六西格玛设计[DFSS].pdf

DFSSDFSS 六西格玛黑带教程六西格玛黑带教程六西格玛黑带教程六西格玛黑带教程 六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 DFSSDFSS（Design For Six SigmaDesign For Six Sigma） Peter S.Peter S. PandePande Subir ChowdurySubir Chowdury ?IDDOVIDDOV ?DMADVDMADV 六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 DFSSDFSS（Design For Six SigmaDesign For Six Sigma） ? ? 由六西格玛改进由六西格玛改进由六西格玛改进由六西格玛改进 DMAIC DMAIC 演变演变演变演变 DMADVDMADV D D D D 界定界定界定界定 M M M M 测量测量测量测量 A A A A 分析分析分析分析 D D D D 设计设计设计设计 V V V V 验证验证验证验证 DFSS Peter S.Peter S. PandePande 六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 ? ? 全新全新全新全新六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 IDDOVIDDOV I I Identify Identify 识别识别识别识别 D D Define Define Define Define 界定界定界定界定 D Develop D Develop 展开展开展开展开 O Optimize O Optimize 优化优化优化优化 V Verify V Verify 验证验证验证验证 ? ? 全新全新全新全新六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 DCCDIDCCDI D D D D 界定界定界定界定 C C C C 顾客顾客顾客顾客 C C C C 概念概念概念概念 D D D D 设计设计设计设计 I I I I 实施实施实施实施 六西格玛管理的三部曲六西格玛管理的三部曲 ? ? 6SIGMA6SIGMA策划（策划（策划（策划（PFSSPFSS） ? ? 6SIGMA6SIGMA组织（组织（组织（组织（OFSSOFSS） ? ? 6SIGMA6SIGMA过程（过程（过程（过程（I FSSI FSS） OFSS I FSS PFSS 6SIGMA 六西格玛的三个六西格玛的三个“引擎引擎” 过程改进过程改进 DMAIC 过程设计过程设计 DMADV 过程管理过程管理 DMAI DMAIC DMADV 概念产生 概念产生 概念产生 概念产生 更改更改 DFSS DFSS DMADVDMADV D D D D 界定界定界定界定 M M M M 测量测量测量测量 A A A A 分析分析分析分析 D D D D 设计设计设计设计 V V V V 验证验证验证验证 促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目 在以下情况下，最好就是重新开始，设在以下情况下，最好就是重新开始，设在以下情况下，最好就是重新开始，设在以下情况下，最好就是重新开始，设 计一个新的过程计一个新的过程计一个新的过程计一个新的过程 ? ? 发现当前的过程绩效同顾客的需求相差发现当前的过程绩效同顾客的需求相差发现当前的过程绩效同顾客的需求相差发现当前的过程绩效同顾客的需求相差 甚远，以至于仅仅通过甚远，以至于仅仅通过甚远，以至于仅仅通过甚远，以至于仅仅通过“ “修理修理修理修理” ”已经不能已经不能已经不能已经不能 解决问题。解决问题。解决问题。解决问题。 ? ? 使过程恶化的原因（关键的使过程恶化的原因（关键的使过程恶化的原因（关键的使过程恶化的原因（关键的X X）数目太多数目太多数目太多数目太多 了，最好是用一个新的过程取代老过了，最好是用一个新的过程取代老过了，最好是用一个新的过程取代老过了，最好是用一个新的过程取代老过 程程程程。 促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目 当前的或者即使是改进过的过程已经不当前的或者即使是改进过的过程已经不当前的或者即使是改进过的过程已经不当前的或者即使是改进过的过程已经不 能满足顾客需求时。这个结论可以通过能满足顾客需求时。这个结论可以通过能满足顾客需求时。这个结论可以通过能满足顾客需求时。这个结论可以通过 对过程能力的统计计算得出，有实战经对过程能力的统计计算得出，有实战经对过程能力的统计计算得出，有实战经对过程能力的统计计算得出，有实战经 验的管理人员和黑带也能凭直觉得出这验的管理人员和黑带也能凭直觉得出这验的管理人员和黑带也能凭直觉得出这验的管理人员和黑带也能凭直觉得出这 个结论。个结论。个结论。个结论。 ? ? 顾客要求更大的灵活性，但是经过团队顾客要求更大的灵活性，但是经过团队顾客要求更大的灵活性，但是经过团队顾客要求更大的灵活性，但是经过团队 改进后的过程也还是太死板。改进后的过程也还是太死板。改进后的过程也还是太死板。改进后的过程也还是太死板。 ? ? 新技术可能会淘汰企业当前的一些做新技术可能会淘汰企业当前的一些做新技术可能会淘汰企业当前的一些做新技术可能会淘汰企业当前的一些做 法法法法。 促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目促使团队重新思考项目 ? ? 政府政策法规的变化构成了机遇或挑政府政策法规的变化构成了机遇或挑政府政策法规的变化构成了机遇或挑政府政策法规的变化构成了机遇或挑 战。战。战。战。 ? ? 新的竞争者带着新技术出现，随时会抢新的竞争者带着新技术出现，随时会抢新的竞争者带着新技术出现，随时会抢新的竞争者带着新技术出现，随时会抢 占你的市场。占你的市场。占你的市场。占你的市场。 ? ? 原先做的假设变得不适用。企业假定能原先做的假设变得不适用。企业假定能原先做的假设变得不适用。企业假定能原先做的假设变得不适用。企业假定能 源的价格在一年内不翻倍的话，就能获源的价格在一年内不翻倍的话，就能获源的价格在一年内不翻倍的话，就能获源的价格在一年内不翻倍的话，就能获 得成功。但如果翻倍了，结果又将如何得成功。但如果翻倍了，结果又将如何得成功。但如果翻倍了，结果又将如何得成功。但如果翻倍了，结果又将如何 呢？呢？呢？呢？ 先思考后行动先思考后行动 ? ? 是否愿意花较长的时间，来完成重新设计？是否愿意花较长的时间，来完成重新设计？是否愿意花较长的时间，来完成重新设计？是否愿意花较长的时间，来完成重新设计？ ? ? 有必需的人力和物力资源吗？有必需的人力和物力资源吗？有必需的人力和物力资源吗？有必需的人力和物力资源吗？ ? ? 高层管理人员对重新设计关注吗？高层管理人员对重新设计关注吗？高层管理人员对重新设计关注吗？高层管理人员对重新设计关注吗？ ? ? 团队和管理层愿意承担设计团队和管理层愿意承担设计团队和管理层愿意承担设计团队和管理层愿意承担设计/ / / /重新设计的风险重新设计的风险重新设计的风险重新设计的风险 吗？吗？吗？吗？ 六西格玛过程六西格玛过程 过程改进过程改进过程设计过程设计/重新设计重新设计 界定界定 发现问题 定义要求 确定目标 发现问题 定义要求 确定目标 界定特定的或大体的问题 定义目标 界定特定的或大体的问题 定义目标/改变愿景 阐明范围和顾客要求 改变愿景 阐明范围和顾客要求 测量测量 证实问题证实问题/过程 修改问题 过程 修改问题/目标 测量关键步骤 目标 测量关键步骤/输入输入 测量要求是否达到测量要求是否达到 ? 集过程效率的数据集过程效率的数据 分析分析 得出关于原因的假设 界定 得出关于原因的假设 界定“关键的少数关键的少数”根本原因 证实假设 根本原因 证实假设 界定界定“最好的运作方法最好的运作方法” 评估过程设计评估过程设计 增值增值/不增值；瓶颈不增值；瓶颈/断开； 其它途径 断开； 其它途径 修改要求修改要求 改进改进 提出去除根本原因的建议 测试解决方法 把解决方法标准化 提出去除根本原因的建议 测试解决方法 把解决方法标准化/ 测量结果测量结果 设计新过程设计新过程 质疑挑战； 应用创造力； 工作流原则 质疑挑战； 应用创造力； 工作流原则 实施新过程，结构和系统实施新过程，结构和系统 控制控制 建立标准的测量手段，以维 持绩效 若有必要，修正问题 建立标准的测量手段，以维 持绩效 若有必要，修正问题 建立测量和审查手段，维持绩效 若有必要，纠正问题 建立测量和审查手段，维持绩效 若有必要，纠正问题 六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计六西格玛设计 ?愿景愿景 ?六西格玛设计/重新设计步骤六西格玛设计/重新设计步骤 一、愿景一、愿景 1.在开始之前：有一个愿景在开始之前：有一个愿景 挑战界限和假设 帮助确保成果最大化激发创造力和 挑战界限和假设 帮助确保成果最大化激发创造力和 “新颖性新颖性” 创新的解决方法 在困境中保持使团队更团结员工的坚 韧更投入 创新的解决方法 在困境中保持使团队更团结员工的坚 韧更投入 ? ? 典型的愿景建立过程包括以下几个要素典型的愿景建立过程包括以下几个要素： 1 1最初的一次或几次头脑风暴会议就过程，服最初的一次或几次头脑风暴会议就过程，服最初的一次或几次头脑风暴会议就过程，服最初的一次或几次头脑风暴会议就过程，服 务，产品，能力进行描述。务，产品，能力进行描述。务，产品，能力进行描述。务，产品，能力进行描述。 2 2需要时间审视和评价在头脑风暴过程中得出需要时间审视和评价在头脑风暴过程中得出需要时间审视和评价在头脑风暴过程中得出需要时间审视和评价在头脑风暴过程中得出 的结论。包括将愿景与企业的战略目标、顾客需的结论。包括将愿景与企业的战略目标、顾客需的结论。包括将愿景与企业的战略目标、顾客需的结论。包括将愿景与企业的战略目标、顾客需 求、和组织的竞争力等相比较。求、和组织的竞争力等相比较。求、和组织的竞争力等相比较。求、和组织的竞争力等相比较。 3 3使整个团队或者把团队分成几部分，把从头使整个团队或者把团队分成几部分，把从头使整个团队或者把团队分成几部分，把从头使整个团队或者把团队分成几部分，把从头 脑风暴中得出的想法整合成初步的愿景，然后安脑风暴中得出的想法整合成初步的愿景，然后安脑风暴中得出的想法整合成初步的愿景，然后安脑风暴中得出的想法整合成初步的愿景，然后安 排时间让大家参与讨论，就这个初步的愿景提出排时间让大家参与讨论，就这个初步的愿景提出排时间让大家参与讨论，就这个初步的愿景提出排时间让大家参与讨论，就这个初步的愿景提出 自己的意见。自己的意见。自己的意见。自己的意见。 4 4写下经过大家一致同意的愿景写下经过大家一致同意的愿景写下经过大家一致同意的愿景写下经过大家一致同意的愿景 2.创建一个愿景创建一个愿景 头脑风暴产生的想法按以下类别归类：头脑风暴产生的想法按以下类别归类： ?顾客满意和忠诚顾客满意和忠诚顾客满意和忠诚顾客满意和忠诚：怎么能产生百分之百的忠诚：怎么能产生百分之百的忠诚 或者取悦顾客？我们当前的过程，服务，产或者取悦顾客？我们当前的过程，服务，产 品，能力还有哪些做不到顾客所要求的？品，能力还有哪些做不到顾客所要求的？ ?有助于增强核心竞争力有助于增强核心竞争力有助于增强核心竞争力有助于增强核心竞争力。怎样才能在过程和相。怎样才能在过程和相 关输出方面成为领先者？关输出方面成为领先者？ ?增长变快，提高利润增长变快，提高利润增长变快，提高利润增长变快，提高利润。为了使这个过程成为最。为了使这个过程成为最 能为企业带来利润的过程，还需做些什么？能为企业带来利润的过程，还需做些什么？ ?员工更大的满意度员工更大的满意度员工更大的满意度员工更大的满意度。如何才能使它变成一个更。如何才能使它变成一个更 有趣、更让人振奋的工作过程？有趣、更让人振奋的工作过程？ ?当前和未来的竞争力当前和未来的竞争力当前和未来的竞争力当前和未来的竞争力。怎样才能把竞争对手甩。怎样才能把竞争对手甩 在后面？在后面？ 二、六西格玛设计/重新设计步骤二、六西格玛设计/重新设计步骤 ? ? 步骤步骤步骤步骤 1 1 ：界定设计：界定设计：界定设计：界定设计 / / 重新设计目标，范围和重新设计目标，范围和重新设计目标，范围和重新设计目标，范围和 要求要求要求要求 ? ? 步骤步骤步骤步骤 2 2 ：测量：建立基准绩效：测量：建立基准绩效：测量：建立基准绩效：测量：建立基准绩效 ? ? 步骤步骤步骤步骤 3 3 ：分析关键因素：分析关键因素：分析关键因素：分析关键因素 ? ? 步骤步骤步骤步骤 4 4 ：改进：设计和实施新过程：改进：设计和实施新过程：改进：设计和实施新过程：改进：设计和实施新过程 ? ? 步骤步骤步骤步骤 5 5 ：控制新过程：控制新过程：控制新过程：控制新过程 步骤1：界定设计/重新设计目标， 范围和要求 步骤1：界定设计/重新设计目标， 范围和要求 1. 1.详细的过程图和详细的过程图和详细的过程图和详细的过程图和SIPOCSIPOC能帮助界定范能帮助界定范能帮助界定范能帮助界定范 围。围。围。围。 为了确定范围，团队需要：为了确定范围，团队需要：为了确定范围，团队需要：为了确定范围，团队需要： ? ? 命名被重新设计的过程命名被重新设计的过程命名被重新设计的过程命名被重新设计的过程 ? ? 明确当前过程的输出明确当前过程的输出明确当前过程的输出明确当前过程的输出 ? ? 界定当前过程的起点界定当前过程的起点界定当前过程的起点界定当前过程的起点 ? ? 界定过程起点和终点之间的步骤界定过程起点和终点之间的步骤界定过程起点和终点之间的步骤界定过程起点和终点之间的步骤 ? ? 检查回答了以上问题后得出的范围检查回答了以上问题后得出的范围检查回答了以上问题后得出的范围检查回答了以上问题后得出的范围 SIPOC过程分析过程分析 SIPOC 供方供方输入输入过程过程输出输出 顾客顾客 测量测量测量测量 要求要求要求要求 2.定义和修改顾客要求和输出定义和修改顾客要求和输出 ?当前过程的输出是什么？当前过程的输出是什么？当前过程的输出是什么？当前过程的输出是什么？ ?当前的输出有没有达到顾客的要求？当前的输出有没有达到顾客的要求？当前的输出有没有达到顾客的要求？当前的输出有没有达到顾客的要求？ ?应该给顾客提供哪些有别于当前输出的应该给顾客提供哪些有别于当前输出的应该给顾客提供哪些有别于当前输出的应该给顾客提供哪些有别于当前输出的 新东西？新东西？新东西？新东西？ 2.定义和修改顾客要求和输出定义和修改顾客要求和输出 ? ? 关于顾客要求，有以下问题关于顾客要求，有以下问题关于顾客要求，有以下问题关于顾客要求，有以下问题： ? ? ? ? 当前产品对顾客有什么用？当前产品对顾客有什么用？当前产品对顾客有什么用？当前产品对顾客有什么用？ ? ? ? ? 顾客还有哪些要求是当前输出所不能满足的？顾客还有哪些要求是当前输出所不能满足的？顾客还有哪些要求是当前输出所不能满足的？顾客还有哪些要求是当前输出所不能满足的？ ? ? ? ? 我们的产品能满足顾客哪些需求？我们的产品能满足顾客哪些需求？我们的产品能满足顾客哪些需求？我们的产品能满足顾客哪些需求？ ? ? ? ? 我们的产品如何变得对顾客更有用？我们的产品如何变得对顾客更有用？我们的产品如何变得对顾客更有用？我们的产品如何变得对顾客更有用？ ? ? ? ? 我们的顾客使用我们产品的方法正确吗？我们的顾客使用我们产品的方法正确吗？我们的顾客使用我们产品的方法正确吗？我们的顾客使用我们产品的方法正确吗？ 2.定义和修改顾客要求和输出定义和修改顾客要求和输出 ? ? 问以下关于对顾客需求的假设的问题：问以下关于对顾客需求的假设的问题： ? ?对顾客如何使用我们产品的假设是什对顾客如何使用我们产品的假设是什对顾客如何使用我们产品的假设是什对顾客如何使用我们产品的假设是什 么？么？么？么？ ? ? ? ?我们是如何理解顾客的要求的？我们是如何理解顾客的要求的？我们是如何理解顾客的要求的？我们是如何理解顾客的要求的？ ? ? ? ?我们如何检验这些假设我们如何检验这些假设我们如何检验这些假设我们如何检验这些假设？ ? ?还有顾客被我们忽略了吗？还有顾客被我们忽略了吗？还有顾客被我们忽略了吗？还有顾客被我们忽略了吗？ 步骤2：测量：建立基准绩效步骤2：测量：建立基准绩效 ? ? 在重新设计过程时，六西格玛团队并不在重新设计过程时，六西格玛团队并不在重新设计过程时，六西格玛团队并不在重新设计过程时，六西格玛团队并不 是要发现或改变问题的根本原因。是要发现或改变问题的根本原因。是要发现或改变问题的根本原因。是要发现或改变问题的根本原因。 ? ? 测量对于开发一个新的解决方法来说，测量对于开发一个新的解决方法来说，测量对于开发一个新的解决方法来说，测量对于开发一个新的解决方法来说， 同样重要。同样重要。同样重要。同样重要。 ? ? 是对一个当前过程的重新设计。是对一个当前过程的重新设计。是对一个当前过程的重新设计。是对一个当前过程的重新设计。 ? ? 不是创建一个崭新的从来没有过的过不是创建一个崭新的从来没有过的过不是创建一个崭新的从来没有过的过不是创建一个崭新的从来没有过的过 程。程。程。程。 步骤2：测量：建立基准绩效步骤2：测量：建立基准绩效 ? ? 团队需要把当前过程的绩效基准化，使得以团队需要把当前过程的绩效基准化，使得以团队需要把当前过程的绩效基准化，使得以团队需要把当前过程的绩效基准化，使得以 后可以测量过程后可以测量过程后可以测量过程后可以测量过程。 ? ? 将当前的过程与其它企业类似的过程对比将当前的过程与其它企业类似的过程对比将当前的过程与其它企业类似的过程对比将当前的过程与其它企业类似的过程对比 （水平对比）是值得努力去做的一件事。（水平对比）是值得努力去做的一件事。（水平对比）是值得努力去做的一件事。（水平对比）是值得努力去做的一件事。 ? ? 应尽早界定测量标准，以使日后可以测量新应尽早界定测量标准，以使日后可以测量新应尽早界定测量标准，以使日后可以测量新应尽早界定测量标准，以使日后可以测量新 过程在多大程度上满足顾客的要求。过程在多大程度上满足顾客的要求。过程在多大程度上满足顾客的要求。过程在多大程度上满足顾客的要求。 ? ? 这些测量可被用于对新过程的实验、试验设这些测量可被用于对新过程的实验、试验设这些测量可被用于对新过程的实验、试验设这些测量可被用于对新过程的实验、试验设 计之中。计之中。计之中。计之中。 步骤3：分析关键因素步骤3：分析关键因素 ? ? 过程设计的目标是改进和优化所有影响过程效过程设计的目标是改进和优化所有影响过程效过程设计的目标是改进和优化所有影响过程效过程设计的目标是改进和优化所有影响过程效 率和效益变量的绩效。率和效益变量的绩效。率和效益变量的绩效。率和效益变量的绩效。 ? ? 在分析阶段，并不是寻找根本原因（就像在改在分析阶段，并不是寻找根本原因（就像在改在分析阶段，并不是寻找根本原因（就像在改在分析阶段，并不是寻找根本原因（就像在改 进项目中那样），而是寻找和理解那些对设计进项目中那样），而是寻找和理解那些对设计进项目中那样），而是寻找和理解那些对设计进项目中那样），而是寻找和理解那些对设计 产生影响的环境和关键因素。产生影响的环境和关键因素。产生影响的环境和关键因素。产生影响的环境和关键因素。 ? ? 对于它们的认识使你能够设计可以从头开始的对于它们的认识使你能够设计可以从头开始的对于它们的认识使你能够设计可以从头开始的对于它们的认识使你能够设计可以从头开始的 工作，而不是在经过几个月或几年痛苦的返工工作，而不是在经过几个月或几年痛苦的返工工作，而不是在经过几个月或几年痛苦的返工工作，而不是在经过几个月或几年痛苦的返工 和调整之后才开始。和调整之后才开始。和调整之后才开始。和调整之后才开始。 使用的分析概念和工具综述使用的分析概念和工具综述 ? ? 转移函数转移函数转移函数转移函数 ?Y=f(X) (YY=f(X) (Y是是是是X X的函数的函数的函数的函数) )；就是说，输出；就是说，输出；就是说，输出；就是说，输出Y Y由输入由输入由输入由输入 X X决定。决定。决定。决定。 ?当应用到实际的过程和产品中去时当应用到实际的过程和产品中去时当应用到实际的过程和产品中去时当应用到实际的过程和产品中去时X X和和和和Y Y 之间的关系可以被量化和预测之间的关系可以被量化和预测之间的关系可以被量化和预测之间的关系可以被量化和预测这被称作是这被称作是这被称作是这被称作是 转移函数。（这意味着，转移函数。（这意味着，转移函数。（这意味着，转移函数。（这意味着，X X的变动如何转移变的变动如何转移变的变动如何转移变的变动如何转移变 成结果值成结果值成结果值成结果值Y Y的变化）。的变化）。的变化）。的变化）。 ?在设计项目的分析阶段，你可能要列出所有的在设计项目的分析阶段，你可能要列出所有的在设计项目的分析阶段，你可能要列出所有的在设计项目的分析阶段，你可能要列出所有的 Y Y以及每个的目标绩效以及每个的目标绩效以及每个的目标绩效以及每个的目标绩效实质上，就是对你实质上，就是对你实质上，就是对你实质上，就是对你 的项目愿景和目标用数据说明的项目愿景和目标用数据说明的项目愿景和目标用数据说明的项目愿景和目标用数据说明。 使用的分析概念和工具综述使用的分析概念和工具综述 ? ? 界面分析界面分析界面分析界面分析 ?设计的一些有更大影响力的设计的一些有更大影响力的设计的一些有更大影响力的设计的一些有更大影响力的X X X X变量虽然是过程变量虽然是过程变量虽然是过程变量虽然是过程 的输入，但却是其他人所有的：供应商，其它的输入，但却是其他人所有的：供应商，其它的输入，但却是其他人所有的：供应商，其它的输入，但却是其他人所有的：供应商，其它 部门，设备，计算机等等。为了使设计有效实部门，设备，计算机等等。为了使设计有效实部门，设备，计算机等等。为了使设计有效实部门，设备，计算机等等。为了使设计有效实 际，必须把这些外部变量考虑进去。际，必须把这些外部变量考虑进去。际，必须把这些外部变量考虑进去。际，必须把这些外部变量考虑进去。 ?检查这些检查这些检查这些检查这些“ “供给供给供给供给” ”过程的变动和能力，可以帮助过程的变动和能力，可以帮助过程的变动和能力，可以帮助过程的变动和能力，可以帮助 产生设计灵感（例如，外包或内包的新方法，产生设计灵感（例如，外包或内包的新方法，产生设计灵感（例如，外包或内包的新方法，产生设计灵感（例如，外包或内包的新方法， 某些活动）。某些活动）。某些活动）。某些活动）。 ?另一方面，面对你不能控制或改变这样一个界另一方面，面对你不能控制或改变这样一个界另一方面，面对你不能控制或改变这样一个界另一方面，面对你不能控制或改变这样一个界 面，你可能不得不降低对新设计能取得成果的面，你可能不得不降低对新设计能取得成果的面，你可能不得不降低对新设计能取得成果的面，你可能不得不降低对新设计能取得成果的 期望。期望。期望。期望。 使用的分析概念和工具综述使用的分析概念和工具综述 ? ? 推翻假设推翻假设推翻假设推翻假设 ?可以通过问可以通过问可以通过问可以通过问“ “我们为什么要这样做我们为什么要这样做我们为什么要这样做我们为什么要这样做” ”来达到目来达到目来达到目来达到目 的。的。的。的。 ?假设可能是开发真正有创新的过程的最大障假设可能是开发真正有创新的过程的最大障假设可能是开发真正有创新的过程的最大障假设可能是开发真正有创新的过程的最大障 碍。碍。碍。碍。 ?审视自己的假设是什么，是当你开始考虑满足审视自己的假设是什么，是当你开始考虑满足审视自己的假设是什么，是当你开始考虑满足审视自己的假设是什么，是当你开始考虑满足 顾客需求的新方法所拥有的一大优势。顾客需求的新方法所拥有的一大优势。顾客需求的新方法所拥有的一大优势。顾客需求的新方法所拥有的一大优势。 使用的分析概念和工具综述使用的分析概念和工具综述 ? ? 增值的增值的/ /非增值的分析非增值的分析 当对一个现有的过程进行重新设计时，当对一个现有的过程进行重新设计时，当对一个现有的过程进行重新设计时，当对一个现有的过程进行重新设计时， 增值增值增值增值/ / / /非增值的分析可以帮助你弄清哪非增值的分析可以帮助你弄清哪非增值的分析可以帮助你弄清哪非增值的分析可以帮助你弄清哪 几类活动是关键的，哪些可以从新过程几类活动是关键的，哪些可以从新过程几类活动是关键的，哪些可以从新过程几类活动是关键的，哪些可以从新过程 中去除。中去除。中去除。中去除。 使用的分析概念和工具综述使用的分析概念和工具综述 ? ? 过程时间分析过程时间分析过程时间分析过程时间分析 ?缩短过程时间通常是减少变动和成本、缩短过程时间通常是减少变动和成本、缩短过程时间通常是减少变动和成本、缩短过程时间通常是减少变动和成本、 提高灵活性的关键。重新设计也可以通过提高灵活性的关键。重新设计也可以通过提高灵活性的关键。重新设计也可以通过提高灵活性的关键。重新设计也可以通过 检验当前过程中所用的时间来找到如何加检验当前过程中所用的时间来找到如何加检验当前过程中所用的时间来找到如何加检验当前过程中所用的时间来找到如何加 快工作的思路。快工作的思路。快工作的思路。快工作的思路。 ?过程时间分析被实际应用到设计过程时间分析被实际应用到设计过程时间分析被实际应用到设计过程时间分析被实际应用到设计/ / / /重新重新重新重新 设计过程中时，要更加严格。我们寻找的设计过程中时，要更加严格。我们寻找的设计过程中时，要更加严格。我们寻找的设计过程中时，要更加严格。我们寻找的 是全新的方法来完成同样的工作，使得等是全新的方法来完成同样的工作，使得等是全新的方法来完成同样的工作，使得等是全新的方法来完成同样的工作，使得等 待时间、滞留等可以被完全去除。待时间、滞留等可以被完全去除。待时间、滞留等可以被完全去除。待时间、滞留等可以被完全去除。 使用的分析概念和工具综述使用的分析概念和工具综述 ? ? 水平对比和最佳做法分析水平对比和最佳做法分析水平对比和最佳做法分析水平对比和最佳做法分析 对于一个崭新的设计项目来说，你不能分析现对于一个崭新的设计项目来说，你不能分析现对于一个崭新的设计项目来说，你不能分析现对于一个崭新的设计项目来说，你不能分析现 有的活动。作为替代，你可以分析从其它过程有的活动。作为替代，你可以分析从其它过程有的活动。作为替代，你可以分析从其它过程有的活动。作为替代，你可以分析从其它过程 中获得的例子，来发现改进的可能性。中获得的例子，来发现改进的可能性。中获得的例子，来发现改进的可能性。中获得的例子，来发现改进的可能性。 步骤4：改进：设计和实施新过程步骤4：改进：设计和实施新过程 ? ? 改进阶段的核心由三个部分组成改进阶段的核心由三个部分组成改进阶段的核心由三个部分组成改进阶段的核心由三个部分组成： 1 1设计新过程设计新过程设计新过程设计新过程 2 2修改对新过程的设计修改对新过程的设计修改对新过程的设计修改对新过程的设计 3 3实施新过程实施新过程实施新过程实施新过程 4.1 设计新过程4.1 设计新过程 ?明确的目标。明确的目标。明确的目标。明确的目标。新过程要传达的是什么？新过程要传达的是什么？新过程要传达的是什么？新过程要传达的是什么？ ?明确界定的范围。明确界定的范围。明确界定的范围。明确界定的范围。团队要砍掉多少范团队要砍掉多少范团队要砍掉多少范团队要砍掉多少范 围？与项目倡导者协商而定。围？与项目倡导者协商而定。围？与项目倡导者协商而定。围？与项目倡导者协商而定。 ?实际的关于实际的关于实际的关于实际的关于“ “如何如何如何如何” ”的技术。的技术。的技术。的技术。有创造性的有创造性的有创造性的有创造性的 想法是一回事，把它转化为可行的方式想法是一回事，把它转化为可行的方式想法是一回事，把它转化为可行的方式想法是一回事，把它转化为可行的方式 又是另一回事。又是另一回事。又是另一回事。又是另一回事。 ?成功的标准。成功的标准。成功的标准。成功的标准。基于顾客要求的标准为头基于顾客要求的标准为头基于顾客要求的标准为头基于顾客要求的标准为头 脑风暴会议提供了线索。脑风暴会议提供了线索。脑风暴会议提供了线索。脑风暴会议提供了线索。 4.1 设计新过程4.1 设计新过程 ? ? 另外，要促进创造力另外，要促进创造力另外，要促进创造力另外，要促进创造力： ?采取采取采取采取 “ “ 质疑质疑质疑质疑 ” ” 的态度的态度的态度的态度 ?使用高级创造力技术。使用高级创造力技术。使用高级创造力技术。使用高级创造力技术。 4.1 设计新过程4.1 设计新过程 ? ? 设计设计设计设计/ /重新设计过程的选择重新设计过程的选择重新设计过程的选择重新设计过程的选择 在设计新过程的分析阶段，部分工作是研究如在设计新过程的分析阶段，部分工作是研究如在设计新过程的分析阶段，部分工作是研究如在设计新过程的分析阶段，部分工作是研究如 何避免当前过程固有的问题。下面列出了一些何避免当前过程固有的问题。下面列出了一些何避免当前过程固有的问题。下面列出了一些何避免当前过程固有的问题。下面列出了一些 可供选择的设计形式可供选择的设计形式可供选择的设计形式可供选择的设计形式： ? 精简型精简型精简型精简型。步骤越少，出现故障的机会就越少步骤越少，出现故障的机会就越少步骤越少，出现故障的机会就越少步骤越少，出现故障的机会就越少。 ? 直线型直线型直线型直线型。把所有的步骤按顺序排列，意味着更把所有的步骤按顺序排列，意味着更把所有的步骤按顺序排列，意味着更把所有的步骤按顺序排列，意味着更 少的协调问题，但是一旦一个环节出错，会有少的协调问题，但是一旦一个环节出错，会有少的协调问题，但是一旦一个环节出错，会有少的协调问题，但是一旦一个环节出错，会有 过程耽误的风险。过程耽误的风险。过程耽误的风险。过程耽误的风险。 ? 平行过程平行过程平行过程平行过程。同时做几个步骤，能帮助节省时同时做几个步骤，能帮助节省时同时做几个步骤，能帮助节省时同时做几个步骤，能帮助节省时 间，间，间，间， 但是一旦过程没有做好，下游的都会受牵连。但是一旦过程没有做好，下游的都会受牵连。但是一旦过程没有做好，下游的都会受牵连。但是一旦过程没有做好，下游的都会受牵连。 4.1 设计新过程4.1 设计新过程 精简型精简型精简型精简型 平行过程平行过程平行过程平行过程 4.1 设计新过程4.1 设计新过程 ? ? 选择型路线选择型路线选择型路线选择型路线。保持不同的方式，为不同的顾客保持不同的方式，为不同的顾客保持不同的方式，为不同的顾客保持不同的方式，为不同的顾客 提供不同的产品，这要求复杂的跟踪系统提供不同的产品，这要求复杂的跟踪系统提供不同的产品，这要求复杂的跟踪系统提供不同的产品，这要求复杂的跟踪系统。 ? ? 管理瓶颈管理瓶颈管理瓶颈管理瓶颈。如果过程中有紧的地方，机动员工如果过程中有紧的地方，机动员工如果过程中有紧的地方，机动员工如果过程中有紧的地方，机动员工 是个很好的选择。然而，最好还是不要有瓶是个很好的选择。然而，最好还是不要有瓶是个很好的选择。然而，最好还是不要有瓶是个很好的选择。然而，最好还是不要有瓶 颈，就省掉对付他的问题了颈，就省掉对付他的问题了颈，就省掉对付他的问题了颈，就省掉对付他的问题了 ? ? 向上的决策向上的决策向上的决策向上的决策。通过向上决策，减少了向下游的通过向上决策，减少了向下游的通过向上决策，减少了向下游的通过向上决策，减少了向下游的 延误。它能防止问题的发生，一旦问题发生，延误。它能防止问题的发生，一旦问题发生，延误。它能防止问题的发生，一旦问题发生，延误。它能防止问题的发生，一旦问题发生， 有详细的应急计划。有详细的应急计划。有详细的应急计划。有详细的应急计划。 ? ? 单点单点单点单点/ /多点接触多点接触多点接触多点接触：是让一个员工同一个顾客接触是让一个员工同一个顾客接触是让一个员工同一个顾客接触是让一个员工同一个顾客接触 呢？还是建立一个大的灵活的系统，使每个员呢？还是建立一个大的灵活的系统，使每个员呢？还是建立一个大的灵活的系统，使每个员呢？还是建立一个大的灵活的系统，使每个员 工都能为顾客服务。工都能为顾客服务。工都能为顾客服务。工都能为顾客服务。 4. 2修改对新过程的设计4. 2修改对新过程的设计 ? ? 修改设计是对第一次过程重新设计进行改进，修改设计是对第一次过程重新设计进行改进，修改设计是对第一次过程重新设计进行改进，修改设计是对第一次过程重新设计进行改进， 因为最初的想法往往是最不成熟的想法。因为最初的想法往往是最不成熟的想法。因为最初的想法往往是最不成熟的想法。因为最初的想法往往是最不成熟的想法。 ? ? 有三大类工具来对过程设计进行修改有三大类工具来对过程设计进行修改有三大类工具来对过程设计进行修改有三大类工具来对过程设计进行修改： A.A.设计概念讨论设计概念讨论设计概念讨论设计概念讨论 B. B. 过程模拟过程模拟过程模拟过程模拟 C.C.小规模测试（前期测试）小规模测试（前期测试）小规模测试（前期测试）小规模测试（前期测试） ? ? 通过结合使用这几种不同的方法，重新设计通过结合使用这几种不同的方法，重新设计通过结合使用这几种不同的方法，重新设计通过结合使用这几种不同的方法，重新设计 过程团队可以避免大起大落的风险。过程团队可以避免大起大落的风险。过程团队可以避免大起大落的风险。过程团队可以避免大起大落的风险。 4. 2修改对新过程的设计4. 2修改对新过程的设计 A.A.设计概念讨论设计概念讨论设计概念讨论设计概念讨论 ? ? 设计概念的设计概念的设计概念的设计概念的“ “宣讲宣讲宣讲宣讲” ”。这无疑是个低技术，但确。这无疑是个低技术，但确。这无疑是个低技术，但确。这无疑是个低技术，但确 实非常有价值的方法。它能通过说出每个步骤实非常有价值的方法。它能通过说出每个步骤实非常有价值的方法。它能通过说出每个步骤实非常有价值的方法。它能通过说出每个步骤 如何有用（或者无用），来评价过程。如何有用（或者无用），来评价过程。如何有用（或者无用），来评价过程。如何有用（或者无用），来评价过程。 ? ? 潜在问题分析。用否定的眼光来看待新过程：潜在问题分析。用否定的眼光来看待新过程：潜在问题分析。用否定的眼光来看待新过程：潜在问题分析。用否定的眼光来看待新过程： 对于每一个关键步骤，问：对于每一个关键步骤，问：对于每一个关键步骤，问：对于每一个关键步骤，问： ?这一步可能出什么错？这一步可能出什么错？这一步可能出什么错？这一步可能出什么错？ ?什么原因让它出错？什么原因让它出错？什么原因让它出错？什么原因让它出错？ ?我们如何阻止原因的发生？我们如何阻止原因的发生？我们如何阻止原因的发生？我们如何阻止原因的发生？ ?问题一旦发生，我们怎么办？问题一旦发生，我们怎么办？问题一旦发生，我们怎么办？问题一旦发生，我们怎么办？ ?出现什么危险信号后？我们就采取备用计划？出现什么危险信号后？我们就采取备用计划？出现什么危险信号后？我们就采取备用计划？出现什么危险信号后？我们就采取备用计划？ ?过程中有什么我们可以利用的机会吗？过程中有什么我们可以利用的机会吗？过程中有什么我们可以利用的机会吗？过程中有什么我们可以利用的机会吗？ 执行过程的讨论会执行过程的讨论会 目的目的：在过程计划的早期阶段发现潜在的问题和机会。 应用应用：尤其适用于过程设计项目，也适用于过程改进项目。 说明说明： 1挑选参与者（通常是团队成员和“帮助者”） 2同参与者开会。 3为设计/重设计的过程张贴过程图。 ?应该非常详细 4解释每一步骤 ?每一步骤输入的要求 ?任务的程序 5询问参与者的反应/关心的问题。获得： 关于需要的工具、文件、技术的想法 过程实践问题 潜在问题，缺陷 测量和绩效管理选择 4. 2修改对新过程的设计4. 2修改对新过程的设计 B.B.过程模拟过程模拟过程模拟过程模拟 ? ? 实验设计实验设计实验设计实验设计。通过在计算机上使用统计模型，团通过在计算机上使用统计模型，团通过在计算机上使用统计模型，团通过在计算机上使用统计模型，团 队可以看到哪些过程因素运作的最好，那些最队可以看到哪些过程因素运作的最好，那些最队可以看到哪些过程因素运作的最好，那些最队可以看到哪些过程因素运作的最好，那些最 差。因为这只是计算机模型，所以对解决问题差。因为这只是计算机模型，所以对解决问题差。因为这只是计算机模型，所以对解决问题差。因为这只是计算机模型，所以对解决问题 没多大帮助。没多大帮助。没多大帮助。没多大帮助。 ? ? 过程模拟过程模拟过程模拟过程模拟。高级计算机模型可以对过程进行模高级计算机模型可以对过程进行模高级计算机模型可以对过程进行模高级计算机模型可以对过程进行模 拟，尤其在投入更加可预测的制造业环境中拟，尤其在投入更加可预测的制造业环境中拟，尤其在投入更加可预测的制造业环境中拟，尤其在投入更加可预测的制造业环境中. . ? ? 重新设计过程通常会比改进过程受到更多来自重新设计过程通常会比改进过程受到更多来自重新设计过程通常会比改进过程受到更多来自重新设计过程通常会比改进过程受到更多来自 企业内部主动的或被动的阻力。由于存在这些企业内部主动的或被动的阻力。由于存在这些企业内部主动的或被动的阻力。由于存在这些企业内部主动的或被动的阻力。由于存在这些 反对，试验新过程，证明它的成功，对新过程反对，试验新过程，证明它的成功，对新过程反对，试验新过程，证明它的成功，对新过程反对，试验新过程，证明它的成功，对新过程 被广泛接受是极为重要的。被广泛接受是极为重要的。被广泛接受是极为重要的。被广泛接受是极为重要的。 4. 2修改对新过程的设计4. 2修改对新过程的设计 C.C.小规模测试小规模测试小规模测试小规模测试 ? ? 在进行全面实施之前，有许多方法可以在小范围在进行全面实施之前，有许多方法可以在小范围在进行全面实施之前，有许多方法可以在小范围在进行全面实施之前，有许多方法可以在小范围 内试验。以下是最常用的方法内试验。以下是最常用的方法内试验。以下是最常用的方法内试验。以下是最常用的方法： ?离线试验离线试验离线试验离线试验：流水线或办公室的部分被划分出来进流水线或办公室的部分被划分出来进流水线或办公室的部分被划分出来进流水线或办公室的部分被划分出来进 行全面试验，但是产品不同顾客见面行全面试验，但是产品不同顾客见面行全面试验，但是产品不同顾客见面行全面试验，但是产品不同顾客见面。 ?固定时间的实验固定时间的实验固定时间的实验固定时间的实验：在特定的时间，测试新设计的在特定的时间，测试新设计的在特定的时间，测试新设计的在特定的时间，测试新设计的 不同版本，原来的过程仍照常运行。不同版本，原来的过程仍照常运行。不同版本，原来的过程仍照常运行。不同版本，原来的过程仍照常运行。 ?选定的地点选定的地点选定的地点选定的地点：在一个或几个地点进行试验在一个或几个地点进行试验在一个或几个地点进行试验在一个或几个地点进行试验。 ?排练排练排练排练。创建重新设计的过程的一个小规模或大规创建重新设计的过程的一个小规模或大规创建重新设计的过程的一个小规模或大规创建重新设计的过程的一个小规模或大规 模的模型，在个个步骤中寻找故障和改进机会。模的模型，在个个步骤中寻找故障和改进机会。模的模型，在个个步骤中寻找故障和改进机会。模的模型，在个个步骤中寻找故障和改进机会。 过程排练过程排练 目的目的：预期设计阶段中可能出现的过程问题。 应用应用：最适用于有形的过程和服务传递。 说明说明： 创建或指定真实的或模拟的项目以及记录过程将要解 决问题的文件。 建立一个工作区，来模拟过程设计。 把过程当成真的一样运作。 记录反应和想法。 得到一个最终汇报，撰写修正和实施过程的行动计划 4. 2修改对新过程的设计4. 2修改对新过程的设计 ? ? 为设计为设计为设计为设计/ /重新设计赢得支持重新设计赢得支持重新设计赢得支持重新设计赢得支持： 通常，团队可能不得不把新过程通常，团队可能不得不把新过程通常，团队可能不得不把新过程通常，团队可能不得不把新过程“ “出售出售出售出售” ”给不怎给不怎给不怎给不怎 么热心的买者。团队应该试着：么热心的买者。团队应该试着：么热心的买者。团队应该试着：么热心的买者。团队应该试着： ?通过战略个人销售。找到企业中的关键决策者，确定通过战略个人销售。找到企业中的关键决策者，确定通过战略个人销售。找到企业中的关键决策者，确定通过战略个人销售。找到企业中的关键决策者，确定 他们对新过程的看法，花一定时间争取他们的支持。他们对新过程的看法，花一定时间争取他们的支持。他们对新过程的看法，花一定时间争取他们的支持。他们对新过程的看法，花一定时间争取他们的支持。 ?集体现场分析。这是一个简单的工具，用来识别驱动集体现场分析。这是一个简单的工具，用来识别驱动集体现场分析。这是一个简单的工具，用来识别驱动集体现场分析。这是一个简单的工具，用来识别驱动 重新设计和阻止变革的力量。你如何削弱阻止力量，重新设计和阻止变革的力量。你如何削弱阻止力量，重新设计和阻止变革的力量。你如何削弱阻止力量，重新设计和阻止变革的力量。你如何削弱阻止力量， 而不仅仅是使用更多的有内而外的力气。而不仅仅是使用更多的有内而外的力气。而不仅仅是使用更多的有内而外的力气。而不仅仅是使用更多的有内而外的力气。 在修改了重新设计计划后和赢得对它的支持在修改了重新设计计划后和赢得对它的支持在修改了重新设计计划后和赢得对它的支持在修改了重新设计计划后和赢得对它的支持 后，六西格玛团队可以把注意力转移到改进的后，六西格玛团队可以把注意力转移到改进的后，六西格玛团队可以把注意力转移到改进的后，六西格玛团队可以把注意力转移到改进的 第三步：实施。第三步：实施。第三步：实施。第三步：实施。 4.3 实施新过程4.3 实施新过程 ? ? 从试验到实际铺开的转移面临着巨大的挑战。从试验到实际铺开的转移面临着巨大的挑战。从试验到实际铺开的转移面临着巨大的挑战。从试验到实际铺开的转移面临着巨大的挑战。 团队仍需解决下列问题团队仍需解决下列问题团队仍需解决下列问题团队仍需解决下列问题： ?测量测量测量测量：过程如预料的那样运作