吉林油田公司机械总厂重组整合方案.doc

吉林油田公司机械总厂重组整合方案第3章整合前企业状况分析3.1企业概况吉林油田公司机械总厂，是在面临国内石油装备制造业发生较大变革的形势下，为了理顺内部机加系统管理体制，做专、做精、做大、做强公司装备制造行业，全面提升公司装备制造业的竞争力，推进公司装备制造业务集约化、专业化管理，保证整体协调、有序、快速发展，而对公司机加系统实施的专业化重组。在整合吉林油田公司机械厂（以下简称机械厂）、长春运输机械厂（以下简称长运）、长春石油化工工程设备厂（以下简称长化）产品和业务的基础上组建而成。是以抽油机、改装车、设备大修、抽油机安装、油建安装、套管螺纹加工、节能电控产品、容器、润滑油（脂）和玻璃衬管等为主要业务的综合性机械制造企业。机械厂始建于1973年，1975年建成投产。是集加工、制造、安装、修理于一体的综合性机械厂。厂区现位于市区中心地带，预计2008年底搬迁至总厂松原厂区。长运始建于1949年10月，曾隶属于吉林省交通厅、长春市交通局，1991年11月整建制划归吉林油田，全资子公司，独立法人。已于2008年8月搬入总厂长春厂区。长化始建于1975年10月，曾隶属于长春市化工局，1991年11月整建制划归吉林油田，全资子公司，独立法人；已于2008年4月搬入总厂长春厂区。三个单位搬迁新厂区以及这次的机加行业的重组整合，为机械总厂的协调、较快、持续发展奠定了坚实的基础。3.2主要产品及市场情况分析3.2.1主要产品状况机械总厂目前主要产品及业务为：抽油机（3-12型）、改装车、设备大修、抽油机安装、油建安装、套管螺纹加工（139.7油层套管）、节能电控产品、容器、润滑油（脂）、玻璃衬管、板房、齿轮加工。1、抽油机总厂抽油机产品有常规三至十二型节能抽油机，下偏杠铃三至十二型抽油机，双驴头五至八型抽油机，对称平衡十型抽油机，六连杆节能三型抽油机共1814个品种。目前以制造下偏杠铃三至十二型抽油机为主。机械厂减速器年生产能力为600台，长运抽油机年组装能力为600台。总厂整机生产能力为每年1200台。1995年8月通过了ISO9001质量体系认证，1997年11月通过了美国石油学会API认证。2、改装车总厂改装车产品有10、30、40、60吨修井机、清蜡车、试井车、抽油车、洗井泵车、含油污水处理车、各种型号油水罐车等系列油田专用车；牵引车、多功能井场综合作业车、装载机、抓管机、各种型号电焊车等系列工程车。年生产能力为150台。总厂是中油集团公司改装车设备网络成员，是国家发改委许可的车辆生产企业。3、设备大修总厂设备大修业务有抽油机大修、机动车大修以及特种车大修。抽油机年大修能力200台，机动车年大修能力260台，特种车年大修能力200台。具有机动车一类修理资质。4、抽油机安装总厂抽油机安装业务有抽油机安装、井场管线铺设及配电工程。年安装能力1500台。具有石油工程机械设备安装资质。5、油建安装总厂油建安装业务有油气集输，集油外输，脱水、污水、注水系统和供热管网改造工程等土建及工艺安装工程。年生产能力10000万元。具有建筑业企业设备安装工程和压力管道安装资质。6、套管螺纹加工总厂从事J55钢级139.7套管螺纹加工，年生产能力为2万吨。1999年10月通过了国家石油管材质量监督检验中心质量评价，2000年初取得了美国石油学会颁发的API认证，2001年8月通过了ISO9001质量体系认证。7、节能电控产品总厂节能电控产品有JXCZ智能型抽油机节能增产控制柜和JXC抽油机双功率自动切换节能配电箱等十多个品种。年组装能力800台。具有动力箱CCC生产许可证。198、容器总厂容器产品有常压容器和一、二类压力容器两大类三十多个品种。年生产能力6000万元。具有一、二类压力容器制造和设计资质。9、润滑油（脂）总厂润滑油产品有汽车用油、工业用油两大类三十多个品种；润滑脂产品有3#通用锂基脂、汽车脂。年生产能力1万吨，可存储能力500吨。2002年通过ISO9001质量体系认证。10、玻璃衬管总厂玻璃衬管产品有衬玻璃油管和衬玻璃地面管两种。年生产能力50万米。2005年7月通过了长春市产品质量监督检验院的物理性能检测，2005年9月通过了吉林省油田化学产、商品质量监督检验站的化学性能检测。11、板房总厂板房产品有大型轻钢结构生产厂房，野外施工作业所需野营房，各类生产专用活动板房。年生产能力200栋。12、齿轮加工总厂齿轮加工业务有螺旋伞齿轮、圆柱齿轮、双圆弧斜齿轮等。年生产能力500万元。3.2.2近年市场发生情况分析通过在供应处、装备处、计划处等部门及公司其它所属单位的调研，了解到近两年吉林油田机械总厂主要产品及业务吉林油田市场发生情况如下。2006年市场发生总金额为153805万元，其中：抽油机1950台，金额20552万元；改装车190台，金额9611万元；设备大修4927台次，金额5776万元（机动车修理3387台次、金额3409万元，特种车修理1540台次、金额2367万元）；抽油机安装1352台，金额4010万元；油建安装外委工程30990万元；油层套管8.9万吨，金额71000万元；节能电控产品6150台，金额3376万元；容器148台，金额2480万元；润滑油（脂）3458吨，金额4192万元；玻璃衬管80万米，金额1818万元。2007年市场发生总金额为148762万元，其中：抽油机849台，金额10996万元；改装车141台，金额7636万元；设备大修6384台次，金额7651万元（抽油机修理100台、金额644万元，机动车修理4777台次、金额3840万元，特种车修理1607台次、金额3167万元）；抽油机安装849台，金额2518万元；油建安装外委工程43482万元；油层套管8万吨，金额64000万元；节能电控产品5849台，金额3440万元；容器146台，金额2683万元；润滑油（脂）3220吨，金额4652万元；玻璃衬管75万米，金额1704万元。具体情况见下表3-1：3.2.3市场占有情况分析1、2006年市场占有情况2006年总厂主要产品及业务油田内部收入30900万元，吉林油田市场占有率为20.1%。其中：机械厂收入14390万元，业务范围内市场占有率为13%；长运收入6932万元，业务范围内市场占有率为18%；长化收入9578万元，业务范围内市场占有率为24.3%。具体情况见下表：2、2007年市场占有情况如表表3-3所示，2007年总厂主要产品及业务油田内部收入34398万元，吉林油田市场占有率为23.1%。其中：机械厂收入19880万元，业务范围内市场占有率为21.8%；长运收入5088万元，业务范围内市场占有率为17.6%；长化收入9430万元，业务范围内市场占有率为18%。3、2008-2010市场情况分析（1）2008年市场情况依据油田公司发展规划，结合供应处、装备处、计划处、开发部、生产运行处等部门及公司其它所属单位提供的统计报表，2008年吉林油田市场需求总金额为212513万元。其中：抽油机966台，金额12031万元；改装车213台，金额9303万元；设备大修6991台次，金额10750万元（抽油机大修371台、金额3250万元，机动车修理4800台次、金额4100万元，特种车修理1820台次、金额3400万元）；抽油机安装767台，金额2400万元；油建安装外委工程72600万元；油层套管9.67万吨，金额90887万元；节能电控产品6066台，金额3870万元；容器146台，金额5101万元；润滑油（脂）3000吨，金额4435万元；玻璃衬管50万米，金额1136万元。（2）2009-2010年市场情况在调查统计20062008年吉林油田对机加产品市场需求的基础上，通过对影响市场变化的各种因素进行分析、比较、判断，结合公司相关部门或单位提供的可比因素市场变化情况，对吉林油田20092010年总厂产品及业务市场需求情况分析如下：2009年市场需求总金额为223563万元。其中：抽油机1221台，金额15100万元；改装车220台，金额9766万元；设备大修7110台次，金额10853万元（抽油机大修320台、金额2803万元，机动车修理4850台次、金额4400万元，特种车修理1940台次、金额3650万元）；抽油机安装1071台，金额3300万元；油建安装外委工程61700万元；油层套管10.3万吨，金额99581万元；节能电控产品6521台，金额4160万元；容器457台，金额13424万元；润滑油（脂）3226吨，金额4770万元；玻璃衬管40万米，金额909万元。2010年市场需求总金额为223957万元。其中：抽油机1164台，金额14450万元；改装车222台，金额10366万元；设备大修7440台次，金额11516万元（抽油机大修350台、金额3066万元，机动车修理5100台次、金额4650万元，特种车修理1990台次、金额3800万元）；抽油机安装1044台，金额3200万元；油建安装外委工程61800万元；油层套管10.2万吨，金额99027万元；节能电控产品6864台，金额4379万元；容器480台，金额13881万元；润滑油（脂）3149吨，金额4656万元；玻璃衬管30万米，金额682万元。具体情况见下表：3.3资产及经营状况3.3.1资产状况截止到2008年6月末总厂资产总计28606万元，负债总额31932万元，资产负债率112%。其中：机械厂资产总计7077万元，负债总额2556万元，资产负债率36%；长运资产总计10993万元，负债总额14775万元，资产负债率134%；长化资产总计10536万元，负债总额14601万元，资产负债率139%。具体情况见下表3-5：3.3.2设备状况机械总厂拥有各类设备751台，其中机械厂357台，长运208台，长化186台，具体设备分布情况见表3-6：1、金属切削设备有220台，其中机械厂142台，长运71台，长化7台。2、专业生产设备有91台，其中机械厂12台，长运43台，长化36台。3、焊接及结构成型设备有163台，其中机械厂拥有71台，长运拥有23台，长化拥有69台。4、热处理设备11台，其中机械厂6台，长运3台，长化2台。5、其它辅助设备266台，其中机械厂126台，长运68台，长化72台。在机械总厂的现有各类设备中，六十年代出厂的设备有6台，占总数的0.8%；七十年代出厂的有98台，占总数的13%；八十年代出厂的有58台，占总数的8%；九十年代出厂的有301台，占总数的40%；2000年及以后出厂的有288台，占总数的38.2%。设备整体新度系数为0.45，低于全国机械行业0.69平均水平24个百分点，其中金属切削设备新度系数为0.28，专业生产设备新度系数为0.65，焊接及结构成型设备新度系数为0.78，热处理设备新度系数为0.18，其它辅助设备新度系数为0.5。三个分厂的设备新度系数分别为：机械厂0.41，长运0.27，长化0.85。在金属切削设备中，齿轮加工机床新度系数为0.34，镗床新度系数为0.22，刨床新度系数为0.02，铣床新度系数为0.22，车床新度系数为0.28，钻床新度系数为0.26，磨床新度系数为0.3，插床新度系数为0.3，锯床新度系数为0.24，拉床新度系数为0.01。这些设备中对工厂产品质量影响较大，制约工厂生产发展的是大精稀设备，其新度系数仅为0.3。其中，TPX6113系列镗床的新度系数为0.21，C51125116系列立式车床的新度系数为0.19，C5116系列龙门式刨床设备的新度系数为0.02，C5225系列龙门式铣床设备的新度系数为0.22，Y31系列滚齿机设备的新度系数仅为0.17。相关设备的具体新度系数情况见表3-7：术创新奖一等奖2项，二等奖8项，三等奖11项，产品通过吉油集团公司验收40多项，通过省级鉴定20多项，其中有6项已获得国家专利。2、长运：工艺技术研究所先后有十几项成果荣获吉油集团公司技术创新奖，其中7项获得吉油集团公司技术创新奖三等奖，拥有4项国家专利。3、长化：技术研究所在自主开发设计“30D、50D钻机钻井液循环净化系统”、“泥浆储备及撇油组罐”、“冬用柴油储罐”等系列产品的基础上，进一步完善了上述产品的工艺设计，并着重探索了“40D、70D钻机固控配套系统”产品的研发设计工作。3.4组织机构设置及人员状况3.4.1组织机构机械厂、长运、长化三个分厂的组织机构设置情况如下：机械厂共设置了8个机关科室，下设14个基层单位，其中9个为科级单位，5个为小队级单位。长运共设置7个机关科室，下设17个基层单位，其中7个为科级单位，10个为小队级单位。长化共设置5个机关科室，下设9个基层单位，其中1个科级单位，8个小队级单位。具体组织结构分布情况见下表：1、年龄状况机械总厂现有人员中，30岁及以下人员187人，31-40岁人员699人，41-50岁人员330人，51岁及以上人员119人，平均年龄39岁，40岁及以下人员占66%，年龄结构合理。2、技能状况机械总厂现有操作人员中，高级技师5人，技师10人，高级工207人，中级工266人，初级工190人，无证徒工305人。人员技能略显不足，高技能技术工人较为短缺。3.5存在问题分析3.5.1设备方面产品规划中有些新设备生产周期长，交货期一般都在半年到一年时间，老设备修理改造周期也需要一到三个月，所以新设备购置及对老设备的改造规划应尽可能早些确定实施，尽量能保证设备购置和改造与新厂区建设同步到位，实现同步达产达效。3.5.2配套设施完善方面松原厂区整体工程配套设施还有7项不完善，例如没有职工班车停车场、材料场地伸缩门等。这些配套设施不完善，不仅给管理上带来困难，也不利于安全。3.5.3整体搬迁方面工厂原机械厂面临整体搬迁，将发生很多运输费用，另外，工厂新厂区企业文化建设、生产办公及生活保障等方面存在诸多欠缺，不能满足正常生产经营的需求。3.5.4需要的投资和费用为完成企业未来几年规划目标，共需投资3476.9万元，共需费用1354.1万元，合计4831万元。具体为：1、设备投资3361万元，其中抽油机制造业务投资2061万元，套管螺纹加工业务投资1233万元，改装车制造业务投资67万元。2、基建投资115.9万元，用于松原厂区7项配套设施完善。具体情况见下表：3、老设备修理改造费用497.5万元，用于提高相关设备的加工质量和生产能力。4、松原厂区整体搬迁费用856.6万元，其中车辆装卸运输费用150万元、设备搬迁维护费用19.6万元、企业文化建设费用150万元、办公自动化及办公用品费用252万元、安全环保建设费用35万元、厂区绿化及装修费用250万元。30第4章机械总厂重组整合方案研究4.1重组整合思路分析4.1.1企业当前形势分析机械总厂的成立无论是对企业自身，还是对整个吉林油田机械加工板块，都具有重要的意义。机械总厂的成立对产业定位、投资规模、基础建设、统筹分工、人员调配等问题，开展了大量缜密细致、卓有成效的前期工作，总厂多次向油田公司和中油集团公司就总厂规划建设等问题进行汇报，中油集团公司、油田公司也都对总厂重组整合后的发展高度重视。在夺油上产任务繁重，资金紧张的情况下，准备给予总厂新设备购置和老设备修理改造投入支持；在经济紧缩、市场竞争激烈的不利条件下，给予工厂大力的政策支持，解决了抽油机等主导产品油田内部市场的竞争问题，总厂在现在整合后的一段时期集中主要精力抓生产，促质量，上规模，树立产品品牌，提升综合竞争实力。在拥有重组整合优势的同时，企业同时提出了许多新的课题和新的任务，并加以认真的研究和探讨，组织足够的人力物力，通过深入细致地调研、考察、论证，科学谋划机械总厂的长远高效发展，以全新的理念、更高的起点和开阔的视野，制订出符合机械总厂实际，而且比较先进的、能够催人奋进的发展思路、发展目标和发展举措。4.1.2重组整合工作思路机械总厂坚持以制造为主，相关多元，实施精造战略，延伸产业链条，合理配置资源，优化产业结构；坚持自主创新，科技兴企，人才强企，推进现代管理，转变发展方式，提高发展质量；坚持深化改革，内联外扩，强化调控手段，发挥总厂集团优势；坚持以人为本，熔铸总厂文化，实现资源共享，建成紧密型、高效能、可持续、具有省内影响力的机械制造集团。（1）坚持以面向油田、优质服务为根本，本着“依托油田，服务油田，提高质量，适应长远”的原则，为实现公司“681”发展目标提供坚定生产辅助工作，发展科技含量高，创效能力强，消耗能量低的产业，提升装备制造的综合保障能力。（2）坚持以面向市场，有效发展为方向，加快发展现有优势产品，积极发31展关联性产品，适度发展社会通用的产品，提升机械厂总体生存能力和市场竞争力。（3）坚持持续创新，合作共赢为动力，走引进吸收、技术攻关、合作创新、打造强势品牌，力争取得“昆仑”商标的使用权。（4）坚持以协调发展，做大做强为目的，走专业化整合，集约化经营、一体化发展之路，力争建成保障吉林油区，辐射周边油田，具有省内影响力的装备制造基地。4.2机械总厂重组整合的意义重组整合对于机械总厂的长期发展具有重要的意义，体现在以下几方面：（1）机械总厂公司机械系统的重组整合，是在面临国内石油装备制造业发生较大变革的形势下，公司在整合公司机械加工制造企业机械厂、长春运输机械厂、长春石油化工工程设备厂的基础上，成立吉林油田公司机械总厂，是公司领导根据当前发展实际、经过深思熟虑后做出的重要决策，同时也为公司装备创造业的未来发展规划了蓝图、指明了方向。（2）公司机械系统的重组整合，是集约化、专业化、一体化整体协调发展的客观要求，是建设国际化能源公司的实际需要，是当前形势下的现实选择。重组整合有利于理顺公司内部机加系统管理体制，规避无序竞争，优化资源配置，避免重复投资，通过发挥整合优势进而实现做专、做精、做大、做强，全面提升公司装备制造业的竞争力，推进公司装备制造业整体协调，有序、快速发展，形成对公司核心业务的有效支撑。（3）重组整合是各分厂在发展过程中的必要性选择。从机械厂、长运、长化看，虽然近几年发展比较快，但与国内同行业的先进企业相比，无论是规模，还是实力，都还不够大、不够强。要想在较短的时间内，把企业迅速做强做大，与国内外的同行业竞争，单靠各自的力量是远远不够。因此迫切的需要通过重组整合，加强企业整体核心竞争力的提升。（4）重组整合可以使企业资源得到互补。从各分厂情况看，各自拥有自身的优势、长处及特点，既有差异性，又有互补性。单位与单位之间，需要不断地相互学习、相互交流、相互借鉴，相互促进。总厂组建以后，为个单位之间搭建了一个更为广阔的交流平台，进一步拓宽了相互学习的渠道，可以通过各自优点的相互渗透、相互传递、相互融合，逐步形成机械总厂文化。32（5）企业重组整合可以实现双赢。机械总厂的目的非常明确，力求实现共同发展、实现双羸，其作为机械总厂重组整合的核心思想和根本出发点，对于机械总厂的整合具有重要的指导意义。综上所述，机械总厂的重组整合是凝聚力量、凝聚智慧和凝聚精神的过程，重组整合可以推动机械加工板块的快速发展，同时不断提高企业职工的工作、生活质量，使企业的发展成果惠及每一位干部职工，使企业目标与职工目标相协调。同时，在企业整合过程中要做好相关的思想及认识工作，消除职工的顾虑和担心，纠正片面的认识，使机械总厂能够沿着有序、健康、平稳的道路发展。4.3机械总厂重组整合方案4.3.1机械总厂整合原则1、以机械厂机关为基础，适当调入长运、长化机关部分人员组建总厂机关，拟设置10个部室。2、以长运、长化两个分厂为基础组建长春分厂，为副处级单位，同时设立分厂党委，隶属总厂管理。对外仍保留长运、长化的名称。以长运、长化两个分厂机关为基础组建分厂机关，科室为副科级。以长运、长化在长春新厂区的几个单位为基础组建分厂生产车间和生产辅助、后勤服务单位。3、根据三个分厂科级单位、小队级单位设置情况，通过整合拟设置11个直属科级单位，4个直属小队级单位。4、机构设置不增加，管理人员不增加。5、为每个人配置岗位，管理人员职级不变。4.3.2机械总厂整合方案说明（1）机关整合整合后设置机关部室10个，即：办公室；生产管理部；安全环保部；装备管理部；财务资产部；经营管理部；人事劳资部；党群工作部；工会；稳定办公室。以机械厂机关为基础组建总厂机关，主要是考虑整合后的机械总厂产品和业务以原机械厂产品和业务为主；适当调入原长运、长化部分人员，既考虑了异地工作的实际困难，同时又能保证整合后便捷的对长春分厂业务进行统一协调。整合后的机关部室由负责安全和设备双重管理职能的原机械厂安全环保科33分立为总厂安全环保部和装备管理部，负责党群和工会双重管理职能的原机械厂党群工作部分立为总厂党群工作部和工会，其它职能部室沿用了原机械厂科室的数量，功能设置一并调整为总厂管理职能。由8个机关科室分立为10个机关部室，在加强与细化各科室管理职能的同时，也便于油田公司机关的对口管理。（2）直属副处级单位整合整合后设置副处级单位1个，即：长春分厂。整合长运、长化在长春新厂区的单位成立总厂长春分厂，置副处级管理，既考虑了原机械厂、长运、长化领导层中现有总厂领导班子成员以外的领导安置问题，又考虑了原长运、长化机关科级干部及人员的安置问题，同时实现了总厂对长春地区基层单位的一站式管理。（3）直属科级单位整合整合后设置直属科级单位11个，即：研究所；质检中心；销售公司；供应站；抽油机涂装分厂；制管分厂；改装车分厂；减速器分厂；抽油机安装公司；配件分厂；?设备修理分厂。a.研究所由原三个分厂研究所整合而成，原三个分厂研究所均为科级单位，整合后定为科级单位。可实现总厂研发机构的优势互补，资源共享，壮大总厂研发力量，提高总厂研发能力。b.质检中心、销售公司、供应站分别以原机械厂三个相同部门为基础组建，组建前为科级单位，整体整合后定为科级单位。c.抽油机涂装分厂以原机械厂铆焊分厂为基础，调入原机械厂其它分厂和原长运基层分厂部分人员整合而成，整合前为科级单位，整合后定为科级单位。原铆焊分厂只从事结构件制作，整合后加入抽油机整机组装、喷涂业务，有利于把抽油机制造两个非常重要的工序做精、做强，同时解决了大型工件转序问题，节省了人力、物力，提高了工作效率。d.制管分厂、改装车分厂以原机械厂两个生产单位为基础组建，组建前为科级单位，整体整合后定为科级单位。e.减速器分厂以原机械厂抽油机分厂为基础组建，组建前为科级单位，整体整合后定为科级单位。整合前从事减速器和抽油机整机组装业务，整合后从事减速器组装业务，有利于集中优势把抽油机的核心部位减速器做精、做专。f.抽油机安装公司由原机械厂安装公司和长化油建安装分厂整合而成，整合34前安装公司为科级单位，油建安装分厂为小队级单位，整合后定为科级单位。整合前安装公司从事抽油机安装业务，油建安装分厂从事土建及工艺安装业务，整合后随着土建及工艺安装业务的退出，有必要把两个安装队伍整合在一起，有效利用资源，做强总厂抽油机安装业务。g.配件分厂以原机械厂配件分厂为基础组建，组建前从事抽油机、改装车配套件加工业务，随着整合后抽油机产量的提升，加工业务的重新定位，只负责为抽油机生产提供配套件，有利于提高该项目的专业化程度，有利于总厂整体生产组织协调，抽油机配套件生产是总厂重要的主营业务抽油机制造的关键环节，工作量大、从业人员多，组织困难，业务所属单位配件分厂整合前虽为小队级单位，整合后定为科级单位。h.设备修理分厂由原长运汽车修理厂、松原分厂、机电设备修理厂、T815维修站、钻采维修站、宏大维修站、长化容器二分厂整合而成。参与整合的主要单位长运汽车修理厂、松原分厂整合前均为科级单位，整合后定为科级单位。总厂设备修理业务的定位为抽油机修理、机动车修理、特种车修理，参与整合的单位均为目前正在从事或以前曾经从事过三种业务中的一种或几种业务的单位，把分散的业务和人员进行整合，有利于总厂修理业务向专业化、标准化、规模化方向发展。（4）直属小队级单位整合整合后设置直属小队级单位4个，即：节能电控设备分厂；热处理分厂；综合服务队；综合车队。以上四个单位以原机械厂4个生产服务单位为基础组建，组建前为小队级单位，整体整合后定为小队级单位。4.3.3长春分厂整合方案说明（1）机关整合整合后设置机关科室8个，即：办公室；生产科；安全环保科；财务科；经营科；人事劳资科；党群工作部；稳定办公室。机关科室整合主要是根据原两个单位的机关科室数量，科级人员的职数，参考机械厂的科室数量，同时考虑总厂与长春分厂自上而下对口管理，确定长春分厂科室数量及功能设置。原长化为副处级单位，定编5个科室，实际5个科室。原长运为处级单位，定编8个科室，实际7个科室。原机械厂为处级单位，定编8个科室，实际8个科室。综合考虑原长运、长化机关科室、科级及主办人员比较多，整合后长春分厂虽为副处级单位，仍决定成立8个机关科室。（2）直属副科级单位整合整合后设置副科级单位3个，即：销售公司；机加车间；铆焊车间。参与这3个单位整合的单位原来大多都是科级单位，但由于长春分厂是副处级单位，故此定为副科级单位。a.销售公司是由原长运销售公司和配件公司整合成的，长化没有专业销售部门，原长运销售公司为科级单位，整合后定为副科级单位。b.机加车间由原长运齿轮机加分厂、油田机械装配分厂整合而成，均为科级单位，整合后定为副科级单位。主要是考虑搬迁后1座大厂房、1座小厂房没买下来，抽油机组装业务调整到总厂，只有整合为一个车间，为改装车和抽油机制造提供配套零部件。c.铆焊车间是由长化容器一分厂、长运油田机械铆焊维修分厂、喷漆分厂整合而成，其中有两个单位原为科级单位，整合后定为副科级单位。一是考虑厂房问题，长春新厂区只有1座大的铆焊厂房；二是考虑业务方面，有两个分厂都是从事结构件、容器焊接业务，专业类似。喷漆分厂可以给容器产品，结构件制作提供喷漆服务。（3）直属小队级单位整合整合后设置8个小队级单位，即：质检中心；供应站；水电队；综合服务队；综合车队；玻璃衬管分厂；润滑油分厂；跃进汽车维修站。a.质检中心，具有管理职能的直属单位，由原长运质量安全环保科、长化质检站整合而成。长运质量安全环保科属机关科室，为科级单位，具有质量和安全双重管理职能，整合后分离安全管理职能主办人员到长春分厂安全环保科，其余质量管理职能操作人员和小队级单位长化质检站人员，合并成立长春分厂质检中心，定为小队级单位。b.供应站，具有管理职能的直属单位，由原长运、长化供应站整合而成，整合前均为小队级单位，整合后定为小队级单位。36c.水电队、综合车队，属于生产服务型单位，参与整合的原单位都是小队级，整合后定为小队级单位。d.玻璃衬管车间、润滑油车间、跃进汽车维修站，没有进行整合，原来都是小队级单位，整体整合后定为小队级单位。这三个单位虽然小，但都有专业性较强的产品和设备，因此没有进行整合。e.综合服务队，属于后勤服务单位，原长运、长化都有综合服务队，为小队级，在一个厂区内不能存在两个服务队伍，而且食堂等服务设施只有一套，因此整合为一个单位。整合后定为小队级单位。4.4机械总厂整合前后对比分析4.4.1整合前总体情况1、整合前三个分厂组织机构情况（1）机械厂机构设置情况a.机关科室8个。即：办公室；生产科；安全环保科；财务科；经营科；人事劳资科；党群工作部；稳定办公室。b.直属科级单位9个。即：研究所；质检中心；销售公司；供应站；铆焊分厂；制管分厂；改装车分厂；抽油机分厂；安装公司。c.直属小队级单位5个。即：配件分厂；电力运行中心；热处理分厂；生活服务队；综合车队。（2）长运机构设置情况a.机关科室7个。即：办公室；生产科；质量安全环保科；财务科；经营管理科；党群部；稳定办公室。b.直属科级单位7个。即：工艺技术研究所；销售公司；汽车修理分厂；松原分厂；齿轮机加分厂；油田机械装配分厂；油田机械铆焊维修分厂。c.直属小队级单位10个。即：物资供应站；水电队；综合车队；综合服务队；喷漆分厂；跃进汽车维修厂；T815维修站；钻采维修站；宏大维修站；机电设备修理厂。（3）长化机构设置情况a.机关科室5个。即：综合办公室；生产管理科；财务资产科；37经营管理科；稳定办公室。b.直属科级单位1个。即：工艺研究所。c.直属小队级单位8个。即：质检站；供应站；容器一分厂；容器二分厂；润滑油分厂；油建分厂；玻璃衬管分厂；综合服务队。2、整合前三个分厂人员状况（1）在册总人数1335人。其中总厂2人、机械厂734人、长运374人、长化225人（包括固定工、子女劳务工）。固定工1233人。其中总厂2人、机械厂633人、长运373人、长化225人（包括退养人员22人。其中机械厂3人、长运15人、长化4人）。劳务工102人。其中机械厂101人、长运1人。（2）管理人员254人。其中总厂2人、机械厂117人、长运83人、长化52人。处级人员10人。其中总厂2人、机械厂3人、长运3人、长化2人。正科级人员38人（含机械厂3个副总师、长运1个助理、1个副总师、长化2个科级副厂长）。其中机械厂21人、长运14人、长化3人。副科级人员15人（含长化1名副总会计师）。其中机械厂8人、长运4人、长化3人。基层管理人员57人（站队正职33人、站队副职24人）。其中机械厂22人（站队正职13人、站队副职9人）、长运17人（站队正职9人、站队副职8人）、长化18人（站队正职11人、站队副职7人）。主办人员134人。其中机械厂63人、长运45人、长化26人。主办人员中保留待遇人员19人（机械厂10人、长运5人、长化4人），具体为：保留正科级待遇人员11人。其中机械厂7人、长运4人。保留副科级待遇人员6人。其中机械厂、长运各1人、长化4人。保留站队级待遇人员2人。机械厂2人。（3）专业技术人员100人。其中机械厂51人、长运30人、长化19人。（4）操作人员981人。其中机械厂566人、长运261人、长化154人。4.4.2整合后总体情况4.4.2.1干部配备的说明机构整合后总厂对各部室和直属单位的干部配备主要遵循如下几个原则进38行。1、原长运、长化的干部要有一部分到总厂机关和直属单位任职，体现整合的完整性和深度。2、长春分厂的机关和直属单位的党政正职原则上长运、长化干部各占一定比例。3、整合后两级机关和直属单位有空缺的岗位，采取自愿报名、公开竞聘的方式选用。4、长春两个分厂机关整合为长春分厂机关，原两个机关相同科室都有正职的，遵照下列原则任用。（1）两人都是原单位厂领导的，则以级别高的优先，其中一个是厂领导的，以厂领导优先。（2）都是科级的则以级别高的优先，同级别的以任现级别时间长的优先。（3）没有安排到本部门任职的调配到同级别的其它部门和直属单位任职。5、直属单位两个单位以上整合到一起的，干部选用以级别高的优先，同级别的以任现级别时间长的优先。没安排到同级别岗位的，在原单位降级使用或调配到总厂和长春分厂其它单位。6、设备修理分厂、设备安装工程公司参与整合的单位比较多，参与整合的单位都是整建制划到设备修理分厂和设备安装工程公司，原则上原职务、级别不变，归分厂和公司统一管理。7、已经退出领导岗位人员（保留待遇）整合前还担任领导职务的，整合后退出领导岗位，原级别和待遇不变。8、原级别高的干部可以到低一级的部门和直属单位任职，原级别保持不变。4.4.2.2组织机构设置整合后设置机关部室10个；直属单位16个，其中副处级单位1个、科级单位11个、小队级单位4个。具体组织机构情况见下图：员25人、基层管理人员52人（站队正职41人、站队副职11人）、主办人员131人（其中保留待遇人员19人）。（2）专业技术人员97人。（3）操作人员981人（包括退养人员22名）。具体人员情况见下表：4.4.3具体整合情况分析（一）机关部室10个包括：办公室；生产管理部；安全环保部；装备管理部；财务资产部；经营管理部；人事劳资部；党群工作部；工会；稳定办公室。具体机关部室及人员情况见前面表4-2。（二）直属单位16个1、副处级单位1个。即：长春分厂。（1）整合后长春分厂的整体情况长春分厂的组织机构情况见图4-2。整合后长春分厂设机关科室8个；直属单位11个，其中副科级单位3个、小队级单位8个。b、人员情况定编477人。具体为：处级领导4人，正科级4人（长运副总师1人、厂长助理1人、长化副厂长2人），副科级13人（含长化副总会计师1人），基层管理人员26人（站队正职21人、站队副职5人），主办58人。专业技术人员20人；操作人员352人（含退养人员19人）。具体人员情况见下表：滑油（脂）3226吨，金额4770万元；玻璃衬管40万米，金额909万元。2、2010年市场需求总金额为154357万元。其中：抽油机1164台，金额14450万元；改装车222台，金额10366万元；设备大修7440台次，金额11516万元（抽油机大修350台、金额3066万元，特种车修理1990台次、金额3800万元，机动车修理5100台次、金额4650万元）；抽油机安装1044台，金额3200万元；油层套管10.2万吨，金额99027万元；节能电控产品6864台，金额4379万元；容器156台，金额6081万元；润滑油（脂）3149吨，金额4656万元；玻璃衬管30万米，金额682万元。4.5.2产品定位通过对吉林油田近几年机加行业市场情况的调查分析及对未来市场情况的预测，结合工厂重组整合及整体搬迁后的资源状况，以依托油田、服务油田、保障油气主业发展为宗旨，本着总厂现有业务有进有退、有所为有所不为的原则，确定总厂产品定位为：抽油机、改装车、设备大修、抽油机安装、套管螺纹加工、节能电控产品、容器、润滑油（脂）、玻璃衬管九大类业务。4.5.3发展方向及目标1、发展方向做大做强抽油机制造、改装车制造、设备大修业务、抽油机安装业务、节能电控产品制造业务；巩固套管螺纹加工、容器制造、润滑油（脂）生产、玻璃衬管生产。打造知名品牌，努力开发和寻求新的高附加值产品，为工厂持续发展奠定良好的基础。2、今后两年发展目标根据油田内部市场需求情况，综合考虑总厂当前的资源状况及整体搬迁后资源的重新配置情况，确定总厂总体规划目标如下：2009年实现工业总产值50545万元，扣除材料费后成本费用控制在16688万元以内，实现毛利润15062万元，亏损1626万元；2010年实现工业总产值87682万元，扣除材料费后成本费用控制在19854万元以内，实现盈利2151万元。4.6新厂区建设情况4.6.1新厂区建设规模1、松原厂区（机械厂新厂区）厂区占地面积16万平方米，总建筑面积4.7万平方米，其中办公区建筑面积1万平方米，生产区建筑面积3.7万平方米。具体单体建筑面积见下表：2、长春厂区（长运、长化新厂区）厂区占地面积8.8万平方米，总建筑面积18376平方米，其中办公区建筑面积9481平方米，生产区建筑面积8895平方米。具体为：长运厂区占地面积约6.4万平方米，总建筑面积6441平方米，其中办公区建筑面积4926平方米，生产区建筑面积1515平方米；长化厂区占地面积约2.4万平方米，总建筑面积11935平方米，其中办公区建筑面积4555平方米，生产区建筑面积7380平方米。具体单体建筑面积见下表4-10：504.6.2建设进展情况1、松原厂区（机械厂新厂区）厂房：除抽油机涂装分厂喷砂间外，九座工业厂房已基本完成，设备基础除新购设备外已经完成，地平除电缆沟盖外已经完成。场地：除制管分厂毛坯场地到供应处料场电动平车基础和轨道安装外，其它吊车基础、轨道安装、地面硬化已经完成。道路：除减速器分厂到抽油机涂装分厂电动平车通道外，其余主体全部完成。水、电、暖、通讯工程：已经全部完成。办公区：主体已经完成。2、长春厂区（长运、长化新厂区）两厂办公楼（分别为4926平方米和4555平方米）已完工并交付使用；长运的机加车间厂房（面积为1515平方米），长化的铆焊车间厂房（面积为3480平方米）、玻璃衬管车间厂房（面积为2400平方米）和润滑油车间厂房（面积为1500平方米），已经完工交付使用。长运、长化已全部搬迁至长春新厂区并已投入正常使用。4.6.3投资完成情况目前共完成搬迁投资25841万元。其中，松原厂区完成投资16279万元，包括土地费用3606万元，土建工程投资12673万元；长春厂区共完成投资9562万元，包括土地及附属物投资2120万元，土建工程投资7442万元。514.7整合后工作计划及要求4.7.1整合后工作计划1、总厂财务预算工作要按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则做好预算编制。编制过程要充分考虑松原厂区整体搬迁对收入和成本费用的影响，同时要加强预算单位的组织工作，确保预算编制的合理性、完整性。做好总厂财务核算体系，核算流程的编制工作。要结合总厂重组整合的现实，确定总厂新的财务核算体系，不留死角的做好工厂核算流程的编制工作，实现总厂财务核算全过程的顺利过渡。2、合理制定总厂经济责任制，经济责任制的制定要实现提高总厂经济效益和管理水平的功效，本着则、权、利一致的原则，科学合理的分配指标，层层落实责任，真正做到考核准确、奖罚分明，以充分调动广大职工的工作热情。3、加强物资采购管理，做好物资采购体系和物资采购流程的编制工作。4、加强产成品销售管理，做好产成品销售体系的构建和产成品销售流程的编制工作。5、加强总厂内控制度的组织编制工作，尽快编制完善总厂各级各项管理制度，做到各项管理都有章可循，有据可查。制度的制定要坚持“以人为本”的原则，制度的制定不得违反上级部门和国家的有关法律、法规，同时制定过程要重视制度的可操作性。6、完善总厂质量保证体系，通过严格执行质量管理体系标准，加强进货检验，加强生产过程质量检验，加强最终检验和试验，加强工艺装备的设计制造和管理。持续推进老设备修理改造，充分发挥新设备的技术能力。加强售后服务管理八项基础工作，实现总厂主导产品质量的明显提升，打造质量优良、技术先进、性能可靠，具有较强市场美誉的机械总厂产品形象。7、建立总厂HSE管理体系，深入推进HSE管理体系建设，按照“统一、规范、简明、可操作”的基本原则，在完成HSE管理手册和管理程序发布及HSE管理工作流程建立的基础上，全面修订完善HSE操作指南及“两书一表一卡”。根据油田公司操作规程修订管理办法全面修订完善各种设备、各项工艺的操作规程。8、做好生产管理体系和生产管理流程的编制工作，加强日常生产管理，调52整生产组织节奏，提高抽油机、改装车等主要产品产量，为工厂明年搬迁提供适量的产品储备，保证油田生产发展的需要。10、做好明年新产品开发计划的制定，充分考虑具有自主知识产品，适销对路新产品研发工作。抓好有市场潜力的老产品的优化设计工作，同时要在提高总厂工艺装备水平上多做文章。11、尽快制定明年松原厂区搬迁方案，要本着整体工作超前计划，部分工作超前组织，个别工作超前落实的原则，到预期搬迁的四月份时，要保证所有工作都能顺利实施，统筹安排好搬迁前的各项搬迁关联工作以及搬迁过程中的组织实施工作。12、经营管理部尽快与计划处对接，积极落实新设备购置计划，老设备修理改造计划，