XX啤酒公司管理系统再造项目报告书.DOC

目目 录录 第一章第一章 前言前言 . 1.1 西湖啤酒公司简介. 1.2 西湖啤酒公司组织机构. 1.3 本咨询项目实施概况. 第一部分第一部分 业务流程重组业务流程重组 .6 第二章第二章 关于销售预测与生产计划关于销售预测与生产计划 .6 2.1 销售与生产现行关系分析.6 2.2 为销售与生产环节建立新的关系.10 2.3 销售预测与生产计划体系的维护.12 第三章第三章 物流管理物流管理 .13 3.1 主要原料的管理现状分析.13 3.2 措施.13 3.3 半成品的管理现状分析.14 3.4 措施.14 3.5 成品的入库和发运管理.16 3.6 措施.16 3.7 采购计划作业流程改进建议.16 第四章第四章 周转瓶箱管理周转瓶箱管理 .19 4.1 目前周转瓶箱管理现状分析.19 4.2 措施.19 第五章第五章 设备与动力管理设备与动力管理 .23 5.1 目前动力管理存在的问题.23 5.2 措施.23 5.3 目前设备管理存在的问题.24 5.4 措施.24 第二部分第二部分 企业运作管理分析与改进企业运作管理分析与改进 .26 第六章第六章 销售方式多样化管理销售方式多样化管理 .26 6.1 目前销售方式管理的现状.26 6.2 措施.26 第七章第七章 建立计划和预算控制体系建立计划和预算控制体系 .27 7.1 目前计划和预算管理的现状.27 7.2 措施.27 第八章第八章 成本核算管理成本核算管理 .28 8.1 成本核算管理现状.28 8.2 措施.28 第九章第九章 燃煤管理燃煤管理 .29 9.1 燃煤管理现状分析.29 9.2 措施.29 第十章第十章 人力资源管理人力资源管理 .30 第十一章第十一章 办公自动化（办公自动化（OA）建设）建设 .32 附录一：图表附录一：图表 .33 附录二：瓶箱清点方法附录二：瓶箱清点方法 .41 第一章第一章 前言前言 1.11.1 西湖啤酒公司简介西湖啤酒公司简介 杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司（简称“西湖啤酒” ） ，系杭州啤酒厂与朝日啤酒 伊藤忠（集团）有限公司合资成立的大型啤酒企业。公司现有固定资产 31730 万元，职工 人数近 900 人，占地面积 10 万平方米。 公司前身杭州啤酒厂是浙江省啤酒工业的发源地。企业拥有大批科技人才，具有很强 的技术力量，与日本朝日啤酒技术合作后，公司每年派出 3 至 5 名技术骨干赴日参加技术 培训和交流；朝日啤酒公司派了两名技术专家常驻杭州进行啤酒生产的技术指导。通过技 术交流和合作，成功推出了国际名牌朝日啤酒。并且西湖啤酒的生产技术也迅速提高，各 项质量指标均达到了国内一流水平。近年开发的精制西湖啤酒更是以卓越的品质获得消费 者的青睐，打破了多年来宾馆、餐饮店洋啤一统天下的局面，销量成倍增长，现已成为杭 城高档消费场所销量最大的啤酒产品。 公司装备先进。96 年投资 2.57 亿人民币全套引进西欧发达国家啤酒生产先进装备，包 括从德国 HUPPMANN（霍普曼）公司引进的全自动糖化设备，从丹麦 DANBREW（丹伯 罗）公司引进的发酵自控系统，从瑞士 FILTROX（菲而切斯）引进的过滤设备，从德国 KHS 公司引进的灌装生产线，从瑞典、丹麦等国引进的全套啤酒分析仪器，装备达到国际 先进水平。 公司引进日本 5S 管理等先进管理模式，开展目标成本管理，使企业的管理走上正轨， 生产成本逐年下降，并在浙江省啤酒行业首家通过了 ISO9002 国际质量标准体系认证。 公司主要产品有西湖啤酒系列产品（瓶装西湖啤酒、罐装西湖啤酒、精制西湖啤酒） 、 朝日啤酒系列产品、瓶装朝日啤酒、罐装朝日啤酒、龙井泉水等，产品质量优良，年销量 13 万吨。 1.21.2 西湖啤酒公司组织机构西湖啤酒公司组织机构 公司目前的组织机构如下图所示： 据悉，目前西湖啤酒公司将要对组织结构进行调整工作。调整后的组织机构和主营业务均不会影 响今后 ERP 系统的实施。 需要指出的是：由于我们是围绕业务流程来进行改善分析的，因此，本报告的各项建议将不受组 织机构调整的影响。 1.31.3 本咨询项目实施概况本咨询项目实施概况 英克咨询顾问组对西湖啤酒企业内部供应链流程进行了全面的调查和诊断，涉及 企业的采购、库存、生产、销售、储运、财务等作业环节；实地考察了生产车间和原 董事会 总经理 总会计师副总经理副总经理副总经理外方副总公司顾问 党委书记 动 力 部 技 术 品 质 部 设 备 部 管 理 部 物 流 部 财 务 部 营 销 部 人 事 工 薪 部 办 公 室 法 律 办 酿 造 部 成 品 一 部 成 品 二 部 采 供 部 保 安 部 政 工 部 工 会 纪 委 材料及产成品库房；采访各类职能管理人员 20 余人；借阅了企业的各类管理文件，采 集了企业的各种管理表格和有关历史数据。基于对这些资料的研究和英克咨询部以往 的经验及方法论，我们对西湖啤酒的生产、经营各环节进行诊断分析，找出问题，并 结合 ERP 系统应用重新设计了工作流程，对某些环节则提出了改进的建议。最后，在 上述工作的基础上，制定出企业实施管理信息系统工程的整体解决方案。 第一部分第一部分 业务流程重组业务流程重组 第二章第二章 关于销售关于销售预测与生产计划预测与生产计划 2.12.1 销售与生产销售与生产现行关系分析现行关系分析 生产计划基本上是面向库存安排生产，理论上，安全库存量保持在 3 天的 销售量，低于这个库存量应及时组织生产。 在企业实践中，经常出现为满足销 售而加班加点生产的现象，企业负责生产计划的管理人员认为：如果能将安全库 存量适当提高将会有效地解决这个矛盾。 同时，该管理人员还强调，目前因受 库房面积所限，矛盾无法在短期内解决。为了验证这个说法，我们对 2001 年 8 月和 10 月物流部成品库存报表进行了整理分析，结果表明，上述说法与事 实有出入： 1)8 月份全部27 种产品的日平均供货量（日供货量=上日结存+本日入库）为 2149 吨，出库发货量为 568 吨，日均供货量大约是日均发货量的 4 倍（参见 图 2-1）；10 月份全部27 种产品的日平均供货量为 1659 吨，出库发货量为 335 吨，日均供货量大约是日均发货量的 5 倍（参见图 2-2）。 这组数据表明， 实际的库存量比我们所设想的要大。那么库存量增加是否缓解了供需矛盾呢？ 2)还是让我们来分析一下占产销量份额最大、供需矛盾比较突出的 11 度普西 产品：8 月份 11 度普西的日平均供货量相当于 2.5 天的日平均销量（见图 2- 3），但仍然能够满足销售的要求；10 月份 11 度普西的日平均供货量相当于 3.5 天的日平均销量（见图 2-4），反而无法满足销售的要求。从图 2-4 中的标注 可以清晰地看出：10 月 3 日的供货量与销量已经接近，几乎无法满足销售的 要求，造成延期交货或加班生产。很明显这一天的销售量由于供货量不足造 成发货下降。 3)根据我们对 8、10 两个月份销量居前 5 位的产品的供销关系的分析（参见附 录二）可以看出：尽管目前不同产品在不同月份的销量是相对稳定，但是产 品的供货量却很不稳定，多次出现供应短缺的迹象。我们很难设想：假如市 场需求真的出现忽高忽低的情况，生产计划部门会遇到怎样的挑战。 因此我们可以说：目前企业生产计划体系不能满足市场需求。目前企业生产计划体系不能满足市场需求。主要原因是： 市场预测环节薄弱，销售计划与生产计划脱节、不协调。市场预测环节薄弱，销售计划与生产计划脱节、不协调。 图图 2-12-1，8 8 月份月份 2727 种产品日供销量比较情况种产品日供销量比较情况 说明：说明：8 月份 27 种产品的日平均供货量相当于 4 天的日平均销量。 西湖啤酒公司8月份库存与发运情况 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132 日期：2001/07/272001/08/28 数量：吨 本日发出 上日结存+本日进仓 日平均销量 日平均供货量 2149 568 图图 2-22-2，1010 月份月份 2727 种产品日供销量比较情况种产品日供销量比较情况 说明：说明：10 月份 27 种产品的日平均供货量相当于 5 天的日平均销量。 图图 2-32-3，8 8 月份月份 1111 度普西日平均供销量比较情况度普西日平均供销量比较情况 说明：说明：8 月份 11 度普西日平均供货量相当于不到 2.5 天的日平均销量。 西湖啤酒公司10月份成品库存与发运情况 0 500 1000 1500 2000 2500 12345678910111213141516171819202122232425262728293031 日期：2001/09/282001/10/28 数量：吨 本日发出 上日结存+本日进仓 335 1659 日平均销量 日平均供货量 西湖啤酒公司10月份库存与发运情况 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 12345678910111213141516171819202122232425262728293031 日期：2001/09/282001/10/28 数量：箱 本日发出 上日结存+本日进仓 品种：11度普西 38674 11650 日平均销量 日平均供货量 库存不足 西湖啤酒公司8月份库存与发运情况 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 1234567891011121314151617181920212223242526272829303132 日期：2001/07/272001/08/28 数量：箱 本日发出 上日结存+本日进仓 品种：11度普西 20712 46769 日平均销量 日平均供货量 图图 2-42-4，1010 月份月份 1111 度普西日平均供销量比较情况度普西日平均供销量比较情况 说明：说明：10 月份 11 度普西日平均供货量相当于 3.5 天的日平均销量。 2001/07/272001/07/272001/08/282001/08/28 （旺季）（旺季） 单位：箱 序号序号品种品种规格规格日平均销量日平均销量日平均供货量日平均供货量供销比例供销比例 1 11度普西塑1*24 20,712 46,769 2.25 2 11度蓝标塑1*24 2,628 9,764 3.71 3 11度精西 纸1*12 2,340 12,998 5.55 4 11度SIWO红 标 塑1*24 1,847 9,775 5.29 5 11度SIWO蓝 标 塑1*23 2,039 8,441 4.13 27种产品总平均568吨2,149吨 3.78 2001/09/282001/10/28 （淡季）（淡季） 单位：箱 序号序号品种品种规格规格日平均销量日平均销量 日平均供货量日平均供货量供销比例供销比例 1 11度普西塑1*24 11,650 38,674 3.31 2 11度精西 纸1*12 2,211 9,713 4.39 3 11度SIWO蓝 标 塑1*24 1,297 6,252 4.82 4 10度SIWO方 标 塑1*24 1,335 7,074 5.29 5 11度蓝标塑1*23 1,148 4,486 3.90 27种产品总平均335吨 1,659吨4.95 注：日供货量注：日供货量= =上日结存上日结存+ +本日入库本日入库 表表 2-12-1，主要产品可供货量与销售量比例情况，主要产品可供货量与销售量比例情况 2.22.2 为销售与生产环节建立新的关系为销售与生产环节建立新的关系 原则：生产计划要遵循销售预测。原则：生产计划要遵循销售预测。 措施一：建立科学的销售预测流程措施一：建立科学的销售预测流程 根据客户订单、公司的营销计划和促销方案等因素，结合上周实际销售记录或促 销活动的力度，按照地区、产品种类细分制订下周销售计划，并根据市场变化及时进 行调整。 1)由于啤酒的销售量受季节和天气的影响，因此可以将销售区域每天的天气预报数 据输入信息系统，将气温因素纳入到销售预测中，作为制定和调整销售预测的参 考依据。 2)营销部门及时向生产计划部门提供有效的销售计划和销售趋势曲线，作为生产计 划部门制订生产计划的主要参考依据。生产计划部门则根据经济批量生产的原则， 综合考虑每次生产的固定成本、生产后的产品储存成本以及库存资金占用等因素， 确定生产的最佳经济批量进行生产。 3)由于西湖啤酒公司的目前的客户大多数为中小客户，所以可以根据过去每月的产 品入出库数量（见附表 1 和附表 2），将前 6 种产品定为重点产品，生产计划以满 足重点产品的生产为主，其他产品的生产作为补充插入计划安排。 4)选定了重点产品的需求预测方法后，即可按下列流程制定销售计划和生产计划： 图图 2-52-5，销售计划和生产计划制订流程，销售计划和生产计划制订流程 措施二：加强营销计划和促销活动的透明度措施二：加强营销计划和促销活动的透明度 营销计划和促销活动的实施，不仅是营销部门的事情，它需要公司其它部门尤其是生 产部门的密切配合，提供足够的产品以满足因促销活动而增加的产品销量。因此，营销部 门制订的营销计划和促销活动方案得到批准后，应及时通知生产计划部门，以便生产计划 部门提前安排生产相应的产品满足市场需求，确保营销计划和促销活动的顺利实施。 措施三：将产品种类和销售地区挂钩措施三：将产品种类和销售地区挂钩 1)将不同地区客户对啤酒口味、浓度和商标颜色、图案等的喜好建立联系，把畅销产品 种类与销售地区挂钩，建立对应关系。这样，销售部门在制定销售计划时，将销售计 划数量细分到产品种类和销售地区，以此作为生产计划部门制定生产计划的依据之一。 例如： 淡啤湖州 红标温州 方标宁波 图图 2-62-6，产品种类与销售区域对应图，产品种类与销售区域对应图 2)销售部门在某个销售区域进行促销活动时，生产计划部门可根据促销所在地区找到该 地区畅销的产品种类，以便及时补充生产该类产品，适当增加该产品的库存量，保证 市场供应。 2.32.3 销售预测与生产计划体系的维护销售预测与生产计划体系的维护 1)销售管理部门应根据市场、天气状况和促销方案的变化及时调整销售预测和销售计划， 并及时通知生产计划部门。 2)生产计划部门应定期对产销平衡情况进行分析，以求不断改进预测方法，提高其准确 性。 第三章第三章 物流管理物流管理 3.13.1 主要原料的主要原料的管理现状分析管理现状分析 根据我们对采供部、物流部和酿造部等部门的调研发现： 1)存放在筒仓中的主要原料大米和麦芽，长时间没有进行盘库，循环使用，造成存放的 实物数量与财务帐上的数量不一致。见图 3-1。 2)物流部每次根据生产计划向酿造部发放的大米和麦芽，从筒仓进入除尘工序前没有计 量仪器进行计量，这样物流部每次投入生产的大米和麦芽没有准确的数量。 3)投入生产的大米和麦芽需要经过除尘工序后，才有酿造部的进口电子秤进行计量。在 除尘过程中，由于设备的原因，有大量的糠麸和小颗粒的大米和麦芽被除去，造成大 量的损耗。 4)酿造部采用的进口电子秤，由于缺乏计量校正工作，现已出现计量误差。 图图 3-1，原料进入生产环节前的计量情况，原料进入生产环节前的计量情况 3.23.2 措施措施 原则：对于公司内的同一批物资，只允许采用一套计量方法和标准，并以该计量数据原则：对于公司内的同一批物资，只允许采用一套计量方法和标准，并以该计量数据 为准，不允许重复计量。为准，不允许重复计量。 1)选择其中一个存放大米和麦芽的筒仓，在筒仓中的大米和麦芽放尽后，重新放满，得 到放满后筒仓中的大米和麦芽的数量。在整个筒仓中的大米和麦芽用完后，将每次使 用的数量之和与放满后的数量进行比较，得到两者之间的误差，并重复操作几次，不 筒 仓 除尘设备 电子秤 糖化 设备 无计量 除尘中发生 原料损耗 断校正误差，最后得到误差的稳定值。今后定期盘点，尽可能保证存放的实物数量与 财务帐上的数量一致。 2)物流部向酿造部从筒仓中发放大米和麦芽，在进入除尘工序前增加计量仪器进行计量。 否则，以酿造部的进口电子秤计量得到的数量为准，综合考虑除尘损耗、电子秤误差 发生的损耗之和。这样，以酿造部的电子秤得到的数量为基准，加上上述综合损耗的 数量，即为物流部向酿造部从筒仓中发放大米和麦芽的数量。通过几次损耗值的调整， 使综合损耗值相对稳定并作为原料投放中的损耗计算依据。 3)在条件允许的情况下，加强对除尘设备的维修和保养，对电子秤进行校正，尽可能缩 小误差值并保持误差值的稳定。 3.33.3 半成品的半成品的管理现状分析管理现状分析 由于啤酒的生产周期大部分时间在发酵阶段，约 30 天左右。同时，在发酵液过滤到清 酒的过程中，由于操作的因素存在 5%左右的损耗。因此，对发酵罐中的不同品种半成品 所处的状态、储存数量、发酵时间、啤酒度数等数据的掌握显得尤为重要，它将直接影响 到成品的生产计划安排和不同品种之间的勾兑决策。我们在调研中发现： 1)目前公司对半成品的管理还比较松散，酿造部门能够按照要求提供不同发酵罐中的半 成品品种、发酵时间，但由于计量不准确、读取液位时存在误差，造成每个发酵罐中 的实际储存量无法掌握。 2)目前，酿造部门无法提供及时、准确的半成品数据，作为成品生产计划的制定依据。 3 3.4.4 措施措施 措施一：按照全年销售走势生产半成品措施一：按照全年销售走势生产半成品 根据销售部门对公司全年的销售走势预测，由生产计划部门制定每月的酿造计划，再 由酿造部门分解为周酿造计划和每锅作业计划，由物流部部门发料后生产。如下图所示： 全年销售走势预测 月酿造计划 周生产计划 每锅作业计划 配料单 发料酿造 图图 3-2，酿造计划制订和执行流程，酿造计划制订和执行流程 措施二：保证发酵罐中半成品数量的准确性措施二：保证发酵罐中半成品数量的准确性 发酵罐中半成品数量的准确性，直接影响到成品的生产计划的制订和成品的交货期能 否保证，它是物流环节中的重要数据之一。因此，维护半成品数量的准确性非常重要。目 前影响半成品数量准确性的最大问题，是酿造各环节的计量无法保证准确。 所以，我们建议采取以下措施计算半成品的数量： 1)安装准确的流量表，准确计算半成品数量。安装准确的流量表，准确计算半成品数量。 在每个发酵罐的流入和流出处重新更换新的流量表，准确计算发酵罐中酒液的储存量。 2)采用现有设备尽可能保证半成品数量准确。采用现有设备尽可能保证半成品数量准确。 每个发酵罐中的酒液放空后，在再次灌满后用注入口的流量表重新核准罐中的总 储存量。在每次注入和放出酒液后，记录进出的流量，将发酵罐中的经验值不断校正， 使每次得到的数据误差尽可能缩小，使经验值逐步标准化（见图 3-3） 。 发酵罐 流量表 流量表 图图 3-3，发酵罐中发酵液的计量，发酵罐中发酵液的计量 3 3.5.5 成品的入库和发运管理成品的入库和发运管理 1)目前在成品仓库中，由于对销售的预测和计划不能掌握，因此，在每个仓库中存放的 啤酒品种很多，仓库内的作业面积又小，物流部对每个品种的存放数量、存放位置无 法及时提供准确的成品库存数据。 2)在销售旺季成品发运时，经常边生产、边发运，成品的库存周转速度很快，库存时间 几乎没有，造成成品的库存数量混乱。 3 3. .6 6 措施措施 1)借助 ERP 系统，对每种成品定点摆放并做好标识，实行库位管理，这样可以 ERP 系统 中随时查询到每种成品的数量和摆放位置。 2)2)在成品发运后，在当天及时将成品发运情况录入 ERP 系统，保证数据的准确性和及时 性。 3.73.7 采购计划作业流程改进建议采购计划作业流程改进建议 目前，生产用的主要原料大米和麦芽的采购是由采供部参照各类生产计划及自身 经验来制定采购计划的。虽然采购环节在过去一直未作为主要矛盾出现过，但理论上 说目前的流程仍存在下列缺陷：1）过分依赖少数人的经验，决策过程缺乏透明度； 2）过分强调保证供应，对资金使用效率缺乏考核。 制订新的采购计划作业流程的目标是：尽量使采购计划能自动生成，采购执行结 果自我考评。 由于主要原料大米和麦芽的采购周期较长，因此我们的建议是应用 ERP 系统，结 合原材料的价格波动、仓容、储存成本、采购费用以及储存周期对原料质量的影响等 因素，面向库存采购，采用定量（也称经济订购批量）订货模式进行采购。具体流程 如下图所示。 图图 3-4,3-4, 采购计划执行流程采购计划执行流程 图 3-5 是对订货点的解释： 图图 3-53-5，订货点的时间与库存量关系，订货点的时间与库存量关系 图中，Q 为订货批量，R 为订货点，L 为自订货单发出后货物到达的时间。 月经营生产计划 生成经济批量采购单 月实际生产量 当 IS 营销部要货申请单 计划调整通知单 生产计划执行 跟踪库存 I 采购执行过程生产计划执行过程 调整订货点 S 发料 Q 库 存 量 时间 R L O 经济订货批量 EOQ 的计算： Q=（2DS/VI）1/2 其中 D 为年物资需求量，S 为每次订货费用，V 为单位产品的存贮价值，I 存贮费 用（占原材料单价的百分比）。图 3-6 为库存各成本之间的关系。 图图 3-63-6，库存各成本之间的关系，库存各成本之间的关系 采用新流程的好处： 1采购作业合理、稳定、便于操作和管理； 2通过管理循环，稳步降低成本； 3ERP 系统的优势得以发挥。 成 本 订货数量 总成本 存贮成本 订货成本 EOQ 第四章第四章 周转瓶箱管理周转瓶箱管理 4.14.1 目前目前周转瓶箱管理现状分析周转瓶箱管理现状分析 我们在调研周转瓶箱的过程中发现： 1)物流部对供应商提供的新酒瓶进行验收时，没有按照规定进行必要的抽检，通常 按照双方规定的损耗比例 3%进行数量验收并记入实物帐，而财务部按照采购合同 数量和发票金额入帐，这样造成物流部验收的酒瓶数量与财务部付款入帐的酒瓶 数量不一致，造成帐帐不符。 2)在成品灌装前，物流部向成品车间提供的酒瓶没有经过实际数量清点直接送到车 间，成品车间接收后也没有对送来的酒瓶计数，因此对于实际投入使用的酒瓶没 有准确的数量。 3)对于成品车间在灌装中发生的酒瓶的破损数量，由于进入车间使用时的酒瓶没有 准确的数量，成品车间自己根据酒瓶的损耗考核指标倒推计算出生产中酒瓶的破 损量，而不是根据车间接收的酒瓶数量减去包装后实际使用的酒瓶数量得到实际 的破损量。这样采供部无法得到真实的酒瓶破损数量进行补充供应，会造成酒瓶 的不必要补供或酒瓶供应不足影响生产的现象。为了保证生产需要采供部只好采 购足够多的酒瓶，造成周转酒瓶的数量越来越大，浪费大量采购资金。 4)由于担心影响与客户的关系，物流部对客户退还的瓶箱质量和数量不敢严格把关 检验和清点。 4.24.2 措施措施 瓶箱作为啤酒的包装物，在啤酒的整体成本中占很大的比例。因此，瓶箱管理是 啤酒企业的一项重要管理内容，瓶箱管理的好坏，可以直接影响到企业的成本控制、 采购资金的使用、分供方的管理、生产计划的安排和调度、库房的管理和绩效考核的 有效性等。 措施一：保证瓶箱数量的准确性措施一：保证瓶箱数量的准确性 我们坚持认为： 1)进出成品车间的瓶箱一定要统计实际数量，以便为车间发生的瓶箱实际损耗的计 算提供真实数据。如条件允许，可以在酒瓶进入灌装生产线前安装计数器。 2)车间发生的酒瓶损耗量一定要根据实际送入数量和实际灌装数量得出。这样不仅 为采供部的瓶箱采购提供可靠的依据，也保证了车间瓶箱破损考核的真实性和有 效性。 3)各个业务环节发生的瓶箱交接，包括采购进货和客户退还的瓶箱，一定要通过清 点得到真实数量。 4)对瓶箱实行计划管理和精细管理，做好瓶箱库位的标识（瓶箱清点方法见附录二）。 建议由物流部负责把空的瓶箱直接送到灌装生产线的入口处，避免责任划分不清 或挪用。 5)这样，通过借助 ERP 系统，可以对厂外客户使用的瓶箱量、厂内车间存放的瓶箱 量、实际灌装使用的瓶箱量、瓶箱的损耗量和厂内备用的瓶箱量进行有效的管理 和控制。 措施二：加强瓶箱的帐务管理措施二：加强瓶箱的帐务管理 1)我们建议，在瓶箱采购收货时，改变以往货到发票到、不管实际验收数量多少都 按发票金额做应付帐款的做法，采用先暂收瓶箱，等实际验收后，再要求供应商 按照实际验收数量开出发票记入应付帐款。这样不仅保证到货瓶箱的数量的真实 性和可靠性，也保证了瓶箱的实物帐和财务帐的一致。具体流程如下图所示： 瓶箱到货 瓶箱暂收 瓶箱验收 开票结算 图图 4-14-1，采购瓶箱的验收和结算流程，采购瓶箱的验收和结算流程 2)在销售中交纳押金的瓶箱管理： 在 ERP 系统中采用酒液与瓶箱分别作价销售的方式，在销售订单和财务中分别处 理。在接收客户订货时，除了录入酒液的价款信息外，同时输入对该客户的瓶箱铺底数量、 是否交纳押金、超量押金、实际许用量和实际占用瓶箱量等信息。这样可以从系统中分 别查询到酒液的应收款余额和押金的余额以及瓶箱的租用情况。当押金的余额高于酒 液的应收款余额时，系统自动进行提示，要求经办人员得到更高级别人员的审批后才 能进行订单处理，并记录审批信息，否则系统不予接收定单。 在下次订单处理前，客户需要先到物流部门将瓶箱退还，并由物流部门出具瓶箱 退还单，记录该客户的瓶箱退还数量等情况，并自动更新该客户的瓶箱租用帐，与财 务部的瓶箱租用信息集成共享。这样实现了财务和销售部门对被租用的瓶箱在不同环 节的控制。 3)不交纳瓶箱押金的销售管理： 对于不交纳瓶箱押金、全价购酒的销售方式，可以对这类客户的信用等级设定信用 额度和付款期限，录入到 ERP 系统中。在接收客户订货时，可以查询客户应收款信息。录 入定单时，系统自动判断客户信用限额。如果超出限额则需进行评审，评审部门将评审结 果录入系统，销售部此时可以录入定单，并记录评审信息，否则系统不予接收定单。规定 在某个额度范围内的任何赊欠，由具体经办人按规定办理；超出某个额度一定要有规定级 别的负责人进行审批；对信用等级较差的客户，更要从严掌握，这样就做到了事前防范。 同时在系统中记录该客户购买的瓶箱数量。 第五章第五章 设备与设备与动力管理动力管理 5.15.1 目前动力管理存在的问题目前动力管理存在的问题 据了解，西湖啤酒公司的动力供应主要包括冷媒、压缩空气、制氮、蒸汽、配电等。 目前在动力的供应管理上主要存在以下问题： 1） 动力的供应完全依靠人工控制，过多依赖操作人员的责任心。 2） 生产高峰期间对于动力的供应难于控制，生产旺季时动力供应不足。各动力生产部门 各自为政，没有进行统一的指挥和协调。 3） 动力供应点检记录不能共享，生产计划部门无法根据生产计划安排协调动力的供应。 更无法根据生产计划安排错开动力供应时间，节约能源。 5.25.2 措施措施 1)加强对动力车间操作人员的责任心教育，增强操作人员的工作质量意识和责任感， 并结合有效的绩效考核制度，确保动力按时、按质、按量供应。 2)及时准确地将动力指标点检数据录入 ERP 系统，让生产计划、设备管理等部门及 时了解和掌握动力供应的动态信息。今后随着自动化程度的提高，实现动力管理 信息的实时动态、集成共享。 3)改变过去对各动力车间分散管理、各自为政的管理方式，对各动力车间进行集中管 理，统一指挥和协调，借助 ERP 系统，由生产计划部门根据系统中的生产安排和 汇总的动力供应数据，对各动力车间进行动力供应的统一计划和安排，包括需要 供应的车间、供应时间、供应数量和质量指标等。这样不仅能保证生产任务完成 的需要，而且对动力供应进行合理调度，错开供应时间，可以大大降低能耗，节 约能源支出，降低生产成本。改进后的动力管理流程如图 5-1 所示： 图图 5-1，动力管理流程，动力管理流程 5.35.3 目前设备管理存在的问题目前设备管理存在的问题 在对西湖啤酒公司设备管理的调研过程中，我们发现目前存在以下主要问题： 1)对设备点检记录只是流于形式，对记录中的数据没有进行分析整理，制订相关对 策，如设备维护计划等。 2)对设备运行状态和设备点检记录中的数据没有在公司内部实现共享，如非正常停 机时间、检修状况、质量事故等。 3)由于责任心不强和管理体制中存在的弊端，个别设备没有得到及时维护，最后导 致整套生产设备的停止运行。 4)备品备件分为通用件和专用件，备品备件的采购分散，各车间分散保管，对备品 备件的库存信息不能共享，造成重复采购甚至影响生产。 5.45.4 措施措施 1)加强对设备管理人员和维修人员的责任心教育，增强他们的工作质量意识和责任 感，结合绩效考核制度的实施，保证设备的正常运行。 2)及时准确地将设备点检数据录入 ERP 系统，对点检数据进行分析整理，制订相关 对策，如定期制订设备维护计划等。与设备管理相关的部门能及时了解和掌握设 备管理的动态信息，做到信息共享。 3)对各类设备进行分类管理（见图 5-2），对于常坏设备进行特殊保养，重点设备重 点保养，其它设备常规保养，以确保设备的正常运转，保证生产任务的完成。 图图 5-25-2，设备分类方法，设备分类方法 4)取消对备品备件的分类，实行备品备件的统一采购，统一录入，统一建帐；各车 间分散保管，借助 ERP 系统对备品备件的库存信息实现共享，相关部门都能及时 了解到公司所有备品备件的库存情况。这样不仅能保证设备得到及时的维护和保 养，确保生产的正常进行，同时可以降低采购费用。 常坏设备A 类 重点设备 设备 B 类 其它设备 设备 C 类 第二部分第二部分 企业运作管理分析与改进企业运作管理分析与改进 第六章第六章 销售方式多样化管理销售方式多样化管理 6.16.1 目前销售方式管理的现状目前销售方式管理的现状 1)小批量、多品种的产品销售，对于生产和管理部门比较困难，反应速度慢，无法 满足客户要求。 2)对于小客户要货不满一整车的销售不做，导致丢失小客户和商业机会。 3)杭州周边市场扩展，产品的运输能力跟不上，不利于销售业务的进一步开展。 4)尽管公司把销售重点放在发展中小客户上，但对中小客户的管理和服务没有跟上， 上述做法与公司的发展战略不一致。 6.26.2 措施措施 1)借助 ERP 系统，调整企业内部管理机制，提高公司内部的整体工作效率，加快销 售订单的处理速度和物流的反应速度，满足中小客户对不同产品的需求，实现销 售方式的灵活多样化。 2)利用ERP 系统中运输管理的功能，统一协调送货和配货管理，选择最佳运输路线， 满足小批量订单客户的要求。 第七章第七章 建立计划和预算控制体系建立计划和预算控制体系 7.17.1 目前计划和预算管理的现状目前计划和预算管理的现状 据我们了解： 公司目前还没有建立起一套完整的、有效运转的计划和预算体系，各项计划和预 算还停留在粗略的估算上，没有具体的计划和预算分解、落实、控制和纠偏，并将计 划和预算与量化的绩效考核挂钩。 弊端： 1)没有一套完整的、有效运转的预算体系，公司年度经营目标的实现就无法得到保 障，不能做到事前计划，事中控制，只能事后处理； 2)各部门在经营管理活动中如果没有具体、明确、量化的计划和预算指标，在日常 经营活动中就会失去努力目标和方向，不利于工作业绩和工作积极性的提高，绩 效考核也就形同虚设。 7.27.2 措施措施 1)根据公司制订的年度经营总体目标，借助 ERP 系统的计划功能，建立和实施计划 和预算控制体系（如下图所示），做到事前计划，事中控制。 2)借助 ERP，根据系统中记录的各部门完成的实际绩效，对各部门实施量化考核，增 强考核的效果。 图图 7-17-1 计划和预算控制体系计划和预算控制体系 公司年