工程管理毕业设计（论文）-工程施工中对工程分包的管理

湖北工业大学高等教育自学考试本科毕业生论文论文题目：工程施工中对工程分包的管理准考证号：aaaaa姓 名：aaaaaa专业：工程管理办 aaaaaaa学生类型：助学班 (助学班/独立本科段)2012年 03 月 29 日 湖北水利水电职业技术学院高等教育自学考试办公室印制论 文 内 容 摘 要摘 要 随着建筑业的高速发展，由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。以下是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，对分包管理的模式提出的几点看法，供同行参考 关键词：专业化；现代项目管理；工程分包 ； 施工管理 ； 应用(本栏由论文作者填写)指导教师单位职称评语：成绩： 评阅教师签名：年月日职成学院自考办意见：盖章：年月日目录第一章 绪论11.1工程分包的叙述及现状的概念11.2工程分包管理中存在的问题21.3工程分包的必然性3第二章 分包管理的主要工作82.1建立健全管理机构82.2健全各项规章制度、明确可分包范围122.3严格审核分包方的资格，为分包方建立档案142.4加强分包合同签订管理，确保签订的分包合同162.5加强成本控制，确保企业的利益不受损害182.6定期分析合分包合同的履行情况202.7注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验项目管理者联盟21结语22后记23文献24第一章 绪论1 .1 工程分包的概念及现状概述建筑工程分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任的活动。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承人。建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类、专业工程分包，是指施工总承包企业将其所承包工程的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑企业完成的活动，在具体实践中有业主指定分包和承包人报请业主、监理、同意后的专业分包。劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其所承包工程的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动，往往不需经业主、监理的同意，承包单位可自行选择。1.2 工程分包管理中在的问题一些企业为了转嫁施工风险而将承包的工程全部转包，或者肢解，或者将分包的工程再分包，以包代管，不劳而获：有的单位将其资质证书借用他人承包工程，而工程实施中又不承担任何责任，只收取费用；以劳务分包合同之名行工程分包之实等违法行为比较普遍。建筑工程分包合同的订立不规范，条文过于简单，只注重任务目标、工期和价格，施工管理中的要求金和双方的权利义务不明确，没有索赔条款，奖惩条款不对等，免责条款屡见不鲜。总之，在承包、分包人之间的施工合同，由于分包人的弱势地位，施工合同条款不公平的现象普遍存在，只是程度不同而已。造成合同纠纷不断，严重影响工程的实施。分包企业合同意识浅薄，为了利益不顾大局，往往在工程最关键的时候，以停工、撤离、阻挡、闹事来威胁承包单位，以达到其某种利益的要求，影响了工程进度，对承包单位造成不良的影响和经济损失。劳务分包企业的现场管理水平很低，主要体现在现场管理很混乱，施工安排不当造成人员和设备窝工，施工材料的严重浪费、丢失；盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，安全隐患较多；人员素质较差，缺乏质量安全意识，导致工程施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求；人员数量不足频繁更换人员，施工队伍不稳定，加大了承包商的管理难度。1.3工程分包的必然性建筑市场发展的必然趋势建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。而且社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善，新的建筑资质划分，已经说明了高层次建筑企业的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的建筑企业向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。建筑企业的专业化趋势对大型建筑总承包企业来说必须具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。因此出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。由于顾客要求的提高，对小型的专业施工队伍和劳务队来说，必须提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力，组建专业化的施工企业，使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务。这样一来，企业人力、设备资源才能得到更多的利用，生产效率才能提高，从而利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率，而社会生产发展也总是向资源的更高效利用发展的。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。一 市场发展需求建筑市场竞争日益激烈，利润空间越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更关注核心竞争力。这必然要求分包市场的更快成熟。在实践中，我认为分包是符合市场发展、社会进步规律的。二 企业资源不足在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证发展而大量投标，在人力不足时，企业可以向社会招聘以弥补，但这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其业务技能等仍无法与具有长期类似经历的人员相比；若机械设备保证，企业可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备，但购买机械一方面会加大企业的资金投入，另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工以后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，在一定程度上影响到企业的经营管理工作；若向社会租赁机械，一是短时间难租到所需的机械，会影响到施工的顺利进行，二是仅仅租赁机械，出租房所要的租金一般都很高，从而加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包商协助完成施工任务是一种较好的选择。三 中标工程中存在部分专业性较强的工程在新技术日益发展的今天,高新技术会在工程建筑中广泛采用,当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时,选择合适的专业队伍分包,不仅可以解决技术缺乏问题,而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求,若将这些工程分包给专业队伍施工,在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。四 业主指定国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定分工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。 五 虽然施工分包增加了施工管理环节、延长了施工管理程序，但其优点是非常明的（1）有利于提高企业的经济效益。（2）分包有利于企业提高效率和应变能力第二章 分包管理的主要工作2.1健全各项规章制度、明确可分包工程范围一 质量管理对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。确定刚性化的目标：总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻大质量管理原则：顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；全员参与：总分包必须共同参与，才能系统的控制全局；系统的观点：质量、生产以及项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；基于事实的决策：实事求是；供方受益：当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。二 进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。三 安全文明施工因专业化的分包队伍，素质高，管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点明确责任和目标在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。四 加强合同管理用合同这一法律关系来确定、协调项目总分包之间的权利义务关系。总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：（）通过合同约定对分包商的激励。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。2.2建立健全管理机构分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识,其涉及面之广、综合性之强,使得设立专门机构实施管理变得非常必要。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理,企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。一般地,企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组,负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门,负责全企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组,负责项目内分包工作的组织协调管理,同时在工程部设立专门的合同管理人员,负责项目内工程分包工作的日常工作。分包工作因其复杂性,若只设立了机构而无健全规章制度,还谈不上是管理。企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：a. 确定可分包的工程范围,建筑法、合同法等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况,合理确定哪些工程是主体结构工程,不能分包,哪些非主体工程,可以分包。通过如此划分,企业在实施分包时,才会有条不紊,不至于误包而违法。b. 明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批,保证所分包的工程非主体工程,而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定,可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包,而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。c. 明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程,在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。项目管理培训d. 明确分包合同的签订及审批程序,以保证所签合同的质量。e. 对履约的有关规定。2.3 严格审核分包方的资格,为分包方建立档案分包方选择的好坏,对分包工程质量和施工中的管理有重要影响,而且合同法和建筑法等法规对分包方的资格也有明确的规定,企业开展分包工作时,在严格遵守法律规定的同时,应作好以下工作。a. 应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理,可为每家分包队伍建立档案,对首次分包工程的队伍,应作好以下资格审查。严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件,确定分包方可分包工程的类别。严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查,了解分包企业的施工实力,判断分包方是否具有履约能力。调查分包方以前的业绩,了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程,以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后,应由合同管理人员整理好,并通过合同管理小组会议来陈德江浅谈施工企业如何搞好工程分包管理评定该分包方是否可在企业分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小组作出合格评价后,可登入合格分包方名录内,供选择使用。所有资料都应放入分包方档案并妥善保管。项目经理圈子b. 采用模拟招标选择具体的施工队伍在确定了分包项目后,应将工程有关情况同时通知几家队伍,由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示,企业择优选用。c. 加强对分包队伍的管理,定期考核其履行合同的表现,将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出好、中、差的分类,对于表现好的,以后可较放心地使用,对于评价为差的,应禁止再使用。d. 建立合同管理文档系统,注重分包合同资料的收集、管理项目管理者联盟文章分包工作将会产生大量资料,如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等,这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定,并按要求妥善保管,这样不仅可以弥补自己工作中的不足,而且可以有效地对付分包方的索赔,并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。e. 加强过程控制,确保分包合同认真履行。分包工作要想按照预期的目标进行,必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。2.4加强分包合同签订管理,确保签订规范的分包合同在施工现场,因管理人员多为搞技术出身,法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错,只要他能按要求将工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托代理等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题,给分包工作带来巨大隐患,一旦分包方进场施工,在涉及到各自的利益时,因手中的合同无明确规定,双方往往争执不休,甚至诉诸法律,将严重扰乱分包工作的正常开展。为避免出现上述情况,企业应作好如下工作：a. 可参照建设工程施工合同（示范文本）（GF-1999-0201）结合本企业分包工程的一些实际情况,制定企业的“分包合同参考文本”,供项目部在签订分包合同时参考使用。b. 在商谈分包合同时,必须由项目部合同管理小组出面与分包方商谈,以发挥集体智慧确保分包合同质量和避免暗箱操作,损害企业利益。项目管理者联盟c. 规定分包合同的审批程序,在项目部与分包方谈好合同以后,要将已谈好的合同上报合同管理部门审核,内容不完善、委托代理无效的或有其他法律问题的,一律不得签订合同。d. 明确只有项目经理才有权代表企业与分包方签订分包合同,防止项目部其他管理人员随意与分包方签订合同而引起分包合同管理失控。一 签订合同后,要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作,认真履行完企业的义务,避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务,保证合同目的的实现。二 要加强对分包工程质量管理,不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏,直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量,可采取以下措施：2001年12月隧道建设第21卷a. 对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证,不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。b. 构成工程实体的主要材料由承包人供应,防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。c. 对分包方采购的其他材料进行检验,不合格的材料不得存放在施工现场,更不得用于施工。d. 设立专职的现场施工员,负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工,并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。2.5 加强成本控制,确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例,其履约期限较长,而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目,收取相应的工程款外,为了整个工程考虑,发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料,因其数额较大,一般都能在给分包队伍付款时及时扣回,但是对辅助材料一般都不会太重视,在给分包队伍付款时都不会及时扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,认为自己作为承包方,财大气粗,那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知,积少成多,集腋成裘,在历时数月甚至数年完工清算时,才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回,手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用,分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项,结果不是发生纠纷、对簿公堂,就是企业利益受损。因此,在分包合同的履约过程中,要注意随时计量,确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前,由技术部门对分包方已完合格工程进行计量,材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后,才能对分包方拨