生产经营管理面临着单井产量低、管理幅度大、吨油成本高的挑战1996年以来按照有计划、有目标、有评价排名、有考核兑现的管理思路将采油厂降本增效涉及的各项工作全部纳入目标管理围绕控制维持生产规模的操作成本、生产辅助单位成本、措施成本、自然产量四个分目标将降低成本提高产量和措施效益的各项工作落实到每个环节、每个责任人实现了管理与开发的良性循环原油产量连续六年实现了硬稳定、硬超产XX年上升到34.6万吨较上年度增长10%；直接操作成本得到有效控制XX年比XX年降低85万元经营管理逐渐形成了油藏经营网络化目标管理模式 一、管理模式概述 管理是是企业永恒的主题作为油田主业单位强化采油管理降低采油成本提高采油厂整体开发效益是各级管理者的共同目标采油厂降本增效是一项系统工程需要从地面、地下成本控制的源头、控制过程科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起需要厂、矿大队（科室）、小队（组室）和班组的全部工作实现目标管理然而采油厂传统的经营管理是层层分解吨油成本和产量目标目的是通过层层分解宏观的目标增强各级管理者的压力引导各级强化成本的控制以“大河没水小河干”的观点引导下级强化管理厂、矿、队各层次都在强调宏观目标的重要性虽然各级管理者对经营管理的许多重点工作也做到了有计划、有安排、有检查、有总结但是对实现宏观目标的具体措施、具体工作与相关的环节、岗位、个人明确目标、责任并与利益挂钩始终没有探索到科学的目标管理办法各项工作仅仅凭着领导个人的经验和能力评价好坏并没有使各项工作做到现代企业制度要求的“权责明确、奖罚分明、规范运作、管理科学”各项工作、各项控制措施没有以科学准确的目标、责任落实到岗位和个人更谈不上与利益挂钩无法对单位、岗位、个人进行绩效评价并以此为基础建立激励机制和竞争机制甚至连奖金都是平均分配 要实现产量、成本的宏观目标必须针对增产、稳产、增储、降本、基础工作、保障制度等目标层层细化落实到具体的岗位和个人让每一个岗位和个人都有与自己责任和能力相适应的目标同时这个目标可以作为量化评价单位和个人管理绩效的依据与责任人利益挂钩形成机制才能做到整体管理到位所以现在是在坚持过去产量宏观目标的基础上以“小河没水大河干”的观点强化单项工作、单项措施、目标、责任的落实到位并以单项工作绩效的汇总评价效果作为个人、岗位、单位绩效评价的依据评价排名与利益挂钩对单位和个人的绩效评价方法由单纯以上级测算的宏观目标为依据改变为以既考虑宏观目标又考虑单项工作绩效并加大主观努力效果的应用力度彻底消除了单一的产量和吨油成本目标测算误差对采油单位建立目标管理体系和现代企业制度的严重影响使采油管理的各项工作全部实现目标管理企业的各个员工、技术人员、管理者都能象干自己的活一样做好各项工作象花自己的钱一样控制成本做到科学管理、精细管理确保宏观目标、整体效益的实现 在创建目标管理体系的过程中我厂重点解决了以下四个问题：即目标的准确性问题目标测算要依据充分而不是简单凭预测核定指标；责任和能力相统一的问题责任挂钩要科学必须是与有能力的单位、个人挂钩；目标落实到岗位和个人的问题所有的目标以及目标的所有控制措施及责任必须层层落实到岗位和个人；反映主观努力效果的问题评价办法必须能够反映主观努力效果、奖罚科学奖罚适度至关重要要依据可控程度、指标准确程度分别制定奖扣比例通过解决以上四个问题做到目标层层细化与岗位和个人挂钩该管理模式对传统的宏观管理进行了科学的细化在目标设置方面由单一的、笼统的宏观目标转变为宏观目标与具体控制措施的单项目标相结合的复合型目标；目标测算更加准确由传统的凭经验和历史数据推算年度目标转变为既以单耗、实耗先进水平和生产规模测算年度目标又有更加准确的月度目标并制定了与生产规模变化相配套的指标动态调整办法；目标评价结果的实用性更强应用更广泛过去仅仅作为单位奖金兑现的依据尚且无法规范运作现在已成为单位、岗位、个人效益分配和界定管理水平高低、绩效优劣的依据并能规范运作 二、经营管理的具体做法 以有效控制直接操作成本为目的我厂对降低操作成本的四个分目标所涉及到的各个环节分别制定更为具体的单项目标逐级细化直至将责任落实到岗位和个人形成了一个“自上而下层层展开、自下而上层层保证”的目标管理体系和跟踪评价、量化考核、连续稳定的经营考核体系,建立了企业内部优胜劣汰、争优创效的竞争机制 坚持和完善网络化目标成本管理模式最大限度降低维持生产规模的操作成本 维持生产规模的操作成本占采油现金操作成本的50%左右涉及采油管理的各个层次、各个环节为最大限度降低维持生产规模的操作成本我们通过科学的分解、测算要素目标做到了层层实现目标管理 1、对维持生产规模的要素成本科学设置单项目标 科学地设置目标是目标准确测算的前提我厂依据责任与能力相匹配的原则将全厂成本总目标分解为36项要素成本对维持生产规模的电费、青赔费、材料费、燃料费、维护作业费、运费、整改机费等16项成本要素厂、矿、队进一步层层细分为若干项单项目标分别与各级职能机关和基层单位挂钩直至将目标落实到单井和个人例如电费其控制环节复杂、构成因素较多、职责相互交叉、控制难度大、单一部门难以控制到位需要按照责任与能力相匹配的原则建立全天候的监控、核查、治理体系因此我厂依据电费控制的三项重要措施线路 流失控制、转供电流失控制以及内部科技节电、制度节电控制分别创建了目标管理体系并与电讯、采油矿、治安大队挂钩在加大考核力度的同时降低总电费的考核力度电讯总站、治安大队和采油矿均将转供电流失、线路流失（待查和查清）、监控、核查、治理以及自用电控制细化落实到每个基层队、每条线路、每个转供点每个责任人由于指标设置的创新指标能够反映主观努力效果评价结果使做出贡献的得到肯定或奖励薄弱环节及时得到暴露因而促进了矿、大队、岗位对各项目标的控制、落实做到了持之以恒、长抓不懈不仅使流失电量、科技节电、制度节电得到了有效控制同时也有利的促进了外部环境的改善大大降低了电力故障对油井生产的影响其直接效益和间接效益是巨大的电讯总站和治安大队在机构设置不变、人员不增、生产区域不变的情况下目前日流失电控制在XX度之内与99年初日流失高达6万度电量相比年减少流失电量达2200万度XX年开井数增加58口、全厂电费总量较XX年下降了431.61万元材料费从厂级就开始细分为6项指标其中一般材料费与采油矿挂钩后又进一步细分为单项指标分解至矿属各责任单位分解至采油队后采油队又将单项指标分解为具体的材料指标将材料分项指标最终分解到计量站、单井落实到具体的责任人青赔费从厂级开始分解为老污染、管线穿孔污染、井站污染、矿建施工、零星工程、临时占地、内部原因非正常发生、外部原因非正常发生、侧钻井发生等目标分别落实到相关的机关职能部门或基层单位成本的控制责任更加明确 2、科学地测算目标成本 目标的准确测算是目标管理规范运作的基矗根据成本单项费用要素的特点对不同的费用要素制定了不同的测算办法体现了指标的先进性确保了考核兑现的公平性与合理性测算成本的方法主要有统计分析法、标准定额法、先进指标法、区块指标法和技术测定法根据设备单耗和实际生产规模确定定额成本如电费依据上年度实际发生和单井消耗先进水平确定标准成本如一般材料费依据区块单井消耗的不同特点、区块检泵周期的实际水平测算单耗系数如单井维护作业费对随开井数变化的成本制定了指标动态调整办法提高了指标测算的准确性 3、有效控制人工成本对采油一线人工费用控制建立了定员和薪点工资制度将单位定员列入厂承包总体方案内按定员确定单位效益工资基数坚持“严格控制入口放开出口”的原则严格控制用工总量XX年减少用工80人XX年减少用工230人开展了薪点工资制度改革试点按“劳动强度差异、责任大孝绩效优劣”决定个人收入促进了劳动力资源的合理配置有效控制了人工成本采油十一队卫星计量站在薪点工资制度实施前由于井数少是一个都争着去的计量站改革后主动减员从工资分配制度方面实现了工作量、劳动强度的自动调整采油三队试点前油水井81口、职工总数88人试点后油水井89口职工总数76人减员11人年节约人工成本近40万元 4、推行了科学的目标成本控制运作方法 实施了目标成本的项目控制在成本控制目标的执行过程中需纵向和横向共同控制的指标实行多级控制全部是以项目组形式进行运作项目组内部针对生产实际制定控制措施从上至下按照统一目标、统一措施实施 实施了“预算、措施、目标”一体化成本控制层层建立成本分析制度由笼统地强调钢性控制成本逐渐过渡到分析现状制定目标提出具体措施进行成本的全过程控制 层层建立了规范的成本控制制度对不利于成本控制的人和事进行约束从厂级招投标、物资采购、质量索赔到成本分析、签字结算程序等制定详细的标准和程序努力做到控制维护性成本从一人一事做起从一点一滴做起坚决杜绝影响成本控制的人和事的存在 建立了小改小革、五个一工程、修旧利废等成本挖潜管理制度对潜在的增效措施给予奖励鼓励员工开展科技创新、挖潜增效最大限度地挖掘成本控制潜力 通过推行目标管理维持生产规模的操作成本投入大幅度下降XX年维护作业费与98年相比下降了701万元下降了62.5%；电费自99年开始逐年下降剔除涨价因素XX在用电设备上升的情况下较97年下降了1142.3万元下降幅度20%；采油系统在新井增加的情况下成本较去年下降306万元其中单井材料费下降1564元单井维护作业费下降7177元单井运费同比下降1056元单井流失电费同比下降3425.8元单井整改机费同比下降1102.3元 细化、量化作业及后勤辅助单位经营管理降低采油辅助生产成本 控制辅助生产单位成本主要有两个重点一是控制人工费用二是控制成本消耗由于辅助生产工作量很难确定劳务价格的工时利润含量不统一造成后勤辅助生产单位成本控制效果和用工效率很难评价为准确反应后勤辅助生产单位的成本控制效果和用工效率在对后勤辅助单位原先利润目标的价格依据重新核定的基础上增加了基础能力工时目标、定额能力工时目标、成本目标、基础工作目标、保障制度责任目标有效控制了采油辅助成本 1、厂对后勤辅助单位的承包指标更加科学 以能力工时和定额工时测算工作量根据单位定员和设备能力确定内部应完成工作量测算其能力工时不仅提高了资产的使用效率发挥了人员正常工作能力同时确保了考核指标的准确考核结果更加合理解决了后勤单位工作量测算不准确、考核难以兑现的问题 以同一工时利润含量相同原则确定劳务价格按局核定的内部劳务价格不同工时利润含量不同而实际单项劳务工作量又难以准确测算致使利润指标不能反映被考核单位的努力效果和管理水平统一的内部劳务价格结算和能力工时的配套考核,反映了后勤辅助单位的实际经营水平解决了因内部工作量构成变化严重影响被考核单位 利润指标的问题 2、优化队伍结构提高队伍素质为提高作业队伍的施工效率实施了作业队合并竞争上岗成立了作业联队实现了队伍组织结构形式的创新不但节约用工15人而且强化了干部岗位到操作岗位的人员配置增加地质技术员井口操作人员由4人增加到了5人队伍施工效率明显提高同时提高了队伍对外创收的能力与年初相比作业大队减少用工124人不但保证了内部施工而且对外创收1426万元为消化年初预计1000万的缺口奠定了基矗 细化增产、稳产措施效益目标,努力提高措施效益降低措施成本 控制措施费用的目标是减少无效措施、提高措施效益其唯一的途径就是搞好三个优化最大限度地调动每一个技术人员的积极性各级领导重视地质工作固然重要但是对技术人员的工作绩效进行量化评价并与每个人的利益挂钩营造竞争机制和激励机制也是十分重要的只有如此才能真正将三个优化落实到每项工作、每项措施成为每个技术人员的具体行动针对措施构成复杂涉及基础资料面广不确定因素多我厂在保留原先与地质、工程两个单位挂钩考核措施效益总目标的基础上建立了以措施项目组为主要形式的措施运行机制坚持和完善了个人绩效累计排名的竞争性动态目标营造竞争机制和激励机制使默默无闻长期置身于资料数据中的技术人员的努力效果都得到肯定有力的促进了提高措施效益各项工作的落实 推行措施项目组管理创新措施运行机制为了落实目标管理针对措施科技含量高、投入成本高、投入风险大决策控制要求集中的的特点根据措施内容将措施成本从矿队成本中分离出来成立了新井侧钻、调堵解驱、大修四寸套、监测、滚动增储、注采六个项目组将措施预算和措施目标落实到具体的环节和责任人实施措施全过程控制制定了“四定一挂钩”承包考核政策强化了措施的前期论证和决策提高了措施运行效率 制定了新井长期跟踪评价制度为准确评价新井效益对新井评价连续跟踪直至所有目的层全部补完；规范了油水井措施评价方法以措施投入产出比为主要评价指标措施评价到单井和提出人每月量化排名使地质技术人员不仅为提高企业效益落实三个优化而且为实现自身价值落实到具体的资料分析、措施论证等工作上来；开展措施增产预测符合率评比提高了地质技术人员对地下的认识程度；同时完善了计量制度、基础资料录取制度每月检查评比量化排名奖罚兑现措施决策依据的各项基础工作逐步到位促进了油藏开发水平与措施目标的统一 制定了措施决策登记制度每月对措施运行会上技术人员的意见分为“同意、不同意、弃权”三类每季度根据措施实施效果与决策意见相比较对措施决策准确率进行排名使措施决策层的每个地质技术人员对每项措施的优化论证过程中的认识、观点的正确性能够做到跟踪评价并与其个人利益挂钩 细化油水井管理水平的评价指标最大限度地提高自然产量降低老区吨油成本 为了强化油水井管理、提高自然产量、降低吨油成本在保留原有的年度计划总产量的基础上针对传统的年度总产量目标不能准确反映单位主观努力效果不能将控制自然产量的具体措施落实到岗位和个人的问题建立了经营地质概念创建了更加准确的月度能力和水平差值目标、月度基础产量目标、自然产量目标同时将原有的管理水平目标、油水井分析目标和制度保障责任目标一并纳入了油水井管理水平评价范畴确保了提高自然产量的各项具体措施实现目标化管理 创建了与采油矿挂钩的月度能力与水平差值目标（以当月正常产状时日应产油量与实际日产水平差值的平均值为指标）和月度基础产量目标（核实当月下旬实有油井应产能力值做为下月评价指标）科学量化了采油矿队因管理不善对自然产量的影响程度准确反映了地面、井筒及地下动态对产量的影响直观反映了全厂产量变化的主要原因不仅对影响产量升降因素做到归类分析而且对每一因素的影响程度做到了分析定量化提高了产量计划指标的准确性确保了产量指标考核的到位填补了产量指标量化分析考核的一项空白创建了经营地质概念的自然产量目标将传统的自然产量构成中与水井措施相关的增产、稳产的油量予以提出更加地反应了不增加投入情况下的老井产量 创建了低效、无效油水井管理办法在准确的单井核算基础上每季度对单井、层系、开发单元、区块、小队、矿分别进行效益评价成立了低效井治理项目组项目组每季度对低效、无效井全部制定具体的改善措施并落实到具体的责任人杜绝了因不能及时发现低效、无效井而造成潜在的效益流失 建立了油水井管理工作的目标评价方法为准确评价地质技术人员对注采井组的分析水平对油藏的认识程度及控制效果创建了单井产量预测评比办法将单井产量预测准确程度作为量化评价地质技术人员的重要依据将评价结果也列入了采油队月度量化评价促进了将油藏开发管理目标落实到了具体的责任人和日常地下分析工作中实现了注采分析工作的全员参与开展了地面管理指标量化评比推行计划停井管理、“躺井预警”等制度将地面管理指标列入厂量化评价体系每月量化排名促进了基层矿队以提高时率和减少躺井为重点全面落实六小措施及其他先进管理办法油水井地面管理工作全部实现了目标管理 开展了油藏目标管理以有效注水为核心将地质方案、工艺技术、地面管理等目标以及涉及到的分目标分别落实到地质、工艺、基层单位的各项具体工作、措施以及相关责任人每月进行量化排名考核兑现促进了工程、地质、注水、地面管理等方面科技人员从地面、井筒、地下“三维一体”开展分析及时提出针对性建议最大限度地提高油藏管理水平 实施全方位的量化评价建立以绩效评价结果为依据的收入分配机制 nbsp;竞争是企业发展的源动力量化评价为竞争提供了赛常建立现代企业制度的一项重要内容就是在单位内部建立优胜劣汰的竞争机制和催人奋进的动力机制而竞争机制和动力机制形成的前提是准确区分出“优与劣”、“先进与落后”竞争是无情的量化排名使许多人面临危机甚至被淘汰但也使更多的人产生动力发奋努力不断进步因此在各单位内部必须层层建立科学的量化评价考核体系几年来采油五厂以建立完善量化评价体系为切入口以准确反映主观努力效果和管理水平为目的细化考核指标营造公平的竞争环境充分发挥了每一个责任主体的积极性和创造性在各单位内部层层建立了科学的量化评价考核体系使量化排名落后者能够面对现实找准差距发奋努力形成优胜劣态争优创先的竞争机制 1、围绕着客观准确评价被考核单位和个人的管理绩效采取了以下做法： 建立了全厂基层采油单位量化评价办法将产量、成本和管理指标以不同的形式每月量化排名 对作业及后勤辅助单位进行产值、成本、利润和管理指标的量化评价突出成本引入百元产值成本指标 对科研部门实施以措施总效益目标和油田开发为主要评价指标的量化评价 对员工个人量化评价