房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架.PPT

房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架,引言,从战略到管控，谈管控必须先谈战略； 企业战略姿态的选择，激进还是保守， 区域扩张还是本地深挖，都会直接影响到企业的管控模式选择；,以史为鉴：毛润之战胜蒋中正是件极罕见的事， “民心论”的本末倒置 邓小平评价毛主席：“如果没有毛泽东，中国革命还是黑暗中摸索”，,斯大林同志出具的证明： “对日战争结束时，我们曾要求中国同志就如何寻找与蒋介石达成临时协定问题取得一致意见。他们在口头上表示赞同，但实际上，当他们回去后，以他们自己的方式行事：他们聚焦力量，并进行出击。事实表明，他们对了，而我们错了。” “我已经在一件这样的事情上做错了，这就是中国。当时我不相信中国共产党会取胜。你们看，我也会犯错误。”马克思列宁主义者中的还算比较优秀的斯大林，照样认为毛泽东想要战胜蒋介石是不可能的。,“残局”中“排局”的启示,中国红色政权为什么能存在？ 回应红旗还能打多久？的星星之火，可以燎原 这些著作是以往的马克思的著作从来就没有提到过的。这个基本理论基本上也可以用“以农村包围城市最后夺取城市”来描述，或者用“人民战争思想”来描述。,有了独特的理论，且是科学的，行得通的理论（战略思想），又成了领袖，有机会实施自己的理论，那中国革命的胜利，就成了时间问题了。在那之后，无论是对付日本人还是对付蒋介石，就是按照已经设计好的路线走了，就和盖房子一样了，什么时候竣工那都是可以预计的。 1947年毛主席在撤离延安，美国记者的嘲弄：“你现在到了这步田地有什么感想”，毛主席答复他：“五年之后我在北京接待你”。,战略指导管控下的战略举措： 有理论，有路线，有一系列的工程，有明确的时间表和操作办法，这些理论指导下的操作甚至可以到达最微小的动作，比如三大纪律八项注意，比如给老乡家挑水。这中间也包括统一战线政策，工商业政策。,目 录,一、三种管控模式 二、三种管理线条 三、五个管理层次,房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架,管控模式设计是从战略出发的，目标是提高组织效能，包含组织结构设计与管理控制系统设计,企业管控模式框架,在国外，组织理论与设计是一个领域，而管理控制系统是另一个领域，具体就管理控制系统而言，也分不同的流派，一派是会计学者们，他们侧重计划预算、管理会计角度，一派是管理理论家，他们更侧重对人的控制； 管控模式是随着企业发展，如规模的扩张，布局地域的扩展，产品业态的丰富，是逐渐变化的，但这个变化应该是有计划的，而不是没有准备的。这种管控模式的有计划的变革，叫做组织发展。,正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式,在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式,不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同,国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型,房地产企业不同发展阶段的总部定位、集分权程度及地区公司结构,房地产企业总部的定位从宏观有运营控制型和战略控制型两类, 而从集团总部与地区公司的架构层面看，大致可表现为四种形式,集团总部,地区公司,集团总部,区域公司,城市公司,两级架构A类,三级架构A类,代表性企业： 华润、龙湖,代表性企业： 万科、中海、金地,集团总部,城市公司,两级架构B类,代表性企业： 许多小型地产集团,项目公司,集团总部,区域公司,项目公司,三级架构B类,代表性企业： 合生、绿城、碧桂园,总部管理区域公司，区域公司管理各个项目公司； 共同特点是在郊区拿的有的地块都非常大，开工量销售量都很大，可能一年就卖三四十万平方米，一个项目的规模就抵得上一个有2-3个中型项目的城市公司了。,总部直接管理大规模的地区公司,大多数中小型地产企业常见的架构，总部管理下属的城市公司和项目公司。 城市公司一般有2-3个项目，项目公司是指在某些城市只有1个项目。,集团总部管理区域公司，区域公司再管理城市公司； 这些企业一般进入一个城市都不是打游击战，所以即使一个城市里只有一个项目，也叫做城市公司，而不是项目公司。,下属公司的架构，可能存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目中心制、混合结构六种模式,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,职能制,F2,F21,F22,弱矩阵A类,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,地区公司的组织结构，主要存在职能制、弱矩阵、平衡矩阵或强矩阵三种模式 兰色线条与边框表示职能，红色线条与边框表示项目。弱矩阵的特点是选择一名项目专业经理负责跨专业协 调，但没有被任命为项目经理，也不对项目总体目标负责，在地产行业该结构比较少见。 项目专业负责人兼项目负责人，有的公司如万科、中海的一些城市公司，也存在公司职能总监兼任项目负责人 的情况，但不管是项目专业负责人兼还是职能总监兼，只要该项目负责人不承担利润责任，只负责牵头进行跨 专业协调，那么该结构就是弱矩阵,弱矩阵B类,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,平衡矩阵A类,总经理,FN,F1,F11/P1,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22/P2,如果弱矩阵中的项目负责人承担利润责任，实质上该结构就是平衡矩阵，平衡矩阵中项目经理不再是兼职的 了，是专门从事项目管理工作，而且，承担利润责任，平衡矩阵还有可能在项目经理与公司总经理之间产生 项目经理的总经理，也就是营运副总角色，平衡矩阵B类在万科、中海比较常见； 如果该营运副总比职能负责人更具备权威，项目总经理权限也比较大，那么该结构就可称为强矩阵结构了 实践当中，多数公司都认识到职能对于公司竞争力的重要性，职能一般还是比较强大，所以强矩阵比较少 见，平衡矩阵比较适用； PMO指项目管理办公室（Project Management Office），有的公司也叫营运管理部； PMO负责人可称为”营运副总“，也可兼任项目经理。,其中，职能制、平衡矩阵B类、强矩阵、强矩阵与项目中心制混合结构在行业内是比较常见的结构,平衡矩阵B类,总经理,FN/P2,F1/P1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,强矩阵,总经理,FN,F1,F11,Fn1,Fn2,F12,F2,F21,F22,P1,P2,PMO,项目中心制在地产行业里比较少见，但混合模式比较常见，其特点是存在一些仅归属于项目中心的专业人员，如工程管理、报批报建、拆迁管理等,简洁高效的小型地产集团的组织结构，总部与下属公司内部垂直汇报线都是4层，高管、中层、基层对应关系如下图。,集团总裁,高管,中层,基层,总部,下属公司,双向汇报,由职能制向矩阵制过度的房地产企业管控模式发展路径,房地产企业组织管控的六大难题,为有效应对管控所面临的难题，应通过管控职能定位，明确管控要点来保证集团战略协同、资金统一调配使用、控制产品实现以及保证集团经营的稳健和安全,目 录,一、三种管控模式 二、三种管理线条 三、五个管理层次,万科集团本部现行组织架构,总部各管理线副总职能表,金地集团组织架构（20082009）：层次清楚，权责明确,总裁下设三位副总分管各功能部门，（一个管上海区域公司一个管武汉集团直管的城市公司，一个兼财务总监，总部其他职能部门都是由总裁助理来分管，此处改为副总裁/总助来分管各职能部门，下属区域公司和集团直管的城市公司的负责人由副总裁/总助担任，集团副总裁/总助共7人，与总裁和董事长构成9人的高管团队共同管理集团）将管理幅度变窄，增强了控制能力 直接对总裁负责的职能部门只有两个：财务部和成本管理部,但财务部和成本管理的负责人由集团任免；其他职能部门一般由总监主管；规划设计到施工图设计都纳入设计管理部，工程管理部负责采购和工程管理，项目部负责项目的现场施工管理工作,华润总部组织架构：十个部门,华润置地城市公司标准组织架构图,苏宁环球集团组织架构,苏宁环球股份组织架构,苏宁环球江南公司组织架构,苏宁环球江北公司组织架构,目 录,一、三种管控模式 二、三种管理线条 三、五个管理层次,一般房地产企业的总部，均存在着以下五类职能定位。强大的业务监控与执行类职责的存在，是集权操作型总部与分权决策型总部的本质区别,各个中心的职责与职能定位关系如下，可见1-4主要负责一般管理、5主管资源配置、6兼有管理与业务特点，7-11是业务部门,标杆企业总部职能部门设置,备注： 战略管理 资源配置 一般管理 组织协调 业务监控,集团总部财务管理职责示例,集团总部运营管理职责示例:,在明确职能部门管理职责的基础上，编制详细的各职能部门职责说明书,明确管控模式和部门职责后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，建立管控边界，而这正是授权体系建设的第一步,核心职能 品牌管理 供应商管理 信息系统管理 客户关系管理 关键岗位人力 资源管理,核心职能 项目营销策划 规划及方案设计 战略及权限内采购 目标成本确定 工程进度、质量检查 销售及客服监控,核心职能 战略规划 经营计划管理 组织管理 战略执行监控,核心职能 项目论证 股权合作 兼并收购 资产管理,核心职能 风险评估 合约管理 法律诉讼 审计管理,核心职能 财务分析 集团资金管理 集团预算管理 税务筹划 集团会计核算,战略管理中心,资源管理中心,投资发展中心,风险控制中心,财务管理中心,业务管理中心,集 团 总 部,地 区 公 司,核心职能 营销策划实施 施工图设计管理 权限内采购 成本管理 工程管理 销售及客服实施,核心职能 执行战略举措 执行计划,核心职能 执行品牌制度 执行客户关系 管理制度 地区公司人力 资源管理,核心职能 执行战略举措 权限内资产管 理,核心职能 风险管理 权限内合约管 理 配合审计,核心职能 资金管理 预算管理 配合税务筹划 会计核算,然后对母子公司之间进行相关的工作界面的详细划分，编制集团内部管控边界，对集团总部和子公司职能产生的交叉区域进行界定,在此基础上理清各管理层级、各责任主体，在项目开发建设全过程中的管理责任,“”表示“提案”，“”表示“审核”，“”表示审批,制定明确的授权体系和决策事项职权划分方案,总部通过授权体系管理地区公司，总部与地区公司的重大事项按权限划分由战略决策委员会或执行委员会决策,续上页：,完备的授权体系未必高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持，通过以下措施，使集团公司能更有效进行子公司的战略控制和协同,实现有效的集团管控不是一蹴而就的。在实施新的集团管控体系时，应分阶段，循序渐进的开展相关工作,战略指引流程规划致胜 绩效激励驱动运营制胜 房地产企业流程体系规划,目 录,一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别 三. 流程体系规划 四. 流程实施保障体系 五. 流程管理重点工作,企业流程体系建立与企业的管控体系和授权体系密不可分，均在企业战略指引下进行，契合企业发展阶段和战略实施需求，以求实现公司战略目标,完善的企业流程应构成一个体系，明确流程实施环境、流程操作重点和流程绩效，在企业战略指引下运行并持续改进，提升企业运作效率，有效规避风险,金泰地产的流程体系建设将按照如下的步骤顺序进行,各个步骤的工作输入及工作输出,本次流程体系建设将企业原有制度、办法和规程以流程为载体进行规范和优化，建立结构化、层次化和逻辑关系清晰的流程体系，实现有效管理,目 录,一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别 三. 流程体系规划 四. 流程实施保障体系 五. 流程管理重点工作,企业流程的实施环境主要受企业发展阶段、企业文化、企业人力资源、管理基础这四个方面的影响，而企业发展阶段是其中的决定性因素,目前国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业流程体系建设所应关注的重点,处于发展阶段前端的企业，因管理基础相对薄弱，在流程体系建设上应关注业务，寻找突破点进行提升，而处于发展阶段后端的企业，应关注管理能力，寻求全面提升,备注： 处于投资和产品主导发展阶段的企业流程体系建设应以业务类为主，辅以管理类流程中的计划管理流程，重点提升运营能力； 处于管理及资本主导发展阶段的企业流程体系建设应在关注开发价值链前端流程的基础上，加强管理类流程建设，全面提升企 业运营能力；,目 录,一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别 三. 流程体系规划 四. 流程实施保障体系 五. 流程管理重点工作,房地产企业流程框架,项目开发总体计划,概念设计成果,合约规划(方案版),合约规划(执行版),可行性研究报告,目标成本(可研版),项目策划报告,目标成本(策划版),目标成本(方案版),目标成本(执行版),竣工结算报告,方案设计任务书,景观园林方案 设计任务书,概念设计草案,概念设计任务书,精装修设计任务书,施工图设计任务书,施工图设计成果,方案设计成果,综合管线图,精装修设计成果,示范区 (售楼处、样板间)选址与定位方案,产品建议书,项目交房方案,项目推广计划,项目价格策略,项目交房标准,初步客户定位,初步市场定位,工程管理策划书,项目采购计划,项目设计计划,材料设备进场计划,物业管理方案,评标报告,报批报建计划,项目后评估报告,产品配置标准,经济分析(策划版),经济分析(方案版),景观园林设计成果,销售管理手册,备注： 1. 共38个关键阶段性成果：项目可行性研究报告、项目开发总体计划、评标报告、项目后评估报告等汇总性成果，按一个计算； 2. 销售管理手册：含销售资料、销售合同、销控方案。,部品封样成果,阶段性成果管理的意义,WHAT,WHY,阶段性成果的质量，特别是前期的 阶段性成果，对项目成败影响至关 重大 阶段性成果被确认合格之前匆忙开 展下一阶段工作，风险很大，往往 导致返工 阶段性成果凝聚了团队的智慧，是 高度智力密集的成果，应作为组织 的知识被积累与共享,HOW,各阶段性成果的子成果经办人为项目 职能经理 各子成果经职能部门内部研讨后才能 提交公司PMO会议审核，各阶段成果 经PMO会议审核通过后才能提交董事 长审批； 项目前一阶段的成果经公司PMO会议 审核通过，是进入下一阶段工作的依 据； 公司计划绩效主管负责对项目阶段性 成果的提交及时性、规范性等进行管 理； 项目阶段性成果提交时间按照各项目 的一级计划节点执行,项目开发周期的每个阶段产出的交 付物，每个阶段的子阶段的交付 物，称为“子成果” ； 交付物体现为书面或电子格式的文 件、图纸； 公司正式评审合格后，该阶段才可 正式结束（闭合），项目进入下一 个阶段。,项目论证工作流程框架,输出成果：初步可行性研究报告 初步可研报告评审会纪要 可行性研究报告 可行性研究报告评审会纪要 报告评审记录,绩效指标：,主办：资金财务部 参与：成本管理部 营销策划部 技术管理部 综合管理部,输入条件：销售预测 投资收益评价 项目投资估算表 主要产品指标 概念规划草案 市场初步定位,支持文件：项目论证管理流程 投资机会研究作业指引 意向项目投资机会调研表 可行性研究报告编制作业指引 可行性研究报告模板 初步可行性研究报告模板 投资估算表模板,控制要点：土地信息获取 目标地块分析 项目初步可研 预可研评审（可研立项） 可行性研究报告评审（决策）,论证管理,论证管理流程关键点分析,论证管理流程文件体系,项目策划工作流程框架,备注： 项目策划报告（或称项目策划全案）由项目策划方案、产品建议书共同组成；,产品配置标准,输出成果：产品建议书 项目策划报告 项目定位报告 项目策划报告评审会纪要 专案市场调研报告 顾客敏感点及产品标准要点清单,绩效指标：,主办部门：营销策划部 参与部门：技术管理部 客户管理部 项目公司销售部 资金财务部 成本管理部,输入条件： 项目可行性研究报告 销售/客服/物业意见 概念规划方案 工程管理策划报告 项目投资估算表,支持文件：项目定位策划流程 项目策划作业指引 营销策划报告编制流程 产品建议书模板 顾客敏感点和产品标准作业指引 专案市场调研作业指引 竞争楼盘调研表,控制要点：产品建议书 项目策划报告,策划管理,策划管理流程关键点分析,策划管理流程文件体系,项目规划设计工作流程框架,输出成果：概念设计任务书 概念设计方案 概念设计方案评审会纪要 概念设计技术评审表,绩效指标：,主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 资金财务部 营销策划部 客户管理部 项目公司销售部,输入条件： 产品建议书 项目策划报告 可行性研究报告 项目投资估算表：设计限额 宗地自然/社会条件表,支持文件：概念设计管理流程 项目报批报建管理流程 概念设计任务书模板 概念设计评审表模板 设计变更管理流程 设计招标管理流程,控制要点：概念设计任务书 概念设计评审,概念设计管理,设计管理：概念设计管理流程关键点分析,输出成果： 规划/建筑方案设计任务书 规划/建筑方案设计成果文件 规划/建筑方案设计成果评审会纪要 材料设备选型封样单,绩效指标：,主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 客户管理部 项目公司工程部,输入条件： 概念设计方案 项目规划条件：红线/选址 项目周边管网状况资料 政府主管部门意见：配套 产品建议书 目标成本策划版：设计限额,支持文件：方案设计管理流程 项目报批报建管理流程 材料设备选型管理流程 材料定样设备选型评审表 设计评审表 实施户型确认表,控制要点：规划/建筑方案设计任务书 规划/建筑方案评审/报批 结构/设备/部品方案初审/终审 设备系统/材料选型意见 交楼标准/物业管理方案评审 政府配套要求落实情况,方案设计管理,设计管理：方案设计管理流程关键点分析,设计管理：施工图设计管理流程关键点分析,输出成果：景观概念设计任务书 景观概念设计成果 景观方案设计任务书 景观方案设计成果 景观施工图设计任务书 景观施工图设计成果,绩效指标：,主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 客户管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 项目公司工程部,输入条件： 产品建议书 项目策划报告 可行性研究报告 项目投资估算表：设计限额 宗地自然/社会条件表,支持文件：景观设计管理流程 设计变更管理流程 设计招标管理流程,控制要点：景观概念设计 景观概念设计评审 景观方案设计 景观方案设计评审 景观施工图设计 景观施工图设计评审,景观设计管理,设计管理：景观设计管理流程关键点分析,输出成果：装修方案设计任务书 装修方案设计成果 装修施工图设计任务书 装修施工图设计成果,绩效指标：,主办部门：技术管理部 参与部门：成本管理部 客户管理部 资金财务部 营销策划部/项目公司销售部 项目公司工程部,输入条件： 产品建议书 项目策划报告 可行性研究报告 项目投资估算表：设计限额 宗地自然/社会条件表,支持文件：精装修设计管理流程 设计变更管理流程 设计招标管理流程,控制要点：装修方案设计任务书 装修方案设计任务书评审 装修施工图设计任务书 装修施工图设计任务书评审 装修施工图评审,精装修设计 管理,设计管理：精装修设计管理流程关键点分析,设计阶段部品封样工作框架,设计管理流程文件体系,设计管理流程文件体系（续）,采购管理工作流程框架,输出成果：项目采购方式和采购计划 项目月度采购计划 单项招标计划 招标文件 中标通知书,绩效指标：,主办部门：成本管理部 参与部门：技术管理部 资金财务部 综合管理部 营销策划部,输入条件： 项目开发总体计划 施工及材料设备进场计划 施工图 招标文件经济部分 招标文件技术部分 材料设备选型封样单,支持文件：施工及材料设备招标管理流程 合同管理流程 供方管理流程 采购管理流程 招标委员会评标作业指引,控制要点：项目采购方式和采购计划 标底复核 评标 资格预审 后评估,采购管理,采购管理流程关键点分析,采购管理流程文件体系,采购管理流程文件体系（续）,采购合同分级审批制度（待讨论）,工程管理工作流程框架,输出成果：工程管理策划书 项目建造计划 施工材料设备进场计划 施工管理月报 项目工程管理联检评分表 项目工程管理联检月报,绩效指标：,主办部门：技术管理部/项目公司工程部 参与部门：成本管理部 营销策划部 项目公司销售部 综合管理部,输入条件： 项目开发总体计划 施工图设计成果文件 施工图设计技术交底纪要 施工进度计划,支持文件：工程管理总流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程工程监督管理流程 工程竣工移交管理流程工程管理策划书编写流程 工程验收管理作业指引 项目安全环保管理作业指引 工程图纸与档案管理作业指引 签证管理作业指引,控制要点：施工管理月报 材料设备进场 工程进度/质量 分部分项工程验收 内部整体验收 竣工验收,工程管理,工程管理流程关键点分析,工程管理流程文件体系,工程管理流程文件体系（续）,工程管理策划的目的、输入、输出条件,备注： 1. 工程管理策划的思想来自于美国PMI协会推行的PMP认证体系； 2. 有的公司也称之为项目管理大纲（或指引）、工程管理指导书；,工程管理策划书主要内容,工程管理策划书主要内容（续）,进度计划与 过程控制措施,进度计划目标：项目总体计划中的一级节点、施工进度控制二级专项计划、主要材料设备与施工单位进场二级专项计划 过程控制措施：审核总包计划、过程中进度计划审核、分包工程计划审核、考核奖惩机制,质量安全与 过程控制措施,质量与安全文明施工目标、对总分包、监理的检查、奖惩办法 过程控制措施：监理规划、图纸会审、施工交底、样板先行、旁站监理、材料设备进场验收、施工单位质保要求、工序控制、多方联合多次检查、缺陷处理、通病防治、分户验收、成品保护、施工现场CI标识系统,成本目标与 过程控制措施,成本目标 过程控制措施：施工方案技术经济性优化、变更签证管理,项目沟通管理,进场知会、周例会、工程月报、里程碑形象进度 档案管理：收发、流转，文件分类、分级体系与编码规则，对监理、总包文档要求,工程管理策划书大纲,第一章：工程概况及项目总平面图 1.1 项目概况 1.2 项目总平面图 1.3 项目工程管理的特点和难点 第二章：项目的组织架构与岗位职责 2.1 整个项目开发过程中各单位的组织架构及职责 2.2 工程部组织架构及岗位职责 2.2.1 工程部组织架构 2.2.2 工程部工作职责及岗位职责 2.3 监理单位及总承包单位可能的架构及其它 2.3.1 监理组织架构图 2.3.2 总包组织架构,第三章：项目的范围划分 3.1 项目总平面图 3.2 总承包商施工范围划分 3.3 总承包商、分包商的工作范围 3.4 由甲方另行分包、甲供材料设备、指定品牌材料设备 第四章：工程进度管理 4.1 项目总控制计划 4.2 工程施工进度节点计划 4.3 工程进度计划的特点 4.4 工程进度控制措施 4.4.1 总包施工进度计划审核 4.4.2 施工过程中施工进度计划审核 4.4.3 总包施工协调管理 4.4.4 奖惩机制 4.4.5 甲方分包工程施工进度计划控制 4.4.6 工程部内部计划协调 4.4.7 总包计划控制,工程管理策划书大纲（续）,工程管理策划书大纲（续）,第八章：项目的沟通管理 8.1 进场知会 8.2 周例会 8.3 工程月报 8.4 里程碑形象进度 8.5 文件的收发、传阅 8.6 文件的归档 第九章：项目的风险与对策 9.1 进度控制风险与对策 9.2 质量控制风险与对策 9.3 成本控制风险与对策 9.4 其它 第十章：项目的总体协调 10.1 场地条件 10.2 施工场地规划（略） 10.3 民扰情况 10.4 对外协调工作,第六章：工程成本管理 6.1 项目成本控制目标 6.2 项目成本控制措施 6.2.1 招投标及材料采购方式 6.2.2 图纸审查 6.2.3 变更签证管理 6.2.4 进度款支付 第七章：采购与招标管理 7.1 监理招标 7.1.1 入围资格 7.1.2 监理人员的资质审查 7.2 总包招标 7.2.1 入围资格 7.3 总包管理与甲供材料协调 7.3.1 总包管理工作包括： 7.3.2 总包配合工作包括： 7.3.3 甲供、限价材料管理 7.4 配套专业分包工程招标,营销管理工作流程框架,备注：销售包装指售楼处与样板间室内装修、样板区外部环境设计、社区街铺外部包装设计；,输出成果： 项目营销进度计划 营销费用计划 销售资料 项目年度/月度推广方案 营销策划报告 销售定价明细表 销售价格方案/调整方案月度营销报告 销售卖场包装方案,绩效指标：,主办部门：营销策划部 参与部门：成本管理部 财务管理部 设计管理部 工程管理部,输入条件：项目开发总体计划 营销策划建议-客服/物业/销售 产品建议书 项目策划报告,支持文件：营销承包商选择与管理流程 销售价格管理作业指引 销售前期管理流程 营销计划编写作业指引 营销推广方案编写作业指引 营销推广活动管理作业指引营销总结编写作业指引,控制要点：项目营销推广方案编制 项目营销推广方案评审 示范区设计/施工/装修 售楼处布置 价格策略/方案/调整方案 项目推广策划/方案,营销管理,营销管理流程关键点分析,营销管理流程文件体系,销售管理工作流程框架,备注：销售包装指售楼处与样板间室内装修、样板区外部环境设计、社区街铺外部包装设计；,输出成果：项目销售年度计划 项目销售回款计划 销售管理月报/周报 销售合同 销控方案 销售手册,绩效指标：,主办部门：营销策划部 参与部门：技术管理部 客户管理部 成本管理部 项目公司工程部 资金财务部/项目公司财务部 项目公司销售部 综合管理部/项目公司综合部,输入条件：项目营销计划 项目营销策划报告 项目年度/月度推广方案 销售价格方案/调整方案 销售定价明细表,支持文件： 销售变更管理作业指引销售手册编制作业指引 销售前期培训作业指引销售折扣管理作业指引 销售进程管理作业指引客户签约管理作业指引 银行按揭办理作业指引 销售面积补差作业指引认购合同签订流程 合同签约审批流程 销售样板房管理流程 销售过程管理流程,控制要点：项目销售年度计划 销售管理月报/周报 销售价格调整/销售变更方案 销售合同/资料/手册/销控方案 销售人员培训/资料准备/参观线路 销售面积审核备案 卖场包装/推广方案执行,销售管理,销售管理流程关键点分析,销售管理流程文件体系,销售管理流程文件体系（续）,客服管理（交房）工作流程框架,备注： 1. 模拟验收的依据是：合同附图、交房标准与现场是否相符；工程质量是否符合客户标准； 2. 业主开放日可分批次集中进行，重点征求客户相关意见；,客服管理（物业）工作流程框架,备注： 1. 物业管理方案要经过评审，城市公司董事长、总经理、各职能部门负责人参与评审； 2. 评审的核心内容是服务标准、人员编制、经济测算、物业费定价等；,输出成果：客户入伙通知书 住宅使用说明书 住宅质量保证书 客户满意度调查计划 客户会管理制度 分户产权证,绩效指标：,主办部门：客户管理部 参与部门：营销策划部/项目公司销售部 技术管理部/项目公司工程部 资金财务部/项目公司财务部 物业公司（第三方）,输入条件：工程竣工移交管理流程 购房合同 大产权证 销售面积补差作业指引,支持文件：客户入伙流程作业指引 客户投诉处理流程 客户满意度调查管理流程 产权证办理作业指引 400热线应答作业指引 工程竣工验收管理流程,控制要点：房屋预验收 房屋正式验收 客户投诉处理方案 客户投诉处理后回访 满意度调查,客户管理,客户管理流程关键点分析,客户管理流程文件体系,计划/运营管理工作流程框架,备注： 1. 项目投资分析（可研版）由资金财务部牵头完成，是项目收益跟踪的比较基准； 2. 阶段性成果都由计划运营管理部门（PMO）牵头组织评审，但不都由计划运营管理部门（PMO）汇总编制； 3. 此处计划分解只做到二级计划，三级计划作为落实二级计划的保证，更多的表现为岗位工作计划，因此不做深化分解；,运营过程管理中的信息流编制框架,输出成果： 项目开发总体计划 项目开发总体节点计划项目专项计划 年度重点工作计划部门年度工作计划部门月度工作计划 月度计划执行总结与分析报告,绩效指标：,主办部门：综合管理部 参与部门：技术管理部 客户管理部 成本管理部 资金财务部 营销策划部,输入条件：三-五年战略发展规划,支持文件：项目总体计划管理流程 项目计划管理作业指引 专项计划编制作业指引,控制要点：跨年度滚动经营计划评审 年度经营指标 年度经营计划 年度开发计划 项目总体计划,计划管理,计划管理流程关键点分析,备注：项目专项计划包含工程/设计/资金/人力/招标采购/材料进场/营销/销售/成本/报批报建/入伙方面计划；,“风险登记表”是美国项目管理协会PMBOOK中的规范性用语，国内也有翻译为“风险预案”、“风险及应对规划”等不同的说法,计划管理流程文件体系,成本管理工作流程框架,输出成果：目标成本测算1 目标成本测算2 目标成本终稿/施工图预算 变更签证 项目结算协议,绩效指标：,主办部门：成本管理部 参与部门：,输入条件： 概念设计方案 规划/建筑设计方案 施工图设计成果文件 金泰地产成本分类与核算制度 竣工图,支持文件： 项目全过程成本管理流程 项目成本分类与核算作业指引 可研阶段成本估算作业指引 策划阶段目标成本管理作业指引 设计阶段成本优化作业指引 招标阶段成本评审作业指引 施工阶段变更签证作业指引 销售阶段成本控制作业指引 工程合同款支付作业指引 工程竣工结算作业指引 后评估阶段成本总结作业指引 成本管理评估作业指引,控制要点：成本分类与核算 目标成本制定 责任成本分解 动态成本控制管理 竣工结算 成本后评估,成本管理,成本管理流程关键点分析,成本管理流程文件体系,成本管理流程文件体系(续),成本管理过程中的变动因素归集,备注： 1、金泰地产可依据上面所列条目制定相关的“风险预案”或“风险应对规划”，编制“风险登记表” 2、风险预案（risk register）是美国项目管理协会（PMI）进行的项目管理专业人员（PMP）认证考试中的规范性用语，具体包括 风险识别、风险分析与评估、风险应对策略三部分,房地产企业现阶段受以下条件制约，目标成本很难估准，目前相对有效的成本控制手段是通过加强采购管理，在同档次供应商中获取相对低价，从而达到成本控制的目的,输出成果：年度预算 年度财务决算 定期财务报表 融资计划 资金计划 项目投资经济分析,绩效指标：,主办部门：资金财务部 参与部门：成本管理部 综合管理部 技术管理部 客户管理部 营销策划部项目公司销售部,输入条件：三-五年战略规划 项目开发总体计划 项目开发总体节点计划 项目专项计划 年度重点工作计划,支持文件：年度计划与预算管理流程 合同付款管理流程 销售收款管理流程 费用核算作业指引 财务管理作业指引 财务内控作业指引 会计档案管理作业指引,控制要点：年经营财务指标,财务管理,财务管理流程关键点分析,财务管理流程文件体系,输出成果： 人力资源规划方案 公司薪酬管理方案 公司绩效管理方案 公司年度培训计划 公司招聘计划 员工手册,绩效指标：,主办部门：人力资源部 参与部门：公司各部门,输入条件： 企业中长期发展战略规划 公司年度经营计划 行业薪酬管理现调研报告,支持文件： 人力资源规划流程 招聘管理流程 培训管理流程 员工试用期与转正管理作业指引 员工离职管理作业指引,控制要点： 人力资源规划 招聘管理 培训管理 薪酬管理 绩效考核管理 资源库（招聘渠道、人才、猎头公司、培训机构、教材）,人力资源管理,人力资源管理流程关键点分析,人力资源管理流程文件体系,人力资源管理流程文件体系（续）,输出成果：相关行政管理制度 公司资料数据库,绩效指标：,主办部门：综合管理部 参与部门：各部门,输入条件：各部门文档资料和数据库,支持文件： 固定资产及零星物品采购与管理流程 档案管理作业指引 印鉴管理作业指引,控制要点：知识管理 法务管理 公司印鉴和证照管理 文件档案管理 危机管理,行政管理,行政管理流程关键点分析,行政管理流程文件体系,目 录,一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别 三. 流程体系规划 四. 流程实施保障体系 五. 流程管理重点工作,为保障流程实施，应建立以计划管理为核心，以阶段性成果管理、运营会议管理、绩效考核为支撑的流程运行平台，辅以流程审核制度，定期回顾检查，确保流程执行,目 录,四. 流程实施保障体系 1. 计划保障体系 2. 会议管理体系 3. 流程审核制度,房地产企业运营的三级计划管理体系,备注： 重点工作一般定义为管理提升类计划；,三级计划管理体系中的相关术语定义如下,备注： 1. 项目总体计划的节点都是一级节点，其中，一些节点被地区公司重点管控，叫关键节点； 2. 公司的各类会议决议可能会新增、变更、取消项目开发计划或重点工作、专项工作的目标及行动计划；,地区公司运营计划管控关键节点示例,备注：“四证”对项目经营、项目融资有重要意义，因此列为关键节点,为兼顾效率与风险控制，地区公司控制城市公司，建议计划控制节点为2030个左右；城市公司控制项目公司，建议计划节点为4050个左右,房地产项目总体计划编制时需要关注的要点,备注： 1. 计划的执行是要有考核的，没有考核计划无法很好的执行 2. 计划考核要确定少数关键性指标，确保城市公司与项目公司之间，各专业部门之间协调一致，考核指标不是越多越好 3. 计划考核要有导向性，即是哪里薄弱就考核哪里。计划考核可能是利润导向，可能是客户导向，也可能是资金周转导向,房地产项目总体计划中的重要子项房地产项目建造计划的编制,备注： 1. “总平面总控”是指项目多平面组织模式下的总控模式，来自于PMBOOK（项目管理规范）中的项目管理术语； 2. 项目建造计划解决的核心问题就是：资金运作、项目合同体系规划之间的匹配关系。,房地产开发的融资活动就是使资金在房地产开发企业，以及与其存在着资金关系的相关主体之间流动,备注：1. 我国房地产资金链的参与主体包括房地产开发企业、土地出让方、与房地产开发企业存在业务关系的行为主体、权 益资本提供者、债务资本提供者、购房者等与商品房开发和销售有直接资金关系的各类主体。 2. 房地产开发商在项目运作过程中，可采用其中的一种或几种融资与资金筹措方式。,在资金流动过程中，从拿地到预售阶段为资金流出期，土地款及建安成本是这个阶段的主要资金流出 ，项目达到预售条件后，开始实现资金流入,备注：1. 在国内房地产开发中，建筑企业垫资一直是开发商常用的融资方式，即工程承包融资，相当于建筑承包商贷款给开发 商。一般情况下建筑商的资金也来源于银行贷款，是通过建筑企业流动资金贷款获得； 2. 2003年央行121号文件明确规定，规范建筑企业流动资金贷款用途，严禁企业将贷款挪做它用，这种融资方式随着国家 法律法规的规范，其可操作空间将会越来越少，但一段时间内仍会作为房地产企业重要的融资方式而存在。,为充分利用资金，达到最小成本启动项目，实现滚动开发的目的，企业应制定科学合理的项目开发资金平衡计划，确保现金流的稳定和持续性,目 录,四. 流程实施保障体系 1. 计划保障体系 2. 会议管理体系 3. 流程审核制度,除沿房地产开发价值链进行横向上的项目运营决策会议之外，为把控项目顺利进行，还需要纵向上的一系列项目运营监控会议,项目运营监控会之一：项目周例会,项目运营监控会之二：月度经营会,会议成功关键因素,目 录,四. 流程实施保障体系 1. 计划管理体系 2. 会议管理体系 3. 流程审核制度,通过定期进行企业流程审核的方式，来培养企业员工的流程意识,流程审核的同时对流程进行评估，及时发现问题，加以改进，实现流程的自我完善,目 录,一. 流程体系规划的理论框架 二. 流程环境判别 三. 流程体系规划 四. 流程实施保障体系 五. 流程管理重点工作,正略钧策认为，在房地产企业开发价值链上有五个价值链“战略环节”，这五项能力对企业打造自身核心竞争力非常重要，企业应在规范化管理的初期就着手强化,标杆企业成立项目管理办公室(PMO)来进行项目管理，多项目运作时，通过