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冲突解决案例【篇一：冲突解决案例】案例：亚通网络公司 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资 企业。公司自1991 月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带 来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本， 加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家 的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是职能制，部门之 间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效 率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部 门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕 他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。思考题： 亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？ 参考答案： 根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（interpersonal conflict）、群际冲突（intergroup conflict）和组织间冲突（interorganizational conflict）。亚通公司的管理层与中国员工之间 的冲突，存在于不同组织层次之间，它属于群际冲突的纵向冲突，生这种冲突的原因有多种， 在这里主要有：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；中国的 员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般 很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。管理层应该根据具体的情 况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动 态平衡。各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，属于群际冲突 的横向冲突。由于亚通采用的组织结构是职能型，各部门之间存在着任务依赖性，而组织结 构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调；各部门都存在着 自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希 望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生 产效率。解决的办法可以是采用现代组织结构，或通过信息管理系统来促进信息的流通， 让各部门及时得到有用的数据，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力，或实施关联 性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来，如果某些部门只顾实现自身绩效，而不 顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。胡经理与其下属之间 的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（interpersonal conflict）。借助mbti 人格理论(迈尔斯类型指标,myers briggs type indicator,mbti)国际最为 流行的职业人格评估工具，主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等， 从而提供合理的工作及人际决策建议。从人格特质角度，如果胡经理真的不适合作为一名管 理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的，必要时企业可以考虑换掉胡经理。【篇二：冲突解决案例】通用电气冲突管理案例 在通用电气， 韦尔奇经常参与员工面对面的沟通， 与员工进行辩论， 通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突， 从而不断发现问题， 改进管理， 从而使通用电气成为市场价值最高的企业， 也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾斯认为： 冲突是一个过程， 这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响 。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为： 组织的标准决策机制遭到破坏， 导致个人和团体陷入难于选择的困难 。曾任国际冲突管理课程协会主席的乔斯沃德教授认为: 冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态 ， 他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突， 冲突和暴力、 争吵是两码事。亚通网络公司冲突管理案例 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自 1991年 7 月成立以来发展迅速， 销售额每年增长 50%以上。与此同时， 公司内部存在着不少冲突， 影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业， 尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如， 在日本， 加班加点不仅司空见惯， 而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班， 引起了大家的不满， 一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制， 部门之间的协调非常困难。例如， 销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求， 生产部的效率太低， 使自己错过了 销售时机； 生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准， 销售部门的订单无法达到成本要求。富士康员工冲突管理 9 月 23 日， 富士康太原工厂的群殴事件引发的热议还未散去， 2012 年国庆节假期又爆出富士康郑州工厂数千员工停工的消息。这家素以精细管理著称的全球最大代工企业， 究竟为何屡屡出现管理混乱的问题？ 10 月 5 日， 郑州富士康发生大规模员工停工事件。虽然郑州富士康方面很快否认了数千员工停工， 仅称之为 只是三四百名员工以故意旷工的形式表达诉求， 并且只持续了两小时 ， 但记者调查证实， 此次有数百人直接涉及冲突， 而另有 30004000 人则以坚持不上班来表示抗议， 持续时间也将近两天。至于冲突原因， 则源于富士康管理失调与绩效压力。被强制的加班郑州南部、 毗邻新郑国际机场的十平方公里土地上坐落着河南近年来最大的招商项目 富士康郑州工厂， 这是富士康于 2008 年 7 月落子河南， 同时投建的三座工厂之一， 也是规模最大的一座。在今年 3 月份迎接苹果 ceo 蒂姆 库克考察时， 这里已经拥有 12 万工人， 另外位于郑州经济技术开发区和中牟县的两座工厂则共有员工约 6 万人。从目前郑州富士康所开展的生产业务来看， 主要是以生产苹果手机为主。光裕陈晓相冲突管理案例分析 黄光裕陈晓相互达成谅解， 邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。关于此次达 成的谅解备忘录， 黄光裕方面表示： 这将有利于公司治理结构的完善， 有利于国美电器 长期稳定健康发展， 目前有了一个良好的开端。虽然目前还未就非上市门店以及再次召 开股东大会与否达成一致。按谅解备忘录提示的， 黄光裕不会再轻易提出这个要求， 但 这意味着黄光裕保留了这两项权利。这对国美来说绝对是个利好的消息！ 那究竟是谁化解了这场冲突呢？ 为什么经过几 轮 拉锯战 最终走向握手言和呢？ 开战之初， 相互都表示要 置对方于死地 、 不 是你死就是我亡 像陈晓必须下台！ ， 国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。我们不难发现， 开战之初， 双方都是就立场进行谈判的， 黄的立场： 老板那能接受你职业经理人的威胁 与挑衅， 我要拥有绝对控制权！ 陈的立场： 你不仁我不义， 国美也是我们的！ 事实上， 出现冲突时如果就立场进行谈判， 这是冲突管理大忌。基本上不会产生双赢的局面，要 么是你赢我输， 要么是我输你赢关键看谁握有更多的权力与资源。如今， 经过几 个轮回较量与冷静思考， 利益还是最重要的。如果国美分拆， 或者陈晓等团队立刻下台 等，对国美肯定不是好事。双方肯定都明白其中要害， 关键是没有放下各自的立刻。华略咨询首席顾问蒋小华认为， 有效地解决冲突， 就必须是基于利益而非基于立场 进行谈判。基于立场是评判对与错， 基于利益是考虑得与失， 即竞赛还是共赢的问题。如果要竞赛， 即导致冲突的升级， 你不好、 我也不好、 大家都不好。基于利益会迫使人 们走向双赢的策略，即我需要的是什么、 他需要的是什么， 如何实现你好我好大家好。这就需拿出诚意， 用同理心， 并妥善处理自己的负面情绪， 冷静公正、 不偏不倚， 晓以 大义， 交换双方的立场，创造轻松的气氛， 给双方有台阶可下。从日本 索尼 进军美国 凡是在电子产品或家电产品领域做过 sales 或 marketing 的， 几乎没有不知道 sony（日本索尼） 的。该公司从成立到现在已经 61 年历史了。从其创始人井深大、 盛田昭夫开始， sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是 sony 有， 日本其他公司比如丰田汽车、 松下公司等， 都有， 是一个民族的习惯。也就是说， 日本企业的文化普遍是： 企业虽然对员工要求严厉， 但是对员工的福利待遇等都是非常到位的， 从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上， 都在最大限度地保障员工的利益， 这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力， 员工普遍形成了 以企为家 的观念， 群策群力， 共同创造财富和价值， 企业在一般情况下不会辞退员工， 员工一般情况下也不会跳槽， 非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面， 因此日本企业的发展， 与其企业文化战略、 员工稳定程度、 企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。耐克 问题广告 ， 涉嫌侮辱民族文化 11 月下旬， 耐克广告片 恐惧斗室 在央视体育频道和各地方电视台播出。11 月 26 日 ， 华商晨报 以耐克广告 中国形象 被击败 为题报道了耐克广告涉嫌侮辱民族风俗一事，文章刊出后， 耐克遭到声讨。该广告内容显示 nba 球星勒布朗 詹姆斯在一个电脑游戏的背景里， 陆续接受不同对手的挑战， 先后打败一个身穿古代长袍、 施展中国武术的长须老者， 接着又一举粉碎了两名穿中国传统服饰（类似敦煌壁画上飞天仙女） 的女子、 以及两条中国龙。针对质疑， 11 月 30 日， 耐克公司发表声明称 恐惧斗室 广告宣扬了一种积极的人生态度，其中运用的各种元素都是一种比喻形式， 坚持不撤回广告。12 月 3 日， 国家广电总局发出关于立即停止播放 恐惧斗室 广告片的通知。对此， 耐克公司表示， 他们不会因此撤掉这则广告， 他们想努力跟消费者沟通， 希望大家能理解广告的原始创意。该广告在亚洲各民族间也引起了轩然大波。新加坡当地的华裔联名向政府请愿， 要求对耐克的这则广告进行 严打 。在国家广电总局发出停播耐克广告片 恐惧斗室 的通知后 5 天，耐克首次做出书面致歉。但耐克公司表示： 此广告创意绝对没有负面的意思， 所以耐克公司不会停止全球同步播放， 除非当地政府提出类似中国政府的要求国政府的要求。杜邦 特富龙事件 ， 疏于沟通步步被动 7 月 8 日， 美国环境保护署表示杜邦公司自 1981 年 6 月至 2001 年 3 月间， 从未通报特富龙制造过程中的主要成分全氟辛酸(c-8)可能对人体有害， 已经违反了毒物管制法。据全氟辛酸原始制造者美国 3m 公司研究显示， 大量接触全氟辛酸可能导致老鼠罹癌或影响其生殖功能， 3m 公司自 2000 年起即停止生产成分类似的防污产品。7 月 12 日中央电视台报道， 美国杜邦公司生产的 特富龙 不粘锅可能对人体健康带来危害的情况， 引起中国国家质检总局的高度关注， 并组织专家进行论证， 以判断是否对人体有危害。7 月 13 日， 杜邦美国总部透露， 杜邦将提出法律交涉， 正式否认美国国家环保署(epa)的指责。次日， 国家质检总局正式就特富龙事件发表声明， 称特富龙人体健康危害论证开始进行。7 月 20 日， 杜邦中国公司在北京召开媒体见面会， 三位在杜邦美国总部负责 氟产品 的技术专家携带相关技术资料专程来到北京， 以论证和说明杜邦产品及材料的安全性。此后近 3 个多月， 杜邦公司不断通过多种方式向媒体表示， 杜邦产品没有任何问题， 对人体、 环境没有任何危害。而与此同时， 在国内很多商场， 含有特富龙材料的不粘锅或者被下架停售， 或者是购者了了。10 月 13 日， 中国检验检疫科学研究院公布的检测结果表明， 所有被检测的不粘锅产品中都未发现全氟辛酸及其盐类残留。11 月 11 日， 有媒体从卫生部卫生监督中心获知， 不粘锅使用条件除了温度限制在 250以下外， 还不能用来制作酸性食物， 可谓路有多桀。家乐福 毒芥兰事件 ， 凸显供应链管理漏洞 7 月 2 日， 北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果， 在 毒菜毒果 的销售者中， 家乐福榜上有名， 其中关村店出售的芥兰检测有农药氧化乐果残留，被责令整改。随后部分消费者要求家乐福进行道歉和赔偿， 一些媒体对家乐福的本地化策略以及供应链管理提出质疑。在 毒芥兰事件 发生后， 家乐福出面表示问题已经很快得到处理， 农药残留超标的芥兰已在第一时间下架。而对于记者提出的作为著名的国际性零售企业家乐福管理有何漏洞、 问题蔬菜为何能进卖场等问题， 该工作人员以不清楚为由， 拒绝回答。其实， 早在去年的杭州假茅台事件中， 家乐福有关负责人就已经承认了其进货管理存在问题。但时至今日， 接连不断发生的问题似乎是在提醒家乐福， 不能仅仅把问题商品一撤了之， 进货管理必须得到重视。近年来， 关于家乐福食品质量问题的投诉大致可做如下归纳： 2003 年 8 月， 家乐福食品腹泻事件； 2003 年 9 月， 杭州和上海家乐福 假茅台事件 ； 2004 年 1 月 24 日， 北京家乐福没有 qs 标志事件； 2004 年 4 月 12 日， 有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴， 并被央视每周质量报告 曝光。发生在家乐福的这一系列事件， 让一向被国内零售业视作标榜、 让广大消费者认为非常放心的家乐福货品供应链显得迷雾重重， 信誉陡降。宜家 产品召回事件 ， 责任是公关的第一要义 10 月 15 日， 全球著名家具厂商宜家公司宣布， 将从当天中午 12 时起， 在全球范围内召回法格拉德儿童椅， 货品编码是 400.548.40。针对中国消费者， 凡是购买了法格拉德儿童椅的消费者只需将该产品退回到宜家在中国的销售商店即可， 无须携带任何购买凭证。此前， 宜家公司工作人员在对其货品仓库进行巡检发现部分数量的法格拉德儿童椅的红色塑料脚垫未牢固安装于椅腿之后， 宜家又再次对这一产品进行追加质量检测， 并最终证实了问题的存在。宜家强调因为该产品的塑料脚垫可能会发生脱落， 从而存在会被孩子吞食， 进而导致发生梗塞窒息事故的危险。此后， 宜家不隐瞒、 不回避， 马上采取措施进行召回。此前，宜家在中国已经有过两次召回行为， 主要发生在两款在中国曾有销售的儿童家具身上。第一次是因为在欧洲发生了一名儿童误食一款儿童玩具所附带的圆球的事故， 导致宜家在全球召回这一玩具； 第二次是一款同样小熊布艺玩具， 因宜家担心如其露出的填充物被儿童吞咽，将危及儿童安全， 所以决定再次召回。杨森 息斯敏事件 ， 即期利润与长远将来博弈 2004 年 3 月 25 日， 上海传出消息， 广为人知的抗过敏药物 息斯敏 (化学名为阿司咪唑)可致人心血管系统副作用甚至死亡， 全国包括上海的大医院大多放弃了使用息斯敏。在我国生产、 销售息斯敏的西安杨森制药公司表示将就此事尽快做出说明。3 月 26 日， 杨森公司对媒体称， 此前西安杨森公司已经进行修改息斯敏说明书的工作， 因为药品说明书修改需要一定时间， 从去年 10 月开始， 西安杨森一直在与医生和药师通报息斯敏将更改说明书一事。事后证明， 2004 年 1 月 12 日以后生产的息斯敏， 使用的都是新的说明书。西安杨森称， 生产企业应根据药品临床使用， 对其使用方法进行持续改进。自 1992 起， 在国外就陆续有西安扬森的息斯敏不良反应的报道。2002 年 12 月 3 日， 中国国家药品不良反应监测中心公布了包括息斯敏在内 9 种药品存有不良反应的安全隐患报告。至 2004 年 2 月 13 日，国家药监局批准杨森公司修改息斯敏说明书的申请， 对适应症、 剂量和适应人群三处做出大幅度修改。2004 年 3 月， 西安杨森公司发出有关修改息斯敏说明书情况的说明。说明中提到， 他们是根据产品临床使用情况， 对息斯敏说明书进行修改， 并表示每日 3 毫克对于治疗季节性过敏性鼻炎的有效剂量。2004 年 4 月 7 日， 西安杨森公司表示不打算回收旧产品，也不打算对旧产品进行说明书更换。媒体及社会各界对扬森的做法提出置疑。【篇三：冲突解决案例】想要很好地解决冲突终极考不仅需要hr做出冲突防范预案，还需要他们具备迎接新形势下新型冲突挑战的能力。冲突同消防安全工作一样具有不知预性和隐蔽性。案例背景：最近网上爆出的阿里hr伪造离职面谈记录事件，引起各方人士关注。事件大致经过：某hr在未约谈离职员工的情况下，自行编造了一份离职面谈记录，并在其中对员工给予较低评价。该员工看到之后，一怒之下将这份记录贴到外网，引起阿里在职、离职员工纷纷匿名吐槽公司hr，也让外界人士质疑阿里hr的职业道德和专业素养hr在组织中扮演着调解矛盾的角色，然而，当身处冲突中心的时候，我们应该怎么样顺利完成工作，同时保护好自己，这就是一门学问了，今天，我们就来讨论一下这个问题。矛盾冲突如同火一样，同样血脉古远，同样一半天使一半魔鬼。企业消防安全管理已经是上承企业战略下接企业运营各个细节。企业各种类型矛盾冲突也日益得到关注，从企业层面的紧急预案到员工层面的心理保健咨询管理也开展得风声水起。过去，一名合