毕业设计（论文）-浅析工程项目成本管理.doc

成人高等教育 毕业设计（论文）题 目 _ _学生姓名 专 业 学历层次 学 号 指导教师(职称) 完成时间 年 月 日 目 录1工程项目管理的概述11.1建筑业企业推行项目管理的历史回顾11.2工程项目成本管理的概念11.3工程项目成本管理的原则21.3.1领导者推动、全员参与管理活动的原则21.3.2目标分解责任明确的原则31.3.3管理层次与管理内容一致性原则32工程项目成本管理的主要内容32.1成本预测32.1.1人工费、材料费、机械费用预测32.1.2施工方案引起费用变化的预测42.1.3辅助工程费的预测42.1.4临时设施费的预测42.1.5成本失控的风险预测42.2成本控制52.2.1以目标成本控制成本支出，实行“以收定支”的处理方法52.2.2用工期和成本同步方法控制成本62.3成本控制的有效途径62.3.1采取组织措施控制工程成本62.3.2采取技术措施控制工程成本62.3.3采取经济措施控制工程成本62.3.4加强质量管理,控制返工率72.3.5加强合同管理，控制工程成本72.4结论83工程项目成本管理中存在的问题83.1对于成本的理解上的偏差83.2缺乏完善的责、权、剩相结合的成本管理体制83.3忽视质量成本和工期成本管理与控制83.4施工企业忽视材料成本管理94加强工程项目成本管理的措施94.1毫立规范、统一的成本管理体制94.2搞好成本预测，确定成本控制目标94.3加强质量成本管理，降低工程成本104.4通过工期成本控制，降低工程成本104.5制定合理的材料管理制度105结束语11浅析工程项目成本管理摘 要 成本管理是指将成本支出限制在预先确立的标准和计划之内的一种管理方法。在实际操作中，工程项目成本管理是根据投资商或开发商的总体目标和工程项目的具体要求。在工程项目建设过程中，对有关活动进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低开发建设和经营管理成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。项目的费用管理主要是在批准的预算条件下控制费用，确保项目的保质按期完成。 关键词 工程项目、成本管理Analysis of Project Cost Management And Cost 0ptimizationABSTRACT Cost management is a kind of management method of cost expenditure limits within pre-established criteria and plan. In actual operation, the engineering project cost management is in accordance with the specific requirements of the overall objectives and the project investor or developer. In the process of project construction, the activities of the organization, implementation, control, tracking, analysis and evaluation and other management activities, to strengthen management, improve the cost management system, improve cost accounting standards, reducing development and construction and management costs, to achieve the target profit, and create good economic benefit in the process. The project cost management is the main control costs in the approved budget conditions, ensure project quality and schedule. Cost control, is the enterprise of the consumption, improve the important control index of economic efficiency of enterprises. However, only the control of the cost is too narrow, focus on cost management is not in control, but also in the effective use of cost. Improve the input-output effect of expenses is the priority among priorities cost management. In this paper, a simple analysis of project cost management, and then reach the purpose of optimizing the cost.KEYWORDS engineering project,cost management,cost optimization1 工程项目管理的概述1.1 建筑业企业推行项目管理的历史回顾鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程，它于1982年进行国际招标，1984年11月正式开工，1988年7月竣工。可以说鲁布格工程揭开了我国工程项目管理的序幕。经过十多年的努力，我国工程项目管理已有了很大的发展，并正逐步走向专业化、法制化、现代化的轨道。随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目，能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。我国项目管理的发展，大致经历了五个阶段。从1984年我国工程建设实行招投标制，以及鲁布革工程实施开始，为引进学习阶段；从1987年五部委联合发文推广鲁布革经验，到1993年呼和浩特项目管理工作会议，为研究试点阶段；从1994年2项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议，为全面总结推广阶段；从1997年西安项目管理工作会议到2000年，为完善和深化规范项目管理阶段；从2001年中国加入WTO至今，为创新发展阶段。1.2 工程项目成本管理的概念工程项目成本管理是指在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对施工过程中所发生的费用，通过计划、组织控制和协调等活动实现成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。以市场价格为标准。确立项目成本观念。在规范的市场条件下，低成本竞争是建筑施工企业重要的竞争手段，而对工程项目的成本进行有效的管理，是建筑施丁企业获得利润的保证，直接影响企业的经济效益。在以往的工程项目成本管理模式中，由于缺乏对项目成本的动态跟踪管理及有效的全面管理手段，使得各项成本管理职能不能很好地实现。如何加强工程项目成本管理，提高企业效益，关系到工程项日企业的生死存亡，因此，建筑施丁企业业必须要以市场价格为标准，确立项目成本观念。建立成本控制流程提高成本管理水平。前馈控制的应用：前馈控制，在社会经济系统可以通俗的称之为“事前控制”。它在项目成本控制中的应用可以分为两个方面一方面，根据企业本部统一的成本控制规定，结合项目的具体情况，制订出适合项目实际情况的成本控制J=作制度，以此来约束各项费用开支，预防偏差和浪费的发生：另一方面，研究项目施T过程中，可能出现的影响成本目标实现的重大干扰情况，采取预防措施，以避免干扰的发生或减轻干扰对成本的影响程度。如季节性施丁、地质条件、城市施工的地下管线等等。这种情况如不事先采取预防措施。一旦出现，对成本的影响就会很大。在制订项目成本控制丁作制度、制订降低工程成本控制措施之前，还应做好许多密切相关的1：作。这些工作的好坏对成本控制目标的实现影响重大，主要有：1建立科学、严密的项目组织系统，确定项目中各成本中心及其责任、权利和利益。2确定最佳的施工方案。3对项目所有的成员进行有计划的培训，使其能胜任本职工作。4对全体职工宣传各种成本目标和考核标准。5建立责、权、利相结合的奖惩制度。反馈控制的应用。正反馈，有合理的成本考核及奖惩制度即可。负反馈控制也可称为日常控制。一个完整的项目成本控制过程包括下列四个步骤：1建屯标准成本。2用标准成本来衡量项目当前的实际成本，这可以通过及时、准确地成本核算来达到。3比较标准成本与实际成本，分析偏差原因。4及时采取纠正偏差的措施。1.3 工程项目成本管理的原则工程项目成本管理是施工企业面对的重要课题，成本管理的好与坏直接关系到施工企业的经济效益，也关系到企业的生存和发展。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下。对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动；它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。工程项目的成本管理应根据近年来的施工工程的建设实践通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面，遵循以下原则：1.3.1 领导者推动、全员参与管理活动的原则领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标，组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理，实现企业成本目标的内部环境，而管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。所以，在有好的管理方针的同时，必须全面提高人的积极性和创造性，才能搞好项目施工成本管理。1.3.2 目标分解责任明确的原则企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同，确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。1.3.3 管理层次与管理内容一致性原则为完成成本目标，就必须建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称，否则就会发生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭曲。2 工程项目成本管理的主要内容施工项目成本管理式建筑业企业施工项目管理体系中的一个子系统，根据建设工程项目管理规范（GB/T50326-2001）的规定：“项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。”具体流程见图-1。项目成本是项目施工工程中各种耗费的中和。项目产品价格一旦确定，成本就是决定因素，这个任务是由项目管理来完成的。施工项目管理中的质量、工期。安全、合同的管理等，都与成本息息相关。而成本管理离不开成本的预测、计划、控制、核算和分析、考核等系统化运动。因此，施工项目管理的水平，集中体现在成本管理水平上。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核6个工作流程。2.1 成本预测成本预测的内容主要是使用科学的方法、结合中标价根据个项目的施工条件、施工设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。而项目成本主要包括直接费、间接费、利润税金几个大的方面。采用清单计价投标的工程，施工前，项目部必须结合市场情况及定额材料、机械等进行直接费的计算，并结合公司实际情况进行间接费用及利润、税金的测算，从而得出项目的估算成本。一般从以下几个方面进行预测。2.1.1 人工费、材料费、机械费用预测 (1)分析工程项目采用的人工费单单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价对人工费作调整。 (2)分析材料费占建安工程费的比重，并应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材周转材料、其他材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点。购买价、运输方式及装卸费等，分析清单证规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，汇总分析预算中的其他材料费。 (3)分析机械使用费，根据施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此，要测算实际将要发生的机械使用费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。2.1.2 施工方案引起费用变化的预测工程项目中标中，必须结合施工现场的实际情况制定技术上线进可行和经济上合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。2.1.3 辅助工程费的预测辅助工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可或缺的。例如，建渣场外运输、成品保护费等，也需要根据实施性施工组织设计做好具体的实际的预算、预测、2.1.4 临时设施费的预测临时设施费的预测应详细地调查，充分地比较，并根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中经验数据确定目标值。2.1.5 成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中不可预知的可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行：(1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征、地质特征等；(2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；(3)对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面；(4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析；(5)对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可正确处理工期与成本的关系，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。2.2 成本控制项目施工成本的控制是在成本发生的过程中，对成本进行的监督检查。成本控制是一个动态过程，这决定了成本的过程控制是成本管理的重点和难点。围绕成本目标，确定成本控制原则。施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制一般应遵循的原则有：项目全员成本控制原则；项目全过程成本控制原则；时效性原则；成本目标风险分担的原则；例外管理原则；开源与节流相结合的原则6方面。根据项目施工成本控制的原则，成本控制的方法有很多，只要在满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制的目的的方法都是好方法。根据工程的具体情况选择与相适应的控制手段和控制方法，下面，介绍3种成本控制的方法。2.2.1 以目标成本控制成本支出，实行“以收定支”的处理方法(1)人工费的控制。在合同签定后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍，最好通过招投标方式确定，平方米包干单价方式，尽量不留活口，以便进行成本预测及管理。在施工过程中，应严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出。每月核对，发现超支现象及时分析原因。同时要加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。采取人工费招标是控制人工费的一种有效方法。嶙江峰阁机电安装二期工程就是采取人工费招标的方式来控制的，招标方的目的性很明确，通过市场竞争机制，降低工程人工费的开支，从而节约成本，创造更大的效益。(2)材料费的控制。 材料消耗量的控制。建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制。材料成本是整个项目成本的最主要环节。材料进场价格的控制。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费=工程量定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。如能取得甲方的谅解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出，用于构件加工费以及各分包工程费的控制。2.2.2 用工期和成本同步方法控制成本长期以来，我国的施工企业编制施工进度计划是为安排施工进度和组织流水作业服务的，很少与成本控制相结合。实质上，成本控制与施工计划管理，成本与进度之间有着必然的同步关系。因为成本是伴随施工的进行而发生的，如果成本与进度不对应，则必然会出现虚盈或虚亏的不正常现象。 (1)按照适时的更新进度计划进行成本控制施工成本的开支与计划不相符，往往由两个因素引起：一是在某道工序上的成本开支超出计划；二是某道工序的施工进度与计划不符合。因此，要找出成本变化的真正的原因，实施良好有效的成本控制措施，必须与进度计划的适时更新相结合。 (2)利用s曲线图进行成本控制以不同施工阶段的计划成本可以绘制成本预测控制S曲线，在S曲线控制下，不同阶段的实际成本将与目标成本得到了清晰的对比，一旦某阶段实际成本曲线越过了目标成本曲线，则实际成本超出目标成本，则项目部应马上分析实际成本的超出原因，找出成本超支的具体环节，总结经验，并制定出相应的措施，通过下一阶段的工作及时有效降低成本，从而达到扩大效益的目的。2.3 成本控制的有效途径2.3.1 采取组织措施控制工程成本首先，要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理，应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了，责任却不明的问题。2.3.2 采取技术措施控制工程成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。2.3.3 采取经济措施控制工程成本 (1)人工费控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般在8一12左右，所以要严格控制人工费。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标，并分组进行控制。要提高工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率；根据工程项目所属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。 (2)材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65一80，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：坚持按定额确定的材料消费量：实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收；坚持余料回收，降低料耗水平；3H强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。买价控制：通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制：合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。(3)机械费的控制。施工前进行新购设备或设备租赁的经济指标比选，确定设备租赁或购买方案。施工过程中，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管理，工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。2.3.4 加强质量管理,控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。2.3.5 加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理中的主动控制和被动控制，主动控制意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是在字里行间寻找主动控制和被动控制的措施。总之，成本预测为成本确立的目标，成本控制才有针对性；不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了。2.4 结论施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。作为项目管理人员，肩负着为企业争取最大效益的责任，实际工作中只要勤于学习，善于积累，注重技术且与经济管理有机结合，才能取得最大效益。3 工程项目成本管理中存在的问题3.1 对于成本的理解上的偏差成本费用包括直接费用和间接费用两部分。其中，直接费用相当于生产成本，由人工费、材料费、施工机械使用费等组成；间接费用则包括管理费等隐形费用。在成本管理中，往往管理层仅仅注意到对直接费用的控制，而忽视了问接费用。目前，国内企业普遍存在重视生产成本，轻视质量成本、工期成本的问题，对施工中出现的间接成本只是顺其自然，不加控制。但在实际操作中，间接成本有可能造成更大的浪费。3.2 缺乏完善的责、权、剩相结合的成本管理体制坚持责、权、利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业由于每个部门、每个岗位责权利不相对应，而造成无法考核其优劣。以致于出现了干多于少一个样，干好干坏一个样的局面；或者即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果。或是只奖不罚，奖罚不到位的做法，会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。3.3 忽视质量成本和工期成本管理与控制质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强词工程质量。而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。3.4 施工企业忽视材料成本管理依据施工企业的经验数据，材料成本(施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用)约占整个工程成本的55一70，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。4 加强工程项目成本管理的措施4.1 毫立规范、统一的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。规范的成本管理体制，应以经济效益为中心，按照统一领导，分级负责、归口管理的原则，对成本管理体系中各个部门、各个人员的工作职责和工作范围进行明确的界定。赋予相应的管理权限，真正做到责任到人。成本管理部门应编制合理的成本预算，并建立起科学的评价体系，根据成本中心履行责任的结果，兑现经济利益和惩罚措施。各个成本中心按照成本预算，优化施工组织，做好预测分析，采用先进的技术、工艺、限额用工、限额发料、限价采购，进行全过程控制。通过层层落实，逐级负责，使一切有章可循，有据可查。只有建立起清晰、明确的责任中心，树立和提高每一位员工自身的成本意识，才能形成成本控制的内在动力。4.2 搞好成本预测，确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。4.3 加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。4.4 通过工期成本控制，降低工程成本工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，因此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。4.5 制定合理的材料管理制度要建立健全材料管理制度，坚持材料采购集体决策，主要材料实行集中采购供应。做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料，也可选择一些信誉好、质量好、价格优惠的供货销售单位作为定点采购单位。坚持材料验收和出入库制度，完善材料出入库手续，建立工地材料出库限额领料制度。减少材料积压，防止超储积压，降低存储成本。减少材料购、运、收发、保管环节，减少材料的二次搬运费。选择合理的运输方式，降低运输费用。5 结束语 总之，项目成本管理的优劣将直接关系到企