大唐新能源辽宁公司员工中长期培训计划.doc

大唐新能源辽宁公司员工中长期培训计划第2章大唐新能源辽宁公司员工培训体系的现状及问题分析2.1大唐新能源辽宁公司人员培训体系现状分析2.1.1培训体系现状分析问卷与访谈调查此次问卷调查是一次全员性问卷调查，共有235名员工参加。其中包括管理人员32人，工程技术人员14人，一线生产人员165人，后勤服务人员24人。其中，工作见习人员（工作不到一年）的人员15人，工作1至3年的有124人，工作3至5年的53人，五年以上的人员43人。在问卷中，我们主要设计了如下一些问题，分别涵盖了：基础信息、培训信息、培训感受三个方面。其中基础信息主要包括员工的学历、工作年限，是否参加过培训以及参加过哪些培训；培训信息方面主要包括对公司培训内容的了解、对授课教师的评价、培训时间的安排和培训制度的执行情况；培训感受方面主要包括培训之后是否有实际的应用、是否满足了员工的培训需求以及培训的考核评价方式是否合适。对于员工的访谈，我们主要采取了按照不同的职业类别进行了抽样访谈，分别对管理人员、工程技术人员、一线生产人员和后勤服务人员进行了抽样访谈。2.1.2培训需求和目标体系情况分析经过问卷调查和抽样的人员访谈，公司的管理人员认为，公司的发展要求各岗位人员的能力提高，各个层次的员工都需要提升能力，管理人员重点提高管理能力，业务人员重点提高综合素质和业务能力，公司应该重视每位员工的职业发展，给予终身制全员培训，建立学习型团队，为员工制定并提供多方位多层次的培训机会。一线生产人员和工程技术人员认为，希望通过有针对性的培训，主要实现两个方面的目标。一是使员工的个人的技能不断地提升；二是促进风场整体的知识结构和合作技能逐步提高，进而使公司整体的战略目标和综合的竞争力不断提高。在培训需求中，工作1到3年的人员对培训的需求更加渴望，而且在公司这部分人员也是最多的。2.1.3培训计划制定情况分析经过调查和分析，我们总结到目前大唐辽宁公司的培训计划制定情况是这样的。第一，在培训组织人方面，主要由公司人力资源部负责组织召集，所以一切培训事宜都由总经理签批，各个部门的经理以及各部门的主管共同负责。第二，在培训对象和培训内容方面，如表2.1所示。第三，培训时间和地点分别安排新员工参加为期一周的封闭式培训，培训地点在公司特有的学校；工程人员和一线生产人员的培训分别为每周二、三、四的下午，培训地点在公司专门的培训教室或大会议室；管理人员的各项培训有定期专门的培训班。第四，在公司内部培训的培训教师主要由各部门经理以及各部门主管担任，将亲自授课作为他们的一项工作职责，有利于经验的分享和自身企业案例的结合；在外培训的由专门的培训教师担任。培训教材多数为培训讲师自编PPT和辽宁公司的一些案例的范本。课程的教授也主要以课堂授课为主，内部的培训核心课程主要包括公司的发展规划、目前的工程项目情况介绍，一线人员的一些专业化教育和仿真模拟的训练和实操技能、工作习惯和工作态度的纠正。对于课程与教材的开发管理，由公司的人力资源部门组织相关人员进行编写。培训过后主要通过考评方式：笔试、业绩监察。2.1.4培训的实施情况分析在培训的实施过程中，由人力资源部的专责人员负责培训期间的日常管理：对受训人员的出勤情况、学习纪律、学习态度等方面进行检查与管理。当公司的培训结束之后，由授课教师出题目，人力资源部门组织培训人员进行培训后的考试，并要求所有的培训人员撰写培训报告和心得，上交各自部门备案。对于培训期间日常表现不好的员工，比如出勤率低、不遵守纪律、学习态度不好的受训人员给予一定的处罚，尤其是对见习的员工，这将直接影响他们转正，直到他们的培训考试达到了标准之后才可以如期转正。在培训效果评估情况，公司从学习、行为和业务结果三个层次进行评估培训的效果。在学习层面的评估主要通过课程笔试和报告考察员工的学习效果，是否在知识、技能、态度等方面得到提高；在行为层的评估主要依靠在平时工作中观察受训人员是否将培训中学到的知识、技能应用到工作中；对于业务结果层的评估，重点通过培训员工是否能够胜任工作岗位要求或达到更高的业绩。2.2公司员工培训体系存在的问题经过调研，目前大唐新能源辽宁公司的培训体系是按照培训流程规划的，按照培训需求到培训计划的制定，从培训计划的实施到培训结果的评估与反馈。流程是没有问题的，但是在每一个流程中间的细节部分，并没有做到位，很多地方存在敷衍了事，在方法和认识上都需要有更深层次的改进。2.2.1培训需求分析上的不足培训需求分析是培训工作的前提，然而在公司整个体系中，也是最容易被忽视和轻视的部分。培训需求分析是制定培训计划的前提，然而，公司管理者在制定培训计划前并没有对公司、部门、各业务员以及他们的工作内容进行分析，对员工在现有状况和应有状况之间产生差距的原因模糊不清，只是靠管理者认为员工需要哪些培训、什么样的培训内容会对员工有用等等，很笼统而又机械化地设定培训相关内容。整个培训需求分析并没有与两个方面相结合，反映在内容上主要包括：培训的内容与员工的个人发展没有有机地结合起来，使培训的员工处于被动状态，忽视了员工的职业发展诉求。这样就导致了公司所预定的培训预期目标，远远地偏离了员工的发展轨道，盲目地制定了培训计划，使培训的资金、时间都白白浪费了。最重要的是，使受训员工没有得到任何需要的内容，没有得到知识和技能上的提升。而且受训者对培训内容的兴趣不大、积极性不高、针对性也不够强，这样就导致了培训的整体效果也不理想。2.2.2培训方法过于单一在具体实施培训时，大多数采取课堂讲授法，像案例研讨法、角色扮演法等培训方法在培训过程中使用过少。特别是在讲授法的使用中，大部分的培训讲师，特别是外部教师，只是把培训的知识性内容通过PPT的形式教授给员工，而员工只能一知半解地把所听到的内容记录在笔记本上，还有的因为没有记录上一部分的内容，而导致了整个内容都没有听懂。当员工不能够参与其中的时候，在课堂上表现得昏昏欲睡，更有一些不认真的学员只听不记，听过忘过，一堂课下来什么都没有记录。这也正是此类方法的弊端，使学员被动有限度的思考，也使得培训的效果大打折扣，变得乏味无聊。2.2.3内部培训讲师授课质量参差不齐并且缺乏心理培训公司的培训讲师是在培训过程中承担培训教学任务，向学员传授知识和技能的人，他们在培训中处于关键地位，其素质高低、能力及教学方法都关系到培训效果及培训质量。目前公司的内部培训师在日常的工作中积累的经验并不是很足，因为公司发展的很年轻，大部分工作不到5年的人员，大家更多的是在培训的时候交流分享和纠错，而对于专业的知识和技能的提高并不明显。公司的员工有很大部分都是刚从学校毕业的年轻人，他们面对种种压力时不知该如何释放，也不知道自己是不是适合这份工作，这在一定程度上会对公司的稳定有一些影响。现在是一个行业竞争非常激烈的社会，强者生存，弱者淘汰，人们的心理压力越来越重，心理调整形成了一种广泛的需求，对企业员工来说更是如此。除了要有专业的知识和技能外，更重要的是健康的心态，因10此，需要管理者设身处地的为他们着想，通过心理培训对他们的心理进行调适，帮助他们端正心态，放下包袱，使他们重拾信心，继续向前发展。总之，进行心里培训对于员工的发展和企业的发展都非常重要。2.2.4培训效果评估不够全面培训效果评估是整个培训过程中一个极为重要的部分，很多组织忽视了效果评估的内容。特别是没有意识到效果评估是需要贯穿整个培训过程始终，不仅仅是在最后对学员的一个简单考核。有效的评估需要制定严格的评估标准，记录培训前学员的情况和组织的整体情况，这样可以对培训后，将结果进行评估和分析对比。判断一个公司的评估体系是否有价值，一般要从五个层次来评估，但是目前公司的评估体系却只是从三个层次：学习层、行为层、业务结果层三个方面评估，却缺少了最基本的反映层评估以及最后的投资回报率分析。培训效果的方法选择也是一个具有科学性研究的问题，测评方法的不同或者测评方法过于单一，都会使效果评估工作完成得不够充分，导致仅仅停留在培训后的简单考试上。考试只是检验评估的一种最为简单的考核方式，在应用上具有很大的局限性，而且对于行为的评估和绩效的提升都不能通过考试成绩来表示，因此评估效果的方法选择在很大程度上会影响培训的效果转化。科学合理的评估体系最大的功能就是保证效果的转化，这也是辽宁公司培训工作的一个问题所在。公司的评估目前是一蹴而就的，并没有分层分类地进行。目前辽宁公司对于培训的效果评估一般从以下五个层次来评估，培训结束后，综合管理部的人员组织各个风场对受训人员进行访谈和问卷调查，的培训项目进行一个了解，主要是主观的感受和看法，如部门和风场的培训内容，每次课程的时间和整体的培训时间是不是适应，公司的培训方式有没有好的与建议，运行人员和一般管理人员对培训的满意度将直接影响到他们能否学到东西、学到多少。特别是新来的员工。第二个层面，就是培训结束之后，对于员工的知识、技能和态度几个方面的改变进行一个测量，主要的方式就是考试，包括笔试和自我评价量表。第三个层面就是员工经过第一次培训之后，过了一段时间，通过部门主任和风场厂长的观察和平时的了解，特别是在工作中的了解，发现员11工经过培训后是否在工作中应用了风电和风电场运营的知识，风机检修和显露故障排查的技能等，工作行为是否发生变化，及工作表现是否提高了或达到新的标准要求。第四个层面就是不断地发现培训部门员工、一线人员的行为和态度是否发生了具体的改变以及是否带来了业绩的提升，包括电量的完成、风机故障率，部门人员的重点工作任务完成情况等。另外，在衡量组织绩效的过程中，投资回报率是一个重要的衡量指标，该项指标由投资的收益与成本的比值来表示。该指标主要从经济价值的角度，对培训项目的效果进行评价，同时把培训给企业带来的货币收益与成本进行比较。2.3大唐新能源辽宁公司员工培训体系存在的问题分析大唐新能源辽宁公司员工培训体系的建立主要是为了让更多的在风电场工作的年轻人和部门的业务人员获取技能，因为经过调查发现，辽宁公司新员工的比例很大，所以更多的培训是针对新员工进行的。风电公司的效益在于风场的经营和管理，而风电场的经营和管理最终还是要落实在人的身上，体现在员工的技能水平和综合素质。根据目前大唐新能源辽宁公司员工的绩效情况来看，这个培训体系是有问题的，特备是没能够与组织的目标结合在一起，培训需求分析和制度设计也处于一种虚空的状态，培训的实施计划出现了部门人员到风场走过场的现象，而培训的效果评估更是通过几次考试了事。整个的公司培训体系处于一种停滞的状态，没能够很好地协助公司创造更好业绩，特别是电厂的一线员工也很迷茫。2.3.1公司整体对培训的概念理解有偏差大唐新能源辽宁公司共有五个风电场，一个机关总部。因此在岗的培训主要分为两类，一个是一线人员的培训和管理人员的培训。目前公司对于在岗培训的认识就是培训一次就可以受用一生，这是非常错误的。对于参加过一次培训的人员，可能没有很好的理解整个技能的应用，后来在实践中有一些了解，因此工作了一段时间的在培训显得十分重要，也就是对于在某一岗位工作一段12时间后的员工进行再培训。这样在再培训的过程中，对于一线人员和管理人员都更加有针对性，特别是风电场运行和检修人员，紧密地结合工作实际情况，因需培训，重点培训效果非常明显。目前培训的内容非常匮乏，基本上没有采用轮岗培训、岗位上下级培训和任职资格培训等手段。其实，在大唐新能源公司，有很多外派的培训没有得到很好的开展，比如与歌美飒、维斯塔斯等公司联合开展的，对于员工进行风机培训，可以让员工到风机制造厂家进行的某种需要的专业训练，这种脱产外派培训，可以使一线人员更好地了解风机的构成，对于风电场的了解更加透彻，即使离开了一段时间的工作岗位，但是收获还是非常大的。因此，培训内容的匮乏原因也是公司很多形式丰富的培训方式没有得到很好的开展。辽宁公司上下对于培训的概念是有偏差的，更多的培训集中于了在岗培训。而对于上岗之前的培训，并没有很好的开展，特别是对于新员工，直接分配到电厂，然后直接上岗工作，遇到问题再解决的现象时有发生。可以说上岗前培训，是对于风电企业员工开始风场工作的起点，也是自身在电力行业打拼的起点。虽然是电力企业的培训，但是对于新员工来讲，没有融入到整个新能源公司是非常可怕的，因此上岗之前应该让员工先了解新能源行业，了解大唐新能源公司，了解公司的发展目标和公司在整个风电行业的位置。第二，要让新员工了解风电企业的运行规程，了解新能源公司的规章制度，价值观等，比如说“提供清洁电力，点亮美好生活”的愿景和使命，还需要了解“大唐大舞台，尽责尽人才”的人才理念等等。这些都是需要岗前培训做的，公司目前认为培训就是对于技能的培训，这些是错误的，也是问题的结症所在。2.3.2整个公司的培训流程不够清晰首先，培训管理的流程不清晰体现在，整个公司的培训并没有从培训需求分析开始。也就是说培训的目标和任务并不是出于员工对于培训的需要。目前，公司的培训的开展原因大多数来自于上级公司或者公司管理层的呼吁，为了不断地提升管理，实现管理和效益双丰收，因此把培训作为一项管理活动而进行。对新能源公司员工的真正的需求没有进行一个分析，因此他们的培训目标也是13不明确的，并没有与企业的战略和目标相结合，比如目前的培训与增加发电量等内容是没有关系的。既然培训的目标是没有意义的，那么根据这个目标制定的新能源培训计划也是不完善的了，计划的制定并没有符合公司目前抢发增发电量的实际情况，也没有结合风机的故障修理和维护出现的技能短缺的情况，也没能与管理提升的差距较大的实际情况相联系。培训需求分析的评估工作，其实应该为培训工作的一个保障，而目前大唐新能源辽宁公司的培训目标的评估工作，大部分是由上级进行的。也就是说，培训的开展并没有进行很多的评估，就开始了整个的培训流程。因此问题的原因也就在这里，基本辽宁公司的所有的风场和机关部门的培训内容和培训的方法基本是一样的，没有分层分类地进行培训需求分析，更没有把每一个公司的战略和培训的活动相结合。因此，培训需求分析作为一个既独立又关联的阶段性培训活动，应该得到公司的重视，并结合操作的要点，与整体相一致，同时也将诸如培训的效果评估工作，贯穿于整个培训计划始终的。其次，在培训需求分析之前的人力资源盘点工作也做的不够到位。目前大唐新能源辽宁公司的人力资源盘点由综合管理部、相关生产和业务部门共同进行的，对培训的需求进行有效的分析，发现员工的现有状况和他们应有状况之间的差距。但是目前的培训需求的分析，更多是对于员工所缺少的知识了解得很少，只是说出了哪些工作没有人可以去做，需要培训。这样，在员工缺少知识体系的前提下，这样的培训是不会有意义的。因此，辽宁公司在制定培训计划的时候缺乏针对性，同时分析的过程没有实质性地与企业近期目标相结合，而是给未完成工作或者不能完成的工作找了一个不好不坏的理由，说是因为缺乏培训，需要对这个板块中所缺少的部分进行不断地完善。目前辽宁公司在培训需求分析的过程中，对于企业整体的分析，包括企业的中长期战略、短期目标、企业文化和运行效率等方面是非常宽泛的，没能够使战略落地，也没有倾向于对组织的战略进行盘点，进而去发现当前和战略目标之间的差距。而战略的盘点主要是由领导班子，通过总经理工作会议等，由企业的领导共同进行分析形成的。在进行工作分析时，有了目标的差距之后，要对员工的工作进行分14析，探索目前的岗位设置和工作内容能否支撑公司目标的实现，目前的岗位所规定的岗位目标能否使相关任务完成。特别是在各部门之间，是否存在推诿扯皮的事件，是否已经影响了部门之间的工作效率。这一阶段的分析，主要由企业的高级管理人员和跨部门之间的副总经理负责。第三，员工分析。重点对员工所掌握的知识和技能进行盘点和分析，探索技能和岗位是否匹配，分析员工的工作效率。查找员工能力与岗位的不匹配。另外，值得注意的是，三个分析工作并不是截然分开的。要在分析过程中，发现他们的之间的连续性，相关性和交叉性。要将战略、组织、岗位和能力形成一个共同体进行分析。可以说，没有培训需求分析，就没有确定和有效的培训目标和计划。没有培训需求分析也不会有科学的评估工作，评估工作同时还要对需求进行评价。因此，一个企业能否做好培训需求分析，已经是整个培训的成功的一半了。培训需求分析的总体原则就是，分析一定要真实合理，更要保证分析的有效性。做好培训需求的三方面分析，对于整个需求分析工作的实现非常重要。2.3.3公司的培训计划制定不够详细，评估不够完善大唐新能源辽宁公司目前的培训计划更多的是由各部门报上的培训需求总结而成。编辑培训计划是培训准备工作的第一步，但是目前辽宁公司的很多培训结果没有给员工或企业绩效带来多少改善，就是因为培训计划的制定出现了很大的问题，而且在时间和精力、以及人员的投入方面都与企业的实际情况十分不符合。培训的计划常常要包括培训的地点，培训的时间等具体的内容，而各部门报上来的培训计划，在很多时间和培训地点都是相冲突的，甚至连讲师都是一样的。因此，辽宁公司在培训的计划上，并没有根据具体的培训目的和实施情况设立相关的管理机构来协调整个公司的培训，合理地安排和分配人员和任务，并构建合理的培训评估指标。培训计划主要包含以下几方面的内容：培训需求的确定：因为按需制定计划是培训计划设计的重要原则和依据，没有培训需求的确定，整个培训就会失去方向，效果就会大大的降低。明确培训目的、确定培训目标：培训目标不能定得过高，要符合实际。第一，在培训目标的制定过程中，没有与上一年度的绩效情况，也就是和15新能源公司下发的责任状进行对比，这是绩效评估的一个重要组成部分，也就是说效果的评估一定要对培训计划的制定进行，以保证计划的可实施性。培训评估的标准主要用来评估目前计划的目标是否合理，是否与战略保持一致。第二，培训的计划最关键的就是谁参加培训。公司的人员大体可以分为管理和生产人员，以此来确定每次培训计划的对象。因为能否划定培训对象的范畴并且选择合适的培训对象，对于理清主要的培训人员和次要的培训人员非常重要，这样可以使培训的计划更加有层次感，同时可以降低成本，增加针对性和目的性，不断地提高培训效果。第三，确定培训内容。总体而言，培训的内容主要有三个层面，也就是知识的培训、技能的培训以及工作态度的培训。对于不同的人员和不同的目标，培训的内容要和而不同，就是在工作态度等方面采取一样的培训手段，在内容方面要有区别。第四，确定培训时间。培训时间的确定是培训计划的一个重要内容，主要包括培训开始和结束的时间，以及每一堂课的时间安排和设置。时间分配的合理性会对培训的效果产生重大的影响。第五，确定培训方式。培训方式也就是培训方法，方法的选择正如前文所说，要根据受训员工的不同进行选择，每一种培训方法都有其优点和缺点，需要培训计划的制定人员灵活使用。第六，确定培训地点。一个培训项目的实施，需要有一个确定的场地，以此保证培训顺利完成，同时要事先选择好培训地点，告知受训员工，场地的选择不一定要大，但是一定要与培训计划相吻合，可以使教员和员工感到舒适。第七，确定培训教师。确定培训教师要根据培训内容进行选择，既可以从外部进行聘请，也可以由企业内部的相关人员担任和讲解，内部教师和外部教师各有其优势和劣势，需要酌情选择。第八，培训组织人的明确。培训的组织者也就是培训活动的总体责任人，确定总体负责人有利于培训工作的开展，可以保证该项工作的高效高质量地完成。第九，费用的核定与控制：在培训过程中，要发生很多培训经费，因此费用的控制和核定，可以保证在一定成本范围内，培训目标的顺利实现。培训课程设计也是培训计划实施的一个软肋。辽宁公司的各部门重点考虑了学员对课程内容的接受程度，但是学员的接受程度是不同的，这也将直接影响对受训人员培训的效果。对于此项工作，关键就是要以培训教师为主要执行人，进行所有的设计工作，企业负责培训组织管理的负责部门或负责人协助培训教师做一些辅助准备工作。培训教师首先要了解辽宁公司和新能源行业的背景及其公司的长短期目标，根据辽宁公司目前的经营状况，明确此次培训的目的及目标，对培训内容进行分析，确定需要设定的课程及具体内容、上课方式等，并分析其可行性，最后确定所需要购买、编辑的教材。在企业负责培训组织管理的负责部门或负责人的组织下，由培训教师实施培训，并由该培训项目的负责人组织考核和考评，以检验培训效果并对学员的学习成绩进行评价。在培训过程中设定奖惩制定，督促受训人员接受培训的一种强制和激励措施。培训的奖惩应该及时进行，如果时间拖得太长，容易引起学员的不重视或者失去激励的作用，反而会适得其反。其中的奖惩制度主要以奖励激励为主，可以将培训期间的表现及最后考评成绩与个人利益联系起来，如与物质奖励、工资等级升降、个人晋升、个人职业生涯发展联系起来，以此来调动受训人员的积极性和主动性。第3章大唐新能源辽宁公司员工中长期培训计划制定173.1制定有效的问题解决方案和计划3.3.1培训方案的问题针对性培训方案要有针对性，有针对性地解决问题就要做到以下几点，使培训的方案和计划是有效的。第一，使培训学习是有意义的。在培训刚开始的时候，向受训者展示培训材料的整体框架。例如，告诉他们要为什么培训这些内容很重要，然后为员工提供一个整体培训框架，在培训开始阶段，管理人员能够与学员讨论他们为什么要参加这次培训，希望他们通过培训学到什么，能够在本职工作中如何运用这些学到的东西。第二，使用各种大家熟悉的案例，对信息加以组织，能够以有意义的单元的形式将这些信息有条理地表达出来，同时使用员工都已熟悉的术语和概念，尽可能多地使用视觉方面的辅助材料。使技能能够很容易转移。应使在培训过程中学到的新技能和行为更容易转移到实际工作之中：使培训环境与工作环境之间尽可能相似，为员工提供充分的练习机会，标示出或确定每一个特征或者流程中的每一个步骤，使受训者的注意力引导到本职工作中的一些重要方面，使受训者按照自己的速度学习时，效果是最好的。第三，强化学习。由于培训和学习都是有学习曲线的，因此，要不断地加18强与强化学习。3.3.2培训方案的整体设计和各阶段培训异同针对新能源行业的特点和企业自身人力资源开发体系的特点，公司的培训方案的设计可以总结成为“234”设计方案。其中“2”是指公司培训方案设计的两大核心，包括基于战略的员工职业生涯规划和企业的战略要求，特别是企业战略目标对人力资源的要求。“3”是指培训方案整体设计的三个层面，分别是制度层、资源层和运营层。制度层面主要包括公司培训中的各种制度的汇总和制定；资源层是企业培训开发系统的重要内容，包含了各种关键要素，比如师资、课程和资金等关键的资源；运营层是指从时间的角度，对企业的培训与开发工作内容和流程进行规范，并保证资源在运营层面的有效使用。“4”代表着培训方案的四大环节，分别是培训的需求分析、培训的计划制定、培训的组织实施和最后的培训效果评估。公司培训方案的整体设计主要基于以下几个方面：第一，以公司培训工作的系统设计为出发点，加强战略与职业生涯规划的有机联系，明确两个出发点的目标导向。第二，以根据企业发展战略所确定的开发策略为着力点。依照由公司战略所做出的人才规划纲要的要求，通过培训，从公司内部发掘和培养“短缺人才”，不断地提高人力资源结构和素质水平。将企业强有力的培训开发系统运营到位，不急不缓地自行培养所需人才。并根据企业未来对人才的需求，有针对性地扩大年轻员工的队伍，在年轻的队伍中培养和选育优质的人力资源，为公司日后的发展打下坚实的基础。第三，重点实现员工职业发展与组织发展的相结合。通过建立分层分类的培训开发体系，做到六个明确。明确员工职业生涯发展与企业发展目标之间的关系；明确企业发展目标和人力资源开发战略之间的关系；明确职业生涯发展与员工素质模型开发之间的关系；明确员工职业生涯发展与岗位任职资格之间的关系；明确员工职业生涯发展与绩效提升之间的关系；明确职业生涯发展与培训工作之间的关系。19在培训计划的各个阶段的设计之中，分为短期、中期和长期培训。他们之间主要有以下几方面异同点：在短期的培训中，由于员工的表现很容易了解和发现，因此公司应该更多地要关注员工培训后的反应和培训后对学习内容的掌握。通过收集员工的反馈意见，深层次地了解员工对整个培训的整体感受。通过了解学员在知识、技能、态度和行为方式方面的改变，确保员工能够真正地理解和吸收所培训的内容。而在短期的培训中，主要要通过培训之后的测试来考察员工的各方面情况，包括绩效的考核和知识性内容的笔试。在中期的培训中。员工已经在一段时间内，养成了一定的思维习惯和行为习惯，因此我们应该更多地关注员工在行为层面的改变。通过与员工进行访谈，考察学员在培训后，是否发生了行为习性的改变。通过对员工日常工作和行为的观察，了解他们是否在工作中用到了培训中所学到的知识和技能。这一阶段，公司应该重点通过绩效的观察和行为的观察来获取相关的培训反馈信息。在长期的培训中。员工的培训结果已经有了一定程度的改变，因此企业应该更多地关注结果层面的变化。通过一年或者半年一次的绩效考核和评估，了解学员的实际绩效改进情况。通过绩效分析以及投资回报率的计算，衡量培训的收益和需要改进的部分，进而为下一阶段的培训需求分析打下基础，同时也真正地促进企业目标的实现。3.2大唐新能源辽宁公司中长期培训需求分析和目标的设立从培训的流程角度来说，培训需求分析这一模块就是让有培训意愿和需求的员工在最合适的时候得到最有针对性的培训。它是整个培训工作的首领，通过对公司员工的调查与分析，或是对员工在工作之中所需的培训内容和培训方法的研究，确定培训的基本内容和主要目的。因此，整个培训管理工作都应该遵循培训需求分析的基本原则，在需求的指引之下，选择和采用适当的培训需求分析技术和方法进行。培训需求分析中最重要的一项工作就是，对培训的必要性进行评估和分析，这又是培训需求分析的前提。由此来判断哪些内容值得我们重视，是不是应该采取一定的手段和措施进行及时的调整。总体而言，可以根据以下几点进行分析：（1）排查员工的行为以及工作绩效是否存在实质性的差异。特别是员工的行为，会直接影响到工作绩效，而工作绩效的差异正是影响整个工作计划和任务目标完成的关键之处。应该指出的是，排查和盘点员工的实际工作行为、工作绩效以及绩效之间的差异是进一步分析差异的前提。而分析出绩效差异之后，就可以进一步分析差异出现的原因，这就是培训工作的方向。（2）挖掘员工绩效差异产生的实质性因素。员工绩效差异产生的原因形形色色，比如员工自身欠缺适当的知识和技能、员工的工作条件受到了一定程度的限制；一直处于高压工作环境下的员工出现了身心健康状况等问题，这些都会在一定程度上影响员工的工作绩效。针对以上及更多的因素，需要公司的人力资源部门和各直线管理人员共同对原因进行分析，明确哪些是主要原因。（3）衡量对员工进行培训是不是改变绩效的最佳途径。通过培训来解决员工的发展问题，培训是不是提升员工工作绩效的最有效途径，这主要取决于培训所付出的成本与工作绩效之间的比较，特别是从成本和收益之间的差值的比较。从经济学的角度来讲，只有经过这种比较，才会使培训的边际效用减少，进而使培训的最终效用受到影响。此项工作应该由公司的最高管理层和各部门负责人共同进行判断。若经过对培训的必要性进行分析之后发现对员工进行一定的培训是有必要的，那么之后各部门经理需从对公司、对工作、对业务员三个方面进行分析，大致确定员工需要的培训内容及培训方式，于此同时还需通过问卷调查的方式对所有员工进行调查，了解他们自己所想要的培训内容及培训方式等，最后再进行整合确定培训需求。培训需求调查表如表3.1所示。3.3大唐新能源辽宁公司中长期培训计划概要3.3.1以“打基础”为目标的短期培训计划在短期培训计划的设计中，主要以“打基础”为目标，实现风力发电等新能源行业在前期规划、工程建设、安全生产、检修维护等方面的基础知识进行培训，同时对国内外行业标准和有关法律法规和规章制度进行培训。短期的培训评估中，公司的培训管理部门要注意员工的反应层面和学习层面的收获，尽可能多的与学生进行交流，在交流之中收获学员的反馈意见。注重员工在培训过程中的感受和意见。通过培训后的笔试和相关的测试，掌握员工在知识方面的培训收获；通过培训后绩效的考核，了解学员将培训的知识和技能掌握的程度，发掘员工在态度和行为方式方面的改变，确保学员能够真正地理解和吸收培训内容。在培训的过程中可以采用各种互动式的培训方式，如案例研讨法（如：内部的培训讲师给出本公司的案例，曾经参与过类似工作的学员可以举出自己的亲身经历，来补充课程的案例，大家在学习的过程中相互讨论，发现和分析问题，不断地阐述个人的解决方法，最后由组长或指导教师组织学员进行评价）；角色扮演法（如：经过一定的培训之后，让受训人员一个扮演业务员，一个扮演客户，进行交流洽谈，从而分析业务员是否掌握了所学的技能，并能够运用到实际工作中），让受训人员参与到整个培训活动中，调动他们的积极性，而不是被动的接受。这些师生之间互动式的培训，可以提高员工对本职工作出现问题的判断能力，在总结过去案例的过程中提高解决自身工作中问题的能力，还可以让员工在解决自身问题的同时，对所收集的各类案例和情形进行具体情况的分析，让每一个员工感受到相互倾听、相互商量、不断思索。3.3.2以“上水平”为目标的中期培训计划在中期的培训中，以“上水平”为目标，重点针对风力发电等新能源行业在不同地区、不同地形情况下的前期规划和工程建设方面进行培训，针对不同生产厂家、不同机型的安全生产、检修维护等方面进行培训；在中期的培训中，23更多地关注员工的行为层面。针对行为层面的改变，主要衡量学员在接受培训后，行为习性方面的改变；同时，通过绩效考核和观察的方法，了解和掌握员工在平时的工作中有没有真正地用到培训的内容，对于技能的掌握是否熟练，对于整个工作流程是不是非常的清楚。重点要保证员工在中期培训过后，能否将绩效的水平再上升到一个新的高度。在中期的培训中，公司将更加重视对员工的心理培训。由于大部分一线生产员工，常年在山上工作，荒无人烟，由于工作而导致心理压力过大，远远超过其他类型工作，所以，在培训课程中单独设立一门心理培训课程是很有必要的。另外，公司还可以设立一个心理咨询室，让员工随时都可以与心理咨询师进行交流，避免心理压力等问题逐日积压。通过心理培训或心理咨询，让他们知道如何释放自己的压力，如何面对他人的恶劣态度，如何调节自己的心态等等，设身处地的为他们着想，了解他们的艰辛和无奈，困难和压力，不断激励和安慰他们，帮助他们端正心态，重拾信心，继续向前努力。同时，更加重视内部培训讲师的管理。设立内部培训师的培养课程，培训课程大致包括以下内容：表达技巧、教学方法、教学与辅助教具的制作、教学能力的评估、企业培训体系及内部培训讲师制度说明、培训讲师的自行培育与发展、演练（试教）等。以上课程是一个简化的基础课程，不能和专业的培训讲师相提并论。其目的主要是让企业内部培训讲师对所谓的“教学”有初步的认识，并借训练的机会，给予他们更多的观察和考核。在最后的演练中，每个学员都须上台讲半小时，相互观摩、学习，并组织“评定小组”验收学员的训练成果。3.3.3以“出绩效”为目标的长期培训计划在长期的培训中，以“出绩效”为目标，对前期规划设计、工程建设过程优化、风机运行原理等进行深层次研究培训，使公司员工成为行家里手。在长期的培训中，要更多地关注员工的结果层面。通过长期的绩效考核和绩效评估，发掘员工在一年的工作之中绩效在那些方面得到了提高，特别是重点工作是不是高效地完成，分析绩效变化与此次培训活动之间是不是存在相关性。也就是说，企业的长期培训计划要针对企业的战略目标，通过培训提高绩效水平，通过绩效的改变推动企业目标的实现。企业目标的实现再反馈给员工个人，促进员工个人的职业发展。这样，企业和员工都在培训的过程中得到了提高，实现了新的战略目标和职业高度。这也是长期培训计划的目的所在。在长期的培训中，公司将更加重视后续培训工作。许多情况下，上完培训课并不是培训的结束，当受训人员回到工作岗位时，还需大量的后续培训工作。在这后续培训中可以采用教练法、一对一指导法等培训方式，在受训人员日常工作任务中给予支持，弥补培训中的不足、对培训的内容进行夯实，并将培训中所学到的一般性的知识进一步运用到特定的工作环境之中，将实际应用的技巧运用到日常工作之中，并通过后续培训掌握更多的知识和技能。采用教练法和一对一指导法中的教练和指导者可以由各团队的主管以及团队中的精英担任，他们必须熟悉并且擅长指导方法，在指导过程中循序渐进，便于学习者领会。3.3.4培训的评估工作贯穿于整个培训过程始终培训效果评估应从五个层次来评价此次培训项目的效果，即反应层、学习层、行为层、业务结果层、投资回报率。第一，反应层评估：这一阶段重点是观察学员对培训项目的感受，从学员的感受之中了解其对工作和培训的新看法、新感悟。通过学员对培训内容的掌握情况，了解此次培训的方法是否得当，培训教师是否认真负责，并且交流很多实用的技能，了解教学辅助设备是否对员工的学习起到了一定的作用，这些都是最基本的评估内容。调查问卷表如表3.2所示，用1-5等级评估学员的满意程度，至少应达到4.5分。在培训结束时采用问卷调查的形式进行评估。第二，学习层评估：在这一层面，重点要对学员所学到的知识和技能进行考核，对学员的学习态度进行衡量。发现员工在培训之后是否在这三方面得到了提高。通过培训前后的比较，评估培训的意义和价值。分别在培训前和培训结束时，采用笔试、行为测试、问卷调查、标准参照测试四种评估方法进行评估。首先通过笔试对知识成果进行评估，包括选择、填空、判断和问答等形式。然后通过行为测试让学员演示在培训中学到的某种技能，主要是通过角色扮演的形式来进行，如：针对学员学习的技能，评估中一部分内容要求学员在一个真实的场景中通过演讲陈述的方式练习相关演练。然后，要求两位学员相互配合在一个真实的场景中做技能练习。在实施过程中培训师观察学员的表现，并给予评论及打分。之后还需通过问卷调查（态度评价量表）的形式考查学员经过培训之后是否对团队合作、授权、自我学习等观念有所改善。态度评价量表如表3.3所示。季度指标分解为月度指标，再分给每个团队一定的任务指标，再由各管将团队指标分到每个团队成员身上。培训过后一段时间，由主管考核自己团队成员的业绩，与培训前的业绩进行比较，看是否有一定的提升；部门经理考核各团队的业绩；总经理考察各部门的业绩，最后得到公司整体的业绩，与之前相比是否得到提升。第五，投资回报率分析：投资回报分析主要分析的就是员工通过培训所获得的收益与投资时所付出的成本。在这个投资回报分析中，应把握一个重要的效益原则，也就是投资收益问题的回报，应该保证投资的收益高于投入，这也是我们在培训分析中，应该预期做的，在培训之后，将最后的结果与预期的收益率进行比较，发现问题和成功的关键所在。投资回报率分析是一个经济学的概念。它从成本和收益的角度，对每一个培训项目进行评价，重点是要评价培训项目的成果和成本，将此类培训项目给组织带来的货币收益和培训项目所付出的成本进行比较。最终的评价结果主要是收益与成本两部分构成，用他们之间的比值ROI来表示。其中，ROI=培训净收益/培训成本。若该比值大于1，则表示培训所带来的收益大于培训成本，那么培训就有了意义；但若该比值小于1，则表示培训所带来的收益不及所用的成本，那么培训也就失去了经济效益。其中，培训的成本主要包括两部分，分别是直接成本和间接成本。直接成本主要包括参与培训项目的所有员工，包含学员和培训教师的开支，培训过程中使用的培训设备费用、电脑耗材以及低值易耗品的消费，还包括培训的交谈和杂费等。间接成本主要是指与培训活动没有直接关系的一系列消费，包括培训管理人员的工资、培训场地的清理和设备安装等杂费。第4章大唐新能源辽宁公司员工中长期培训计划的实施4.1公司员工培训计划实施的制度保障目前辽宁公司有基层风场6个，业务部门7个。各个部门和基层分厂都要要积极参与配合。公司的总经理主要负责培训实施计划的制定，各个副总经理带领主管的部门和风电场，对培训的计划和实施都要积极配合并提出相关的指导意见。在整个辽宁公司上下，要积极构建培训的氛围，通过培训的实施，不断地提升所有员工的知识水平和职业素养，树立长远的发展观念，确保培训的开班率能够达到92以上。公司应该做到人人都参与培训，人人都能够在培训中学有所得，保证培训率达37以上。第一，要明确培训的原则和培训形式。培训的原则就是要分层分类地对培训人员进行管理。在公司层面，由总经理重点抓管理层领导的培训，副总经理负责综合管理部、财务产权部等跨部门之间的培训；风场厂长和部门主任负责为本部门员工的培训；各部门专工和专责做好培训的推广工作和自身的培训工作。各机关部门和基层风场要密切地配合人力资源部抓好一线人员的技能培训，以及部门管理人员的复合型培训。注重形式，更要抓住风电企业的实质工作内容。在培训形式上，重点要做到结合企业的发展实际，将外部培训和企业的内部培训有机结合，鼓励公司的人员积极参加集团公司的技术比武，特别是五大发电集团之间的技能比拼。鼓励员工参加各种鉴定考试，在自学与企业培训的结合中，使员工得到切实的发展和技能的提高。30第二，务必确保培训效果的真实有效。培训效果一定要真实有效，不搞花架子。因此，在制度层面，要完善培训制度建设，相关责任部门要进行巡检，加大检查指导力度。对外出培训人员，特别是在高校学习的学员，公司将对其进行不定期的检查，检查其在校的出勤情况。同时，要求外出培训的学员要求写好作业笔记，培训结束后为整个公司做讲解报告，进行传授；在保障培训真实有效的基础上，不断地完善表彰和惩罚制度。对培训工作做出重大贡献，学员培训取得优良效果的部门和基层风电场给予表彰奖励；对不按照培训计划组织培训，将培训工作滞后的部门和风电场予以通报和批评。鼓励员工在培训期间，积极地反应培训情况，对培训好的方面进行发扬，对培训不好的方面进行改进。同时，由人力资源部负责，将培训中的考核情况与培训期间员工的奖金挂钩，不断地鼓励员工实现自我培训意识，提高工作的技能水平。第三，努力提高机关各部门人员的服务意识，倾注力量为基层风电场服务。要做到公司上下一心，机关管理部门要提高服务意识，一切向风场倾斜，做到有重点、有针对、有实效。各职能部门做好本职培训工作的前提下，要积极主动深入风场，了解员工在培训中遇到的实际问题，共同把整个公司的月度和年度的培训工作做好。4.2公司员工培训计划实施的管理机构理论上讲，公司员工的培训实施的管理机构主要是综合管理部，重点是综合管理部中的人力资源管理部门。但是，管理机构不是单一的，是一个综合的管理机构体系，各职能部门要把本部门和所管理的风场的主要培训计划、培训实施情况和培训的控制情况进行深入分析，做到心中有数。各职能部门要从需求分析开始，积极跟进培训目标的设立，培训项目的确定，落实培训的评价，完善培训档案的建立。各个基层风电场在管理机构上的具体职责主要包括：积极配合公司制定和修改培训制度，将培训的计划进行审议，反馈审议的内容，认真按照培训计划的费用预算组织开展培训，尽量做到节约，但是不能影响培训的质量。31对于公司的年度和月度培训计划以及课程的设定，公司的高层管理人员要亲自把关，与企业的战略相结合。在聘请外部培训师和选拔内部讲师方面，要在全公司上下进行选拔。对于通用性的培训课程的设定，由副总经理进行把关，各部门负责人进行推荐和甄选。通用性教材的编制工作，要做到符合公司实际，符合培训需求。在职教育培训和校企共建培训项目的实施成果及改善方案要每三个月进行一次总结。各部门和风场负责人要做到对培训实施情况的督导，建立追踪和核查档案。公司外派受训人员的审核与办理必须经过流转，外派受训人员所使用的书籍和资料都要带回公司进行保留，建立大唐新能源辽宁公司培训工作档案，档案的内容主要包括学员的基本情况、培训的范围、培训的方法和培训师的基本情况，校企培训的参加人员应该记录培训人数和培训的时间，并把学习情况及时汇报，公司也会组织进行外出培训人员的知识和技能大比拼，并予以一定的奖